Библиотека :)

Стоп-слово «да». 37 способов доминировать в любых переговорах [litres] (пер. Азалия Дамировна Сайфуллина) 1988K - Джеб Блаунт (скачать epub) (скачать mobi) (скачать fb2)

Джеб Блаунт Стоп-слово «да». 37 способов доминировать в любых переговорах

INKED. The Ultimate Guide to Powerful Closing and Sales Negotiation Tactics that Unlock YES and Seal the Deal

Jeb Blount

Copyright © 2020 by Jeb Blount. All Rights Reserved.

This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

Published by arrangement with Proprietor via Igor Korzhenevskiy of Alexander Korzhenevski Agency

*Упоминаемые в книге социальные сети Facebook и Instagram запрещены на территории Российской Федерации на основании осуществления экстремистской деятельности.

© Сайфуллина А., перевод на русский язык, 2022

© ООО «Издательство «Эксмо», 2024

Предисловие

Верно говорят: вся наша жизнь – сплошные переговоры. Особенно если ты продавец! Тем удивительнее, как мало продавцов ведет их грамотно.

Эта великолепная, необходимая каждому специалисту по продажам книга с метким названием – исчерпывающее руководство, которое не просто учит безупречно вести переговоры; оно, как и обещано, помогает заключать как можно больше сделок, уступая как можно меньше в условиях и стоимости.

Современные покупатели слишком уж часто видят в специалистах по продажам не более чем посредников, просто доносящих сведения о продукте и ни на что не влияющих. Такие продавцы не ведут процесс продажи, не могут связать между собой ценность и цену – и в итоге пропадают в «логове закупщиков», вынужденные играть по правилам покупателя или продавать продукт строго по установленной цене. Их не назвать успешными, они не выделяются на фоне конкурентов сами и не в силах грамотно представить свой товар. Естественно, заключить (выгодную) сделку с покупателем им не светит.

Вот уже тридцать лет я являюсь топовым продавцом, за свой век я прочел десятки книг о продажах. Однако в издании обнаружил больше полезных наблюдений и выводов о переговорах, чем во всех прочитанных мной прежде текстах, вместе взятых! Уверен, вас ждет то же самое. Все потому, что книгу, которую вы сейчас читаете (или прослушиваете), написал самый востребованный на сегодняшний день коуч – нарочно для специалистов по продажам.

Это издание, основанное на реальной жизни, действенное пособие, битком набитое советами и приемами, позволяющими закрыть сделку на максимально выгодных условиях. Если вам хочется закрывать больше сделок, получать больше комиссионных, выполнять план продаж и стать элитным специалистом, обязательно прочтите эту книгу.

Почему же Джеб Блаунт настолько востребован, буквально живет в отелях, и почему его с любовью называют «самым трудолюбивым представителем сферы продаж»? Да потому что он обучает по-настоящему полезным подходам! И одна из основных мыслей, которую Джеб желает донести до читателей книги, заключается в том, что переговоры – закономерный итог процесса продажи, а не что-то отдельное. Джеб изящно дает понять, что не существует «хитростей», уловок или инструментов, позволяющих победить в любых переговорах без нудной подготовки. Чтобы успешно закрыть сделку, необходимо эффективно пройти через все этапы процесса продажи, выработать грамотное отношение к делу, научиться планировать свою деятельность, обладать тактическим мышлением, знать, как работать с покупателем, и развивать эмоциональный интеллект.

Книга одновременно и озадачивает, и развлекает. Забудьте о предвзятости и откройтесь новому опыту. В книге без прикрас описана суровая действительность мира продаж. Одна из важнейших (и лично для меня – уязвляющих) истин заключается в том, что успешные переговоры невозможны без умения держать себя в руках, а продавцы сами себя губят, когда дают волю разрушительным переживаниям. Если вы, как и я, часто сами пускаете переговоры под откос из-за эмоций, то вам особенно будут полезны наставления Джеба о том, как сохранять невозмутимость.

Никогда прежде продавцам не было настолько важно учиться вести переговоры. Сегодня покупатели и закупщики нарочно учатся «получать преимущество на поле» и во все глаза следят за процессом покупки. Благодаря этой книге вы узнаете, как не позволить покупателю низвести вас до уровня «не более чем посредника» и как выгодно выделиться на фоне конкурентов.

Книга полностью отражает личность автора: Джеб Блаунт предельно сосредоточен на полезных советах и почти не останавливается на «хитростях» и «уловках». Следуйте его указаниям – и вы станете мастером переговоров. Приятного чтения (или прослушивания)!

– Майк Вейнберг,

автор книги «NewSales. Simplified»

Часть I Основы переговоров о продаже

Глава 1 Переговоры о продаже как отдельная наука

Глубокая ночь. На небе – ни звездочки. Темно. Холодно. Идет снег. В руках у нас мобильник – без него с вооруженным преступником, захватившим обитателей собственного дома, не связаться. Во власти негодяя три заложника. Он угрожает убить их всех.

Угроза отнюдь не пустая. Он уже дал волю жестокости – застрелил собственную супругу. К прибытию полиции преступник успел взять в заложники свекра со свекровью и приемную дочь.

Еще один удручающий случай домашнего насилия. Любые попытки начать переговоры были тщетны, преступник отказывался решать дело миром.

Когда на месте оказался я, все было совсем худо. Он разбушевался настолько, что выпустил несколько очередей по спецназовцам, скрывающимся в лесу. Негодяя окружили. Загнали в угол. Это не человек – зверь. И терять ему нечего.

Я чудом убедил преступника опустить оружие и освободить заложников. Мне уже не впервой сталкиваться с подобным…

Возвращаемся в действительность

Ладно, хватит! Рассказ выше – полная чушь. Я веду переговоры не с преступниками, а с покупателями. Никто в здравом уме не отправит меня освобождать заложников. Не поймите меня неверно. Я зарабатываю тем, что почти ежедневно веду переговоры. Но не настолько важные. В сфере продаж вопросов жизни и смерти не бывает (пусть даже порой кажется иначе).

Однако многие книги о переговорах начинаются именно с таких вот напряженных рассказов о том, как кто-то героически убеждает в чем-то совет директоров, разбирается с террористами, вызволяет заложников, способствует слиянию громадных корпораций, улаживает громкие судебные тяжбы, спасает от кризиса отношения между целыми государствами. Автор такой книги, словно сверхчеловек, благодаря своим навыкам творит истинные чудеса.

Его рассказы, все такие пафосные и суровые, приводят читателя в восторг. Потому и книги с ними разлетаются как горячие пирожки. Нам нравится представлять себя на месте супергероя, который невозмутимо разворачивает происходящее в свою пользу и спасает мир. Который излучает обаяние и за словом в карман не лезет.

Однако, насколько бы привлекательными и убедительными ни были эти истории, они не имеют ничего общего с продажами. Случаи, примеры и приемы в них посвящены:

• сложным переговорам, где на кону стоят большие суммы, а у каждой из сторон – широкий выбор. Такие переговоры больше походят на противостояние – кто кого;

• ситуациям на грани жизни и смерти, когда ни одна из сторон не может уступить;

• полицейским и военным операциям, в ходе которых проваливать переговоры нельзя, иначе жди ужасных последствий;

• государственным, дипломатическим и международным переговорам, когда на кону судьбы целых государств;

• сделкам, связанным со слиянием компаний или недвижимостью;

• судебным разбирательствам, в том числе касающимся авторского права, интеллектуальной собственности и коллективных исков;

• решению разногласий и споров, в том числе семейных, личных и деловых;

• продвижению по карьерной лестнице и обсуждению заработной платы;

• переговорам о продаже от лица покупателя.

Опубликовано огромное количество работ о том, как вести переговоры по личным, деловым, дипломатическим, юридическим и правоохранительным вопросам. Некоторые уже стали классикой. Многие вошли в число бестселлеров. Благодаря этим изданиям (и сопровождающим их курсам) можно получить полезные знания.

Вот только есть одно «но». Книги не научат, как вести переговоры особого порядка, переговоры, проходящие стремительно и часто, переговоры, а также которые приходится вести 99 % специалистов по продажам.

Коучи не помогут

Источники, посвященные непосредственно переговорам о продаже, конечно, существуют. Однако обычно в них ошибочно (и, возможно, высокомерно) заявляют, что переговоры о продаже ни капли не отличаются от любых других и что к ним применимы те же навыки, тактики, сценарии и условия. В итоге переговоры о продаже рассматриваются наряду с дипломатическими и судебными. А ведь разница между ними огромна.

Вдобавок лишь редкие специалисты в области продаж, если обладают способностью к писательству, решаются написать книгу-другую о переговорах с точки зрения продавца. Уже ставшая классикой книга Патрика Тинни «Unlocking Yes: Sales Negotiation Lessons & Strategy»^[1] – редкое исключение из правила.

Из того правила, согласно которому многие специалисты и коучи в сфере продаж не любят обсуждать переговоры и всеми способами пытаются обойти неуютную тему стороной. А поскольку многие из тех же коучей вообще ничего не смыслят в переговорах, их подопечные зачастую усваивают не что-то полезное, а чушь несусветную. Неудивительно, что потом, за столом переговоров, они просто-напросто теряются.

Переговоры о продаже – это скука

Все лишь усугубляется тем, что переговоры о продаже скучные. Не то что переговоры между юристами Apple и Qualcomm, разрабатывающими патент и обсуждающими отчисления. Или между китайскими и американскими дипломатами, пытающимися заключить торговую сделку. Статьи о таких переговорах украшают передовицу деловой газеты The Wall Street Journal.

А вот когда…

Мария, делопроизводитель SaaS-компании из Сан-Франциско, ведет переговоры о ценах на программное обеспечение со средней по доходам компанией из техасского Уэйко…

Джоуи готовится к переговорам о продаже нового комбайна фермеру из центра Пенсильвании…

Джессика ведет переговоры с генеральным директором небольшой логистической компании из Де-Мойна, которая желает арендовать коммерческие грузовики…

Правин обсуждает с крупным предприятием из Нью-Дели контракт на закупку офисной мебели…

Кендра ведет переговоры в надежде заключить долгосрочный контракт на обслуживание помещений в больнице Сингапура…

Колтон обсуждает трехлетний контракт, что позволит арендовать униформу для 32 сотрудников завода в городе Гранд-Рапидс…

Или Робин из моей команды стремится заключить контракт о профессиональной подготовке недавно принятых на работу бухгалтеров из Далласа…

…всем плевать.

Всем, кроме, конечно, самих продавцов, чье вознаграждение напрямую зависит от исхода. И компаний, ожидающих прибыли, – а значит, и выгодных сделок.

Ежедневно по всему земному шару проводятся миллионы переговоров о продаже. Лишь некоторые из них (и то, если повезет) обсуждают на первых страницах газет.

Да, бывают переговоры особого порядка. Если какой-нибудь глобальный менеджер по работе с клиентами продлит действие контракта с покупателем, то это заметят. Если стартапу удастся ухватить удачу за хвост, в него потоком начнут вливать венчурный капитал. Однако, вообще-то подобные случаи – редкость в сравнении с переговорами обыденными, из каких в основном и состоит работа специалиста по продажам.

Тем не менее в ходе таких переговоров из рук в руки переходят миллиарды долларов, рупий, евро, фунтов, песо, юаней, иен (и иных валют). Казалось бы, обыденность, тем не менее она напрямую влияет на прибыль, рыночную стоимость, удержание клиентов и долговечность предприятия, от чьего лица выступает специалист по продажам.

Примечание автора

В книге для описания людей, компаний и обстоятельств я использую следующие термины:

• стол переговоров – образное наименование любой платформы, где проводятся переговоры. Может относиться и к очной встрече, и к телефонному звонку, и к видеоконференции, и к электронной переписке;

• заинтересованное лицо – представитель клиента (потенциального или реального), с которым взаимодействует продавец. Он может занимать различные должности, иметь различные обязанности и обладать различной степенью влияния;

• группа заинтересованных лиц – ряд участников сделки, которые отвечают за выбор предпочтительного поставщика;

• покупатель – заинтересованное лицо, находящееся за столом переговоров и ведущее переговоры о продаже;

• клиент (потенциальный или реальный) – предприятие, компания или организация, от чьего лица выступает заинтересованное лицо.

Я часто чередую термины, чтобы не повторяться и не наскучить читателю.

Глава 2 Продавцы ничего не смыслят в переговорах

Прежде чем мы продолжим, позвольте поделиться опытом недавних переговоров с одним делопроизводителем – представителем поставщика, с которым я сотрудничаю. Они велись по электронной почте.

Для начала – предыстория:

• с этим поставщиком меня связывает несколько контрактов, у нас прекрасные деловые отношения;

• я считаю поставщика надежным, а потому даже не рассматриваю иных кандидатур на сотрудничество;

• найти другого такого же поставщика будет очень тяжело;

• я виделся с делопроизводителем и его подчиненными еще до переговоров. Тогда я вкратце описал свой проект, обозначил приблизительный бюджет в 22 000 долларов и попросил выслать текст соглашения.

Четверг, 10 утра – неделю спустя. Я получаю от делопроизводителя электронное письмо. Мне предлагают созвониться. Я отвечаю, что занят – консультирую сотрудников клиента – и созвониться могу только на следующей неделе. Напоминаю, чтобы мне выслали текст соглашения. Меня спрашивают, можно ли завтра встретиться. Я еще раз объясняю: у меня тренинги. Свободное время будет только на следующей неделе.

Наша переписка выглядит так:

Делопроизводитель (открывает переговоры по электронной почте днем во вторник, в 2 часа 54 минуты): сообщает, как они вместе с подчиненными «оценили требования к проекту и пришли к выводу, что готовы выполнить его минимум за 35 000 долларов». По словам самого делопроизводителя, «эта сумма позволит хотя бы не уйти в минус».

Я: «Понимаю, однако наш бюджет ограничен. Не могли бы вы, пожалуйста, отправить подробную смету? Мы с коллегами посмотрим, чем можно пренебречь, чтобы вписаться в нужную сумму».

Делопроизводитель: «Можем ли мы обсудить вопрос завтра в 9 утра по телефону?»

Я: «Нет. Я уже дважды сказал, что нахожусь у клиента – веду тренинги. До следующей недели у меня не будет времени на звонок. Пожалуйста, отправьте мне подробную смету. Мы решим, что убрать. Уверен, нам удастся вписаться в бюджет, не потеряв значительно в качестве».

Делопроизводитель: «Рассчитал все по минимуму. Удалось снизить сумму до 32 000 долларов. Дальше уже некуда».

Я: не отвечаю. Иду в спортзал, ужинаю, читаю книгу и рано ложусь спать.

Делопроизводитель (пишет в 9 утра в пятницу): «Джеб, я снова все пересчитал. Получилось снизить цену до 29 000 долларов. Это максимальная скидка, на которую мы способны, и то – лишь из уважения к вам».

Заметьте: подробной сметы я до сих пор не получил.

Я: не отвечаю, поскольку отключил телефон перед тренингом для сотрудников клиента.

Делопроизводитель (пишет днем в 12 часов 11 минут): «Здравствуйте, Джеб. Вы получили сообщение о том, что стоимость проекта можно снизить до 29 тысяч? Я высылаю соглашение?»

Я (в 12:51): после обеда ненадолго заглядываю в телефон – и вижу входящее письмо. По неким причинам мне приходится завершить программу тренингов раньше задуманного и отправиться в аэропорт. Я отмечаю письмо от делопроизводителя как непрочитанное – займусь им позже.

Делопроизводитель (в 4 часа дня): «Джеб, я с добрыми новостями! Мы тут всей командой подумали и решили, что такому ценному покупателю можно уступить еще больше. Нас устраивает сумма в 23 000 долларов. Мы очень благодарны вам и вашей команде за сотрудничество. Конечно, означенная сумма слегка превышает ваш бюджет. Вас устроит?»

Я (пишу в 4 часа дня 59 минут, пока стою в очереди на посадку): «Устроит. Пожалуйста, отправьте мне подробную смету и контракт. Мы все подпишем».

В итоге делопроизводитель сделал скидку в 12 000 долларов (34 % от первоначальной стоимости) вообще без моего участия. А еще попался на том, что, очевидно, слукавил в начале.

Вы, должно быть, думаете сейчас: «Тебе просто не повезло, Джеб. Это скорее исключение, чем правило. Обычно все бывает не так».

Спешу разочаровать. Так бывает почти всегда, со всеми и всюду. И, как ни прискорбно, к концу месяца, квартала, года продавцы ошибаются только чаще.

Я наблюдаю за тем, как мои клиенты предлагают покупателям максимальную скидку, хотя их о ней даже не просили. Как стремительно они соглашаются на условия покупателя и пренебрегают тем, за что могли бы получить дополнительную плату. Как они не справляются с собой, поскольку не умеют. Как ведут переговоры с позиции слабого, а в качестве конкурентного преимущества используют только скидки и бонусы.

Авторы всевозможных книг об искусстве переговоров поголовно заявляют: в бизнесе, как и в жизни вообще, никуда без переговоров; для людей естественно вести переговоры в любых жизненных обстоятельствах. Однако, несмотря на то что переговоры для нас «естественны», а для специалистов по продажам – тем более, необходимо признать жестокую и неопровержимую истину: большинство специалистов по продажам ничего не смыслят в них. У того, почему покупатель в итоге зачастую лишает продавца всех комиссионных, есть несколько причин.

Несдержанность

Успешные переговоры невозможны без умения держать себя в руках. Если продавец заключает невыгодную для себя сделку, совсем как в примере выше, то в 90 случаях из 100 он делает это из-за неспособности справляться с губительными переживаниями. Страх, неуверенность, злость, увлеченность, услужливость, отчаяние лишают продавца способности мыслить ясно и вести переговоры с холодной головой.

Неграмотность и неопытность

Руководители ужасно давят на специалистов по продажам необходимостью выполнять определенные планы, а потом сами жалуются, что те недостаточно жестко ведут переговоры. Мол, «можно было вытянуть из покупателя и побольше».

Однако никто не спешит вкладываться в обучение искусству ведения переговоров о продаже.

Специалистов никто не учит и не призывает учиться. Будто все продавцы по определению умеют грамотно вести переговоры.

Если компания все-таки предлагает сотрудникам пройти какие-то курсы, они зачастую лишь отдаленно связаны с действительностью. Переговоры о продаже там рассматриваются в отрыве от самих продаж.

Что хуже, курсы обычно ведутся представителями совсем другой компании, которая специализируется на обучении искусству ведения просто переговоров – НЕ переговоров о продаже. Поскольку преподаватели сами продажами не занимаются, им не удается как следует все подать и разъяснить.

Я двадцать лет занимался продажами (как продавец и как руководитель), однако лишь однажды посещал курсы, посвященные переговорам. Наш менеджер по продажам из собственного кошелька оплатил услуги компании, специализировавшейся на обучении навыкам ведения переговоров. Меня в основном учили вести переговоры от лица покупателя. А когда обучение закончилось, мы всех поблагодарили и пошли работать дальше.

Да, нам дали знания, однако их долговечность была под большим вопросом. Руководители, особенно в области продаж, никак не поймут, что умения теряются без должной отработки. Проходит время – и продавец все забывает. Поэтому, если компания хочет поддерживать качество ведения переговоров, необходимо не только давать сотрудникам знания, но и постоянно освежать их.

Обращаюсь к руководителям: если вы хотите получать как можно больше прибыли, обучайте сотрудников ключевым компетенциям, навыкам, тактикам и психологическим приемам, полезным во время переговоров о продаже. Иначе нечего винить сотрудников: это вы не захотели вытянуть из покупателя побольше.

Нежелание саморазвиваться

Продавец без переговоров – не продавец. Не важно, кто вы и что продаете, вести переговоры с покупателем вам придется.

Так уж вышло, что в компаниях, где я работал, вести переговоры не учили. Однако мне хотелось прилично зарабатывать, и потому я твердо решил оттачивать навыки и даже готов был платить. Итак, я начал усердно вкладываться в самообразование. Я читал всевозможные пособия по переговорам, за собственные средства посещал мастер-классы, а также искал наставников, способных помочь мне отработать стратегии и тактики, необходимые для успешных переговоров.

Знания – сила. А в сфере продаж – еще и деньги. Чтобы стать хорошим продавцом, всегда надо идти в ногу со временем, не терять хватки и безупречно вести переговоры, необходимо вкладывать в себя деньги, время и усилия, читая книги, слушая их аудиоверсии, посещая мастер-классы и проходя онлайн-курсы. Чтобы следить за всеми изменениями в своей индустрии и профессии, необходимо подписываться на рассылки, подкасты, торговые журналы, промышленные издания, блоги и публикации о продажах.

Если куда-то едете, не теряйте времени даром. Специалисты по продажам в среднем час-два тратят на то, чтобы добраться до работы. Торговый представитель в среднем четыре-пять часов проводит в поездках. Превратите поезд, такси, автобус, самолет или личный автомобиль в передвижной университет.

Вместо того чтобы слушать музыку или радио, учитесь. Прослушивание аудиокурсов по личному и профессиональному развитию во время поездок окупается получше университетского образования.

Вспомните рассказ выше. Сколько комиссионных потерял делопроизводитель в течение года просто потому, что не умеет вести переговоры? Не повторяйте за ним.

Подкованные покупатели

У покупателей, как правило, больше власти за столом переговоров, а значит, они заведомо находятся в более выгодном положении, чем продавцы. Тому есть несколько причин:

1. Опыт. Покупатели, особенно профессиональные закупщики, обычно имеют огромный опыт общения с продавцами. Поэтому последние зачастую выглядят любителями. Словно команда из местной секции по футболу, которую выпустили играть против профессиональных спортсменов. Преимущество в опыте явно не на стороне продавца.

2. знания. Покупателям обычно известно больше, чем продавцам. Они рассматривают презентации и предложения сразу от нескольких поставщиков. Могут сравнить технические характеристики, продукты, услуги и цены. Как правило, изучают конкурирующие компании и условия рынка намного тщательнее самих продавцов. Благодаря этому у них больше власти и рычагов влияния.

3. варианты. У покупателя обычно выбор шире, чем у продавца. Благодаря чему проще укреплять свое положение и держать себя в руках.

Отсутствие вариантов

Важнейшая причина, по которой продавец оказывается в невыгодном положении и теряет власть над собой за столом переговоров, – отсутствие вариантов. Если у продавца из потенциальных клиентов только тот, что сидит по ту сторону стола переговоров, срабатывает всеобщий закон торговой подлости:

1. Чем сильнее продавцу нужна сделка, тем больше он уступит в ходе переговоров.

2. Чем сильнее продавцу нужна сделка, тем ниже вероятность ее заключить.

Другими словами, если у вас больше нет потенциальных клиентов, вы отчаянно стремитесь заключить сделку с этим. А отчаяние пускает переговоры под откос.

Чтобы стать хорошим продавцом, придется искать как можно больше потенциальных клиентов. Длинный список позволит вам вести переговоры спокойно, расслабленно, уверенно, будто сделка в первую очередь нужна совсем не вам.

Глава 3 Дьявол – в скидках: зачем брать меньше?

Специалистов по продажам едва ли не тошнит от заявлений о том, что важна не цена, а ценность. Уверен, вам уже оскомину набили словосочетания в духе «продавайте, исходя из ценности, а не цены», «демонстрируйте ценность продукта». Спасибо всевозможным руководителям и коучам.

Если доходчиво объяснить покупателю, как ваш продукт повлияет на показатели эффективности его бизнеса, и подкрепить объяснение наглядными примерами, то можно и устранить конкурентов, и укрепить свое положение за столом переговоров.

Если заинтересованное лицо не просто видит цену продукта, а осознает его ценность, ему намного проще сравнить ваш продукт с чужим и сделать выбор в пользу первого.

Однако не стоит полагать, будто цена вовсе ничего не решает. Без нее любые переговоры вообще бессмысленны. Коучи по продажам склонны умалять важность цены, однако специалисты, которым приходится лично выходить на поле битвы, прекрасно понимают, что она решает многое:

• цена – первое, о чем будет думать заинтересованное лицо;

• от цены и связанных с ней условий наверняка зависит, какими будут комиссионные или бонусные отчисления;

• цена и связанные с ней условия напрямую влияют на доход вашей компании;

• если вы не договоритесь о цене, сделки не будет;

• именно цену чаще всего снижают, чтобы добиться согласия.

Да, снижать цену придется часто. В мире живых людей сделок без уступок не бывает. Проблема в том, что большинство продавцов снижает ее в разы сильнее необходимого. Как уже говорилось, они ничего не смыслят в переговорах.

Путь наименьшего сопротивления

У продавцов есть пагубная склонность идти к комиссионным по пути наименьшего сопротивления. В итоге они с командой теряют огромные деньги.

Я понимаю их, поскольку сам через это проходил, сам так поступал и даже сделал себе татуировку и футболку на данную тему. Вы спешите уступить в цене, потому что вам настолько сильно нужна сделка? Или чтобы поскорее все решить и разойтись? Во время самих переговоров кажется, что намного проще и надежнее уступить покупателю как можно больше. Лучше так, чем вовсе ни о чем не договориться.

Когда я только начинал трудовой путь, меня вызвал к себе менеджер по продажам. Шел январь – начинался новый рабочий год. На столе у менеджера лежала схема, где были расписаны все мои прошлогодние сделки – и с первого взгляда становилось очевидным, что в определенный момент я начал заключать их по-иному. По словам менеджера, все изменилось после того, как я выполнил план продаж. Менеджер по порядку показал мне, какие скидки я в среднем делал до и после того, как выполнил план продаж.

Вплоть до третьей недели сентября прошлого года я в среднем скидывал по 22,7 % от цены. Скидки в 20 % не требовали дополнительного одобрения со стороны руководства. 2,7 % прибавились из-за дополнительных скидок, необходимых для особенно крупных сделок – тогда уже приходилось уговаривать руководителей пойти на уступку.

Но стоило мне выполнить норму на год – как мой подход к переговорам изменился до неузнаваемости. Судя по показателям, я стал скидывать в среднем лишь 9 %! А среднее число успешных сделок в месяц только ВОЗРОСЛО.

Как только мне все наглядно продемонстрировали, я осознал истину. Стоило снять с меня ограничения, как я начал общаться с покупателями иначе. Я стал закрывать сделки сознательнее и научился спрашивать и просить.

Заинтересованные лица покорялись. Я уверенно просил полностью оплачивать то, чем прежде пренебрегал, лишь бы получить согласие. Я заключал контракты на более длительный срок и на более выгодных условиях.

Когда мне нужно было выполнить план, я боялся, что, если не сделаю скидку, покупатель уйдет к конкурентам. Однако данные показывали, что все работает иначе. Я перестал подкармливать покупателей большими скидками, а количество успешных сделок возросло. Я заключал сделку за сделкой, причем их стоимость лишь росла, как и мои комиссионные, поскольку выгодные сделки у нас поощрялись щедро.

И когда я понял, как именно заключаю сделки сам, мне стало интересно, существует ли рецепт безупречных переговоров о продаже. Я начал изучать переговоры, оттачивать мастерство их ведения и разрабатывать тактики, позволяющие извлечь как можно больше выгоды. Мои доходы росли, и в итоге я начал откладывать и вкладывать деньги. Я смог накопить себе на пенсию и купить собственное жилье. А еще приобрел несколько забавных «игрушек» для подъездной дорожки. Я смотрел на сверстников и друзей и понимал, что значительно превзошел их.

Важное открытие, изменившее мое представление о переговорах, я сделал, когда мне не было и тридцати. Сегодня, при помощи волшебной капитализации процентов, те деньги, которые я откладывал с особенно крупных комиссионных, только приумножаются. Благодаря этому у меня появилась финансовая свобода, я учредил собственную компанию – Sales Gravy – и спокойно могу позаботиться о стареющих родственниках.

Делая скидку, вы не просто лишаете себя нынешнего дохода – вы лишаете себя будущих накоплений и поступлений. В интернете можно найти целую кучу калькуляторов, которые покажут, насколько ценными со временем станут те деньги, что вы зарабатываете и откладываете сегодня.

Скажем, благодаря прокачанному умению вести переговоры, вы сможете спокойно вкладывать куда-нибудь дополнительные 10 000 долларов в год. Даже со скромной ставкой в 5 % через тридцать лет эти 10 000 долларов превратятся в 44 677 долларов. Это куча денег. И вам ради нее даже не придется делать ничего сверхъестественного. Просто научиться вести переговоры.

Сколько вы теряете из-за скидок?

Упражнение № 1

1. Составьте список всех сделок, которые вы заключили за последние двенадцать месяцев.

2. Далее подсчитайте, какую скидку (в процентах) вы сделали в каждом случае.

3. Сложите все скидки и разделите их на общее количество сделок. Вы получите среднее значение.

4. Теперь запишите, сколько комиссионных и бонусов вы получили с каждой продажи.

5. А дальше доставайте калькулятор, план начисления комиссионных выплат и считайте. Насколько бы увеличился ваш доход, если бы вы в среднем уступали на 5, 10, 15, 20 и так далее процентов меньше?

Ура максимальной скидке

У продавцов есть одна ужасная привычка – сразу же предлагать покупателю максимальную скидку, хотя можно было бы и не спешить. Если продавцу позволено скинуть 20 % от цены, то он зачем-то заявляет об этом еще в начале переговоров. Сознательно или нет, однако он делает все возможное, чтобы переговоры не затягивались, покупатель скорее согласился, стороны заключили уже сделку и разошлись по своим делам.

Еще одна вредная привычка продавцов – стремительно увеличивать скидки. Добавлять сразу по 5, 10, 20 %.

Недавно я работал со штатными специалистами по продажам в одной компании в Сан-Франциско. Вот что я обнаружил. Средняя стартовая скидка составляла 10 %. Буквально каждые переговоры начинались с предложения десятипроцентной скидки. Далее она увеличивалась в арифметической прогрессии: плюс еще 10 %, и еще 10.

Для скидки больше 30 % специалисту уже требовалось одобрение менеджера. Угадайте, какой была средняя скидка по всем новым сделкам? Верно, около 25 %.

Мы решили снизить размер средней скидки до 20 %, не потеряв в количестве сделок и в числе сотрудников, ведущих переговоры. В итоге мы с руководителями команды специалистов по продажам установили три правила:

Снижайте стартовую скидку: стартовая скидка должна быть не выше 5 %. Специалисты по продажам чуть со стульев не падали, когда видели, что покупатели охотно идут им навстречу даже в тех случаях, когда стартовая скидка невысокая.

Будьте непредсказуемы: необязательно увеличивать скидку в арифметической прогрессии. Мы решили, что лучше добавлять к скидке не 5,5 и 5 %, а сначала 4,7, потом 3,1, а затем 2,4 %. В подобном подходе нет никаких закономерностей, а потому покупателя он застает врасплох. Кроме того, добавочный процент каждый раз становится меньше, и покупатель подспудно понимает, что пора бы уже согласиться.

Откажитесь от красивых чисел: точные значения в духе 4,7 % или 47 долларов кажутся человеческому мозгу надежнее округленных 5 % или 50 долларов. Поэтому, если покупателю озвучить точное число, он скорее согласится; если озвучить круглое, он скорее продолжит обсуждение.

Благодаря внедренным правилам к концу недели средняя скидка специалистов по продажам составляла уже не 25, а 17 %. Однако количество заключенных сделок только увеличилось!

Когда руководители все подсчитали, то оказалось, что снижение средней скидки на 8 % увеличило доход компании на 30 миллионов долларов, и ей не пришлось ни нанимать новых сотрудников, ни вкладываться в лидогенерацию и маркетинг.

Когда они оценили пожизненную ежемесячную ценность новых покупателей с учетом средних показателей оттока клиентов и увеличения стоимости сделок с уже имеющимися партнерами, число превысило 200 миллионов долларов. И это еще не считая роста рыночной стоимости, прибыли, которую можно вложить в развитие компании, и последствий дружелюбного общения со спонсорами.

Сколько вы теряете из-за скидок?

Упражнение № 2

Если вы – руководитель, исполнительный директор или владелец бизнеса, на скорую руку оцените, сколько вы можете приобрести, если будете предлагать более низкие скидки. Сделайте следующее:

1. Составьте список всех сделок, заключенных вашими специалистами по продажам за последние двенадцать месяцев.

2. Далее подсчитайте общую скидку (по отношению к первоначальным ценам) для каждой сделки.

3. Сложите все скидки и разделите их на общее количество сделок. Получившееся число – средняя скидка для вашей команды.

4. Подсчитайте, насколько бы увеличилась ваша выручка и прибыль, уменьши вы среднюю скидку на 5, 10, 15, 20 и так далее процентов.

5. Наконец, посчитайте пожизненную ценность новых клиентов при пониженных скидках.

Большинство компаний, совсем как мои клиенты из рассказа выше, после подсчетов ужасаются, сколько прибыли потеряли. А ведь экономить можно не только на скидках. Когда одна фирма, которая пользуется нашими услугами, обучила продавцов давать покупателю на оплату сутки вместо привычных пяти, общий доход тут же увеличился на 1,7 миллиона долларов.

Я бы посоветовал вам собрать всех руководителей и финансистов, после чего добросовестно выполнить упражнение выше. Подумайте, как дополнительная выручка и прибыль могли бы изменить судьбу вашей организации и как отучить специалистов по продаже оставлять неоправданно много денег в кармане у покупателя.

Потом вместе установите разумные цели для продавцов: какие скидки можно предлагать во время переговоров. Не переусердствуйте: если неоправданно занижать скидки, ненароком можно ударить по количеству сделок. Помните: главное – равновесие.

Чтобы выручка росла скорее, а следом за ней и прибыль, причем без немыслимых вложений в расширение штата, масштабные проекты или рекламу с маркетингом, можно просто снизить скидки. Для этого достаточно подсказывать специалистам по продажам, делопроизводителям и командам по работе с клиентами как верно вести переговоры.

Глава 4 Панацеи от всех бед не существует

Своей книгой мне хочется подготовить читателя к самым разным переговорам в сфере продаж и научить вести их действеннее. Конечно, я в основном рассказываю о случаях, когда одна компания желает продать что-то другой, однако предложенные здесь подходы с легкостью применимы и в работе с конечными потребителями.

Тем не менее редкие истины применимы везде и всюду, в том числе и в сфере продаж. Специалист всегда должен учитывать контекст. Делить все на черное и белое нельзя.

Я не могу дать вам подробные алгоритмы, которые стопроцентно сработают во время любых переговоров. Возможно, какие-то из моих советов вам не подойдут. Важно, чтобы во время чтения вы понимали следующее:

• что́ переговоры представляют собой в целом. Комплексные переговоры и переговоры на уровне предприятий не сравнить с транзакционными, когда достаточно один раз позвонить покупателю;

• переговоры с заинтересованным лицом, являющимся сотрудником компании, – не то же самое, что прямые переговоры с владельцем компании;

• переговоры с генеральными и исполнительными директорами значительно отличаются от переговоров с менеджером среднего звена;

• переговоры с закупщиками – отнюдь не то же самое, что переговоры с заинтересованным лицом;

• есть заметная разница между переговорами на уровне компаний и переговорами компании с потребителем;

• переговоры об осязаемых товарах и переговоры о неосязаемых услугах или ПО – разные переговоры.

Однако специалисты по продажам зачастую не выбирают, какие переговоры им вести. Поэтому не бойтесь нового и пользуйтесь идеями, стратегиями, приемами и тактиками, лучше всего подходящими вашему случаю.

Семь правил переговоров о продаже

Существует семь правил, срабатывающих всегда и позволяющих отточить навыки ведения переговоров о продаже. На них основано все, чему я обучаю в этой книге.

Если вы усвоите приведенные ниже правила, то непременно станете мастером переговоров, начнете приносить компании больше прибыли и повысите собственный доход.

Прежде чем вступать в переговоры, завоюйте заинтересованных лиц

Это первое правило переговоров о продаже и наиболее часто нарушаемое. Если начать переговоры не вовремя, уже в самом начале придется идти на большие уступки. Не начинайте переговоры до тех пор, покуда заинтересованные лица (прямо или косвенно) не дадут понять, что вы для них – предпочтительный поставщик.

Если вы начнете переговоры раньше, то будете отрабатывать возражения, объяснять, почему у конкурентов цены ниже, делать скидки, лишь бы от вас не отказались: делать что угодно, но не вести переговоры о продаже.

Главное – победа

Забудьте о взаимной выгоде и боритесь за собственную. Специалист по продажам не может воевать сразу по обе стороны. Чтобы переговоры заканчивались в вашу пользу, необходимо прекрасно представлять, на каких клетках шахматной доски находятся фигуры. Только тогда имеет смысл вступать в игру, поскольку становится ясно, как поставить противнику мат.

Расстраивать покупателя нельзя

В ходе любых (кроме разве что транзакционных) переговоров важно помнить: расстраивать покупателя нельзя. Если вы хотите, чтобы сотрудничество было долгим, нельзя излишне упрямиться или использовать грязные приемы. Другими словами, необходимо и стремиться к победе, и не расстраивать покупателя, что вполне возможно сочетать. Просто нужно одновременно и прислушиваться к покупателю, и не забывать о себе.

Побеждает тот, кто лучше держит себя в руках

Во время переговоров о продаже желаемое чаще всего получает тот, кто лучше держит себя в руках. Невозмутимость – альфа и омега переговоров о продаже.

К безупречным переговорам о продаже ведет безупречный процесс продажи

На самом деле ключ к успешным переговорам – успешный процесс продажи. Никакие ходы, приемы и игры не защитят вас от провала лучше грамотно организованного процесса.

Чтобы заключать выгодные сделки, подбирать аргументы в свою защиту, ловко отбиваться от любых возражений и набирать необходимые для победы рычаги влияния, нужно последовательно преодолевать все этапы процесса продажи – шаг за шагом, шаг за шагом.

Никогда не уступайте рычаги влияния безвозмездно

Если у вас есть что-то, что нужно покупателю, – значит, в ваших руках находится рычаг влияния. Благодаря ему вам проще воздействовать на поведение покупателя, менять его представление о времени, отстаивать свои позиции и решать, в чем уступить. Так что рычаги влияния – это своего рода валюта. И относиться к ним нужно так же, как к валюте. Они ценны, а потому уступать их безвозмездно нельзя. Хороший продавец ни за что не уступит покупателю влияние, если не получит взамен что-то равноценное или более ценное.

Чем меньше у покупателя вариантов, тем лучше

Чем больше у покупателя вариантов, тем сильнее он за столом переговоров. И тем слабее вы. Поэтому во время процесса продажи в первую очередь старайтесь устранять иные варианты, кроме сделки с вами.

В князи – без грязи

Если вы представляете, чем я занимаюсь, то знаете, что я не использую грязных приемов. Они работают лишь на словах, а на деле портят репутацию, не более. Мне помогают преуспеть основы. Даже если они отнюдь не такие веселые, красивые, новаторские и привлекательные, как хитроумные ловушки.

Моя задача – обучить вас искусству переговоров и, как следствие, увеличить ваш доход. Не хватало еще, чтобы я предлагал вам жульничать. Суровая истина заключается в том, что не существует никаких волшебных заклинаний или тайных кнопок, способных сделать вас хорошим продавцом. Не существует безотказных приемов, благодаря которым вы всегда будете на коне.

Успех переговоров во многом зависит от того, насколько хорошо вы управляете процессом продажи. Вам необходимо знать основы того, как набирать потенциальных клиентов, преодолевать различные этапы, держать себя в руках, общаться с людьми и влиять на них.

Переговоры зачастую проходят быстро, так что опомниться не успеваешь. Причем в самом разном виде. В порядке вещей вести переговоры как лично, так и по телефону, видеосвязи или переписке (в том числе по электронной почте или в мессенджерах).

Редко когда стороны устраивают переговоры официально, чтобы у всех было время подготовиться. Вы, скорее всего, не сможете ни грамотно организовать место действия, ни по-особенному обустроить кабинет, ни тем более несколько месяцев просидеть с соратниками в «штабе», разрабатывая стратегию.

Переговоры о продаже – не отдельная, а неотъемлемая часть процесса продажи. Конечно, порой вы будете вести те самые переговоры: когда стороны заранее назначают день и место встречи, чтобы обсудить сделку. Некоторым покупателям нужно как следует обдумать предложение продавца, прежде чем увидеться вживую и подписать контракт.

Однако чаще переговоры ведутся внезапно, по телефону или электронной почте, а не в конференц-зале в заранее оговоренное время. «Стол переговоров», как и иные составляющие процесса, теперь зачастую располагается в цифровой среде.

Здесь преуспевают те, кто быстро подстраивается, легко переключается, схватывает все на лету и готов вести переговоры в любое время, в любом месте и по любому каналу.

Бесплатные источники знаний для специалистов по продажам

Я собрал огромный каталог бесплатных источников, которые помогут вам стать хорошим продавцом и отличиться в области продаж. Годовая подписка на каталог стоит 1200 долларов, однако читатели моей книги могут подписаться бесплатно.

Достаточно пройти по ссылке https://www.fanaticalprosecting.com, выбрать тип подписки Professional Level Membership, а затем воспользоваться кодом INKED724. Источники в каталоге полностью бесплатные.

Часть II К победе!

Глава 5 Главное – победа

Люди (особенно если они занимаются продажами) любят рассматривать переговоры как явление, от которого должны выигрывать все. Стремиться к тому, чтобы довольны были обе стороны, определенно нужно и в дипломатии, и в третейском суде, и при решении бытовых споров. Беспроигрышные предприятия прекрасны. Здорово, когда никому не обидно. Если побеждает дружба, хорошо всем.

Однако, если вы ведете переговоры о продаже, победа обеих сторон не должна быть главной вашей целью. Задача специалиста по продажам заключается в том, чтобы победила его сторона.

Продавцы любят обманываться мыслями о том, что сделка обязана быть максимально выгодной обеим сторонам. Так ведь «честно и справедливо». Соблазн поддаться подобному самообману крайне велик. Ведь честные и справедливые переговоры вести проще: не надо много думать и переживать. Здорово, когда все проходит в режиме «мир, дружба, жвачка».

Слишком уж многие продавцы пользуются мнимой необходимостью никого не обижать как предлогом, чтобы не вызывать неуютных и при этом естественных разногласий во время переговоров. Почему вы безропотно сделали покупателю максимальную скидку? Чтобы его не расстраивать!

Зарубите себе на носу: необходимость заключать «взаимовыгодные сделки» – не более чем иллюзия, из-за нее вы теряете комиссионные, а компания – прибыль. Она приятна, как теплое одеяло… под которым бизнес рано или поздно задохнется. Думаете, переговоры тем лучше, чем меньше их участники конфликтуют? Полная чушь. Запомните раз и навсегда: переговоры тем лучше, чем довольнее ваша сторона. И никак иначе.

Продавец, не желающий никого обижать, неизбежно упускает выгоду, поскольку его (уж поверьте мне) очень даже хочет обидеть покупатель. Он стремится к тому, чтобы ЕГО СТОРОНА ПОБЕДИЛА. Опытные покупатели прекрасно знают, как вести переговоры честно, справедливо и с выгодой для себя. В итоге продавец из ведущего становится ведомым, а после обкрадывает сам себя.

Если продавец только и желает, что яростно угодить покупателю, то есть как можно скорее подвести его к якобы победе, то здравый смысл отступает на второй план. В итоге первый сам лишает себя надежды на победу.

Не расстраивайте покупателя

Тем не менее переговоры о продаже мы обычно ведем с теми, с кем уже выстроили или надеемся выстроить долговременное сотрудничество.

Исключение составляют лишь транзакционные переговоры, когда важно получить как можно больше выгоды здесь и сейчас – а дальше будь что будет.

Переговоры о продаже необходимо вести с осознанием того, что вам еще предстоит сотрудничать с покупателем в дальнейшем. Другими словами, вести борьбу хладнокровно нет никакого смысла.

Да, главное – победа. Однако, если она, пусть даже яркая и сокрушительная, достанется вам ценой того, что вы опозорите или потеряете покупателя, это наверняка вызовет возмущение, способное пустить под откос весь бизнес. Победа во имя победы хороша только в краткосрочной перспективе.

Значит, придется сочетать несочетаемое – использовать двойственный подход. И настаивать на своем – и чутко прислушиваться к покупателю. И стремиться к победе – и не расстраивать покупателя.

Отставить возмущение

Возмущение – чудовище, способное испортить и уничтожить любые отношения. Возмущение могут испытывать обе стороны. Если покупатель почувствует, что продавец им пользуется или чего-то недоговаривает, это может значительно сказаться на дальнейших отношениях. А если продавец пойдет на слишком большие уступки, то начнет испытывать возмущение сам, из-за чего будет хуже относиться к покупателю, неохотнее выполнять его требования и холоднее с ним общаться.

Я сам проходил через нечто подобное. Такого опыта врагу не пожелаешь. Я вел переговоры с позиции слабого, и сам же потом ненавидел клиента. А значит, не уважал, из-за чего в итоге деловые отношения с ним портились. Виноват был отнюдь не клиент (он-то в итоге победил). Виноват был я – в том, что позволил ему победить без боя, заключил с ним недостаточно выгодную для компании сделку, а после ненароком обозлился на него.

Бывают проницательные покупатели. Именно они являются прекрасными партнерами, поскольку осознают, насколько пагубно возмущение, со временем перерастающее в презрение. Сотрудничать с такими – одно удовольствие. Они грамотно отстаивают свои интересы, однако помнят, что продавцу тоже нужна прибыль, иначе он не сможет предоставлять качественные услуги и оправдывать ожидания клиентов.

Тем не менее намного чаще покупатель либо не понимает продавца, либо понимает, но виду не подает. От закупщика и вовсе не дождешься поблажек.

У него только одна цель – заключить сделку на как можно более выгодных для своей компании условиях. То есть выжать из продавца как можно более высокую скидку. И не важно, что бюджет или условия в итоге будут стеснять продавца и он не сможет выполнить заказ максимально качественно. А кого обвинят в низком качестве поставки? Явно не закупщика. Тот в итоге умоет руки, а продавцу придется иметь дело с компанией клиента.

Только не покупатель должен заранее задумываться о том, к каким последствиям ненароком приводит несправедливая сделка и вызванное ей возмущение. Задумываться о долгосрочном влиянии сделки и пожизненной ценности клиента должны вы. Поэтому порой вам придется:

• Принимать на себя роль старшего. Вы должны здраво и логично оценивать интересы обеих сторон. Необходимо стремиться прийти к верному решению, а иногда – жертвовать краткосрочной выгодой во имя прибыльного долгосрочного сотрудничества.

• Общаться с покупателем в уязвимом положении. Никто не помешает вам вонзить нож ему в спину, однако поступать так нельзя. Помогите покупателю сохранить лицо, и он долго будет вам благодарен.

• Открыто и честно объяснять покупателю, как на качестве услуг и общении с ним скажется отсутствие прибыли или завышенные требования.

• Отказываться от невыгодной сделки. Так вы и не испортите отношений с покупателем (а еще не потеряете лицо), и позволите споткнуться об эту сделку кому-нибудь из конкурентов. Сбережете и деньги, и силы.

Однажды мы с моей командой готовились заключить чудовищно важный договор с крупной региональной сетью продуктовых магазинов. В них продавались продукты высокого качества. У этой сети была безупречная репутация, а ее аудиторию составляли специалисты с доходом выше среднего.

Мы два года усердно и последовательно добивались возможности заключить с компанией сделку. Наконец, группа заинтересованных лиц выбрала нас предпочтительным поставщиком, после чего нас отправили к закупщикам, чтобы в подробностях обсудить пятилетний, многомиллионный контракт о еженедельном предоставлении услуг в более чем 200 точках. Победа уже была у нас в руках!

Группа заинтересованных лиц выбрала мою фирму, поскольку мы преданно и добросовестно подходили к делу. Мы неустанно следили за качеством оказываемых услуг и тем, чтобы процесс доставки соотносился с ценностями и миссией компании покупателя. Мы запрашивали больше денег за единицу товара, чем соперники, но общие расходы в итоге все равно должны были выйти ниже, чем у конкурентов.

Однако во время переговоров это никого не волновало. Компания была настолько крупной, что все трепетали перед ней. Ее команда закупки уже привыкла занимать ведущую позицию в любых обсуждениях. Если продавец хотел сотрудничества, то безропотно сдавался.

Нас уже в начале стали запугивать тем, что у конкурентов цены за единицу товара ниже. Кстати, с такими ценами наши соперники определенно не могли предложить покупателю услуги того же качества, что и мы. Покупатель не только ударил по нам заявлениями о ценах, но и озвучил суровые и явно невыгодные условия контракта. Согласно им, мы должны были платить большие деньги за любой, даже самый незначительный промах, в то время как покупателю в случае ошибки позволялось отделаться небольшой компенсацией.

Нас разбили в пух и прах. Нам ничего не оставалось, кроме как согласиться на предложенные условия. Такая крупная сделка могла значительно повысить наши показатели эффективности – разве вправе мы были упустить такую возможность? Нам и без того весь год не удавалось нагнать коллег и очень хотелось как-нибудь проявить себя. Однако, согласись мы на условия покупателя, пришлось бы выбирать одно из двух: или прибыль, или качество.

Мы так долго и усердно работали в надежде заключить сделку своей мечты, а в итоге ушли с переговоров, так ни о чем и не договорившись. Уж лучше так, чем соглашаться на откровенно невыгодные условия. Я ни за что не забуду, как мне тогда было обидно и больно. Покупатель был непреклонен в своих требованиях и не уступал буквально ни в чем. Контракт в итоге достался тем конкурентам, что запросили меньше всего денег.

Прошло полтора года, и мне позвонили. На линии был руководитель отдела складской логистики той самой компании. Он сообщил, что поставщик провалился по всем фронтам и теперь они ищут нового – быть может, мы все еще не против с ними сотрудничать?

Уже вскоре мы подписали контракт, условия которого были значительно для нас выгоднее. Это произошло семнадцать лет назад. Я уже покинул фирму, от лица которой выступал на переговорах, однако она до сих пор обслуживает ту сеть продуктовых магазинов, и союз с годами лишь крепнет.

Человеческое самолюбие

Давайте подумаем вот над чем: зачем люди вообще ведут переговоры? На кону ведь стоит отнюдь не то, о чем мы думаем в первую очередь. Не деньги, не условия контракта, не экономия, не окупаемость, не показатели эффективности бизнеса и так далее. Не поймите меня неверно: все перечисленное важно, но переговоры ведутся не ради этого.

Люди затевают их в первую очередь ради того, чтобы потешить самолюбие. Всем хочется:

• чувствовать себя сильными и влиятельными;

• считать себя хорошими переговорщиками;

• видеть, что их усилия не пропали даром;

• угодить начальству;

• порадоваться победе;

• принести победу своей команде;

• не ударить в грязь лицом и возвыситься в собственных глазах.

Вы, кстати говоря, хотите того же. Даже «бессердечные» закупщики, которые не испытывают никаких чувств ни к вам, ни к товару, хотят знать, что не зря выполняют свою работу, не зря давят на вас в надежде получить скидку покрупнее.

Благодаря нейронаукам^[2] нам доподлинно известно, что переговоры о продаже строятся на эмоциях. Здравый смысл в них тоже присутствует, однако эмоции на первом месте.

Вот почему во время любых переговоров большего успеха добивается тот, кто лучше держит себя в руках. (Я снова и снова буду говорить об этом в течение книги.)

Нельзя вести переговоры, отринув чувства. Лучше разобраться, как эмоции влияют на переговоры здесь и сейчас и как повлияют на отношения с покупателем в будущем. Необходимо знать, как справляться с губительными переживаниями, а также уметь влиять на чувства и поведение окружающих.

В следующей главе мы изучим эмоции подробнее.

А сейчас давайте поговорим о возмущении.

Возмущение и презрение

Что противоположно удовлетворению? Возмущение, а оно, в свою очередь, перерастает в презрение.

Возмущение и презрение для отношений – точно гангрена: рана гноится, зачастую незаметно и медленно все разлагает.

Возмущение – это и горечь, и злоба, и презрение, и раздражение, и недовольство, и досада, и гнев, и обида, и негодование, и жажда отыграться, и желание взбунтоваться, и неприязнь, и ярость, и ненависть, и враждебность, и недружелюбие, и предвзятость, и отвращение, и сопротивление, и недоброжелательство, и омерзение^[3]. (Другими словами, целый клубок пагубных переживаний.)

Презрение – чувство, испытываемое человеком к тому, что он считает плохим, гнусным или недостойным; пренебрежение и отторжение^[4]. Это неуважение, сопровождаемое глубокой неприязнью^[5].

Вот два самых сильных отрицательных чувства в обители человеческой психики. Возмущение – многогранное, сложное переживание, которое человек зачастую раз за разом прокручивает в памяти. Так оно и превращается в презрение. Возмущение зачастую просыпается в ответ на оскорбление или боль, вызванную отказом, унижением, позором (особенно на чьих-то глазах), несправедливым отношением, ощущением, что тебя использовали или обвели вокруг пальца, смущением, обесцениванием или умалением, особенно если под угрозой общественное положение или влияние.

Возмущение настолько изматывает психику, что человек не в силах мыслить здраво: он всецело поглощен переживанием. Это чувство пробуждает злобу, ненависть, а порой провоцирует настоящую истерику. Что еще хуже, оно способно привести к цинизму, паранойе и недоверию, а может перерасти в предвзятость, и тогда человек начнет расценивать любое действие собеседника как враждебное.

Именно поэтому вам и вашей команде чрезвычайно важно понимать, как и почему за столом переговоров возникает возмущение. Стоит ему проснуться – и пиши пропало. С каждым словом оно будет лишь нарастать, и обратить все вспять станет крайне трудно. Проводить переговоры с возмущенным собеседником, не верящим и не доверяющим тебе, почти невозможно, как и поддерживать дальнейшие отношения.

Переговоры о продаже должны быть нацелены не на торжество дружбы. Вы должны стремиться завоевать победу для себя и свой команды. Однако в то же время переговоры ведутся в обе стороны, а потому в них должно быть место как твердости, так и сочувствию. Значит, необходимо хорошо знать собеседника, сопереживать ему и вести себя достойно.

За столом переговоров ни в коем случае нельзя забывать о том, как исход беседы способен повлиять на далекое будущее. Порой придется брать все в свои руки и всеми способами предотвращать возмущение, причем с обеих сторон.

Глава 6 Первое правило: прежде чем вступать в переговоры, завоюйте заинтересованных лиц

Первое и важнейшее правило переговоров о продаже звучит так: прежде чем вступать в переговоры, завоюйте заинтересованных лиц. Другими словами, нельзя обсуждать стоимость и условия контракта до тех пор, покуда заинтересованные лица не обозначат вас в качестве предпочтительного поставщика.

Ведите переговоры только с теми, у кого вы находитесь первыми в списке. С другими вы будете отвечать на возражения, оправдывать свои цены, уступать рычаги влияния, вести дебаты с самим собой, но определенно не вести ПЕРЕГОВОРЫ О ПРОДАЖЕ.

Переговоры начинаются тогда, когда покупатель твердо намерен сотрудничать. Когда покупатель, заинтересованное лицо или группа заинтересованных лиц выбирают вас в качестве предпочтительного поставщика.

К предпочтительному поставщику и отношение особенное. Исчезают любые эмоциональные преграды, непроницаемое становится прозрачным. Договориться о сделке, устраивающей всех, становится в разы проще. И, самое важное, заинтересованные лица намного охотнее подводят переговоры к сделке – а значит, вы наверняка не зайдете в тупик.

Если вы будете уверены в том, что покупатель в первую очередь предпочитает вас, то сможете спокойно и расслабленно заключить выгодную для вас и вашей компании сделку.

Техника Мухаммеда Али

Джейсон уже четыре года работал с компанией клиента – она была его ключевым покупателем. Срок действия очередного контракта заканчивался, и в понедельник утром Джейсон озвучил вице-президенту по разработкам компании, а также ее команде условия, при которых согласен продолжить сотрудничество. Отпустить такого покупателя к конкурентам – значит, почти лишиться комиссионных и завалить план. Неудача чревата большими потерями.

Джейсон чуть ли не наизнанку выворачивался, чтобы во всем удовлетворять покупателя, и теперь наглядно, на графиках и схемах, мог показать, насколько выгодно сотрудничество с ним. Он даже дважды получал звание поставщика года. А еще неустанно поддерживал тесное общение с сотрудниками клиента. Однако в то же время Джейсон знал: конкуренты готовы на многое, лишь бы этого покупателя у него отбить.

После завершающей презентации вице-президент сказала:

– Джейсон, благодарим за предложение. Презентация была очень подробной. Спасибо вам и вашей компании за плодотворное сотрудничество. Однако в новом году мы вынуждены будем сократить расходы. Поэтому мы рассмотрели возможность сотрудничества с вашими соперниками. Они предложили нам более выгодные условия. Что вы на это скажете?

– Получается, вы хотите продолжить сотрудничество и вас смущают только цены? – уверенно спросил Джейсон.

– Мы еще ничего не решили. Однозначный ответ собираемся дать в пятницу. Поскольку прежде вы нас не разочаровывали, предлагаем вам подумать еще раз над ценами до конца недели. – Вице-президент еще раз сделала акцент на ценах.

Джейсон продолжил настаивать на своем:

– Спасибо за возможность. Однако я хотел бы оставить цены прежними. Они у нас выгодные и позволяют поддерживать качество услуг на подходящем вам уровне.

Переговоры закончились. Джейсон, взволнованный, поехал к себе на работу. Специалист понимал, что предложил выгодные цены (особенно с учетом того, насколько дорого и трудно клиенту будет менять поставщика) и в компании найдутся сотрудники, которые примут сторону предпочтительного поставщика и убедят руководство пойти на уступку.

В среду утром позвонила вице-президент: «Джейсон, в пятницу мы принимаем решение. Как подруга, даю тебе еще одну возможность подправить цифры».

Джейсон вежливо пояснил, что он, по его мнению, предложил «справедливые условия».

В пятницу утром ему снова позвонили. Это опять была вице-президент: «Джейсон, мы сейчас обсуждаем, какое решение все-таки принять. Хочу дать тебе еще одну возможность пересмотреть цены. Только между нами: уступишь – контракт ваш».

Джейсон вежливо отказал ей, после чего в очередной раз напомнил, при каких ценах и условиях согласен продолжить сотрудничество.

В час дня вице-президент вновь позвонила Джейсону – и поздравила с тем, что контракт возобновлен.

Джейсон поблагодарил вице-президента и сказал, что ему не терпится приступить к совместной работе. Кроме того, ему стало любопытно, почему среди непритязательных конкурентов компания все-таки предпочла его.

«Все, кроме одного, предложили примерно те же цены, что и вы. Только один конкурент значительно занизил цены, однако в итоге мы решили, что ему не стоит доверять, мало ли какое качество работы будет в итоге. У нас не возникло веских поводов менять поставщика услуг. Я просто проверяла, уступишь ты нам или нет».

И это не выдумка. Опытные покупатели ежедневно играют с сердцами продавцов, добиваясь скидок через такие вот запугивания. Однако мало каким продавцам удается остаться невозмутимыми. Не в силах сдержать собственный страх, они зачастую сдаются. Из-за давления со стороны ведут переговоры против себя и безропотно идут на уступки. Именно так работает техника «опущенных рук», ее создание приписывают боксеру Мухаммеду Али. Суть в том, что боец выматывает противника, провоцируя его на размашистые удары, не достигающие цели.

Покупатели делают то же самое: прежде чем начать переговоры, они изматывают продавца. В итоге тот ведет переговоры с самим собой и теряет влияние еще до начала нормальных переговоров. Продавец сам загоняет себя в угол, а покупателю только и остается, что нанести решающий удар и одержать сокрушительную победу.

Завоевать – не значит победить

Когда я на своих тренингах учу специалистов по продажам сначала завоевывать заинтересованных лиц, а уже затем вести с ними переговоры, меня все время пытаются подловить вопросами:

«В смысле “сначала завоевать”? Если покупатель завоеван, то это конец переговоров, разве нет? О чем с ним дальше разговаривать?»

Правило «прежде чем вступать в переговоры, завоюйте заинтересованных лиц» постоянно сбивает с толку специалистов по продажам, прежде его не применявших. Они понятия не имеют, каково вести переговоры от лица предпочтительного поставщика. Зато знают как:

1. Выделываться и обделываться.

2. Забрасывать покупателя словами о качестве и выгоде, вместо того чтобы задавать вопросы и узнавать что-то полезное.

3. Пропускать этапы процесса продажи.

4. Уступать покупателю власть над переговорами и процессом продажи.

5. Нести избитую маркетинговую чушь, а не предлагать творческие решения и демонстрировать, насколько выгодным будет сотрудничество.

Что же будет, если пропустить буквально все этапы процесса продажи? Верно, останется только обсуждать цену. Продавцы, которые так делают, нередко начинают оправдывать или даже снижать цену уже в первые минуты первой беседы с заинтересованным лицом. Больше угождать покупателю просто нечем. Прижать продавца к стенке проще простого.

К сожалению, такие продавцы еще и уверены, что по-иному переговоры о продаже и не ведутся. Вот только это даже переговорами о продаже не назовешь. Это переговоры продавца с самим собой.

Он оказывается меж двух огней: покупатель требует, чтобы ему уступили в цене, а руководитель заставляет вести переговоры жестче. В итоге продавец перестает верить в себя и ведет жалкие односторонние переговоры с покупателем, что ударяет как по его кошельку, так и по самооценке.

Любимые слова

Я всегда говорю, что нет ничего лучше, чем когда с уст покупателя, после того, как я озвучиваю ему наше предложение, срываются слова: «Джеб, нам очень хочется с вами сотрудничать, однако…» Это мои любимые слова. Слова, означающие, что я победил. Что меня признали предпочтительным поставщиком. Что покупатель хочет довериться именно мне, положиться именно на меня.

Они означают, что сделка уже у меня в кармане. Я выполнил свою задачу как продавец. Все, что теперь остается, – провести переговоры. НО! Необходимо для начала соединить между собой ценность продукта и цену, указанную в предложении.

«Предложение» – ключевое слово. Я никогда и ни за что не начну переговоров, пока не сделаю предложения. До тех пор, сколько бы каверзных вопросов и возражений ни озвучивал покупатель, сколько бы ни просил уступить в цене, я упрямо держусь. И не веду переговоров.

Под предложением я, как правило, понимаю письменное предложение о покупке – в виде презентации, строчки в переписке, официального письма, ответа на запрос предложения или текста контракта. Во время простых, транзакционных переговоров достаточно устного предложения или опубликованных цен.

Если предложения не было, нет смысла обсуждать цену и условия контракта. Вы, конечно, можете в чем-то уступить покупателю и без предложения, однако в таком случае будете вести переговоры с самим собой, в процессе усилите противника и ослабнете сами.

Когда выбор очевиден

В некоторых случаях заинтересованные лица прямо говорят о том, что предпочитают вас. Например, по словам: «Мы очень хотели бы с вами сотрудничать», – сразу понятно, что вас выбрали предпочтительным поставщиком.

Бывает так, что все ясно и без слов, особенно во время комплексных сделок, ради которых отправляется запрос предложения или разыгрывается тендер. Тогда, если покупатель соглашается заключить контракт с вами, остается лишь обсудить подробности и поставить подписи.

Когда выбор неочевиден

Порой выбор заинтересованных лиц неочевиден. Вам придется полагаться на чутье и внимательно слушать собеседников. Обращайте внимание на то, как они к вам относятся, насколько открыто и прямо отвечают на вопросы, что говорят о конкурентах и насколько процесс покупки в их компании соотносится с вашим процессом продажи.

Если назревает крупная сделка, вы можете получить сведения о том, что заинтересованные лица выбирают вас, от назначенного ими же куратора. В большинстве случаев то, что вас выбрали предпочтительным поставщиком, выясняется в непринужденной беседе. Чтобы не упустить намеков на то, что вы в приоритете, обращайте пристальное внимание на пять обстоятельств:

• сопереживает ли вам группа заинтересованных лиц, выражает ли она готовность вкладываться в дело наравне с вами, насколько ответственно подходит к выполнению мелких обязательств;

• дают ли какие-то положительные намеки кураторы от организации потенциального клиента, вдруг кто-то из них «прошепчет вам на ушко» о том, что вы победили;

• не исключили ли заинтересованные лица ваших конкурентов из списка возможных поставщиков;

• есть ли у заинтересованных лиц вообще какие-то варианты, кроме вас;

• насколько охотно заинтересованные лица обсуждают даты внедрения, установки, перевозки, передвижения или доставки.

Если все говорит о том, что вы – предпочтительный поставщик, не спешите начинать переговоры. Для начала добейтесь открытого признания.

Заинтересованное лицо: «Ваше предложение нам нравится. У вас хорошая платформа. Стоимость чуть выше, чем мы можем себе позволить. Нас бы устроила цена в 50 долларов на человека. Другая компания предлагает цену значительно ниже. Что скажете?»

Продавец (подводит переговоры к концу): «Понял. Позвольте кое-что уточнить. Если я пойду на уступку, вы согласны одобрить и подписать контракт уже сегодня?»

Заинтересованное лицо: «Да. Мы готовы сотрудничать с вами».

Продавец: «Чудесно. Я подумаю, что можно сделать. Как вы смотрите на то, чтобы увидеться в два часа?»

Обратите внимание на то, что специалист по продажам воспользовался рычагом влияния, ведь заинтересованному лицу нужна скидка на программное обеспечение, и вывел собеседника на открытое признание о том, какого поставщика тот предпочитает. При этом продавец ничего не уступил и не пообещал, только сказал, что попробует учесть пожелания по цене. Кроме того, он получил согласие встретиться, чтобы все обсудить и подписать – а значит, теперь у него есть время продумать подход к покупателю.

Первый шаг к успешным переговорам о продаже – осознание важности первого правила переговоров о продаже.

Сначала завоевать – и только затем вступать в переговоры.

Глава 7 Главное – вовремя: избегайте ложного следа и преждевременных переговоров

Одна из важнейших ошибок специалиста по продажам заключается в том, что он идет по ложному следу и начинает переговоры раньше времени, из-за чего лишается рычагов влияния и связывает себя по рукам и ногам.

Ложный след – то, что отвлекает, сбивает с пути, не позволяет сосредоточиться на главном. Допустим, что во время предварительной встречи, еще до этапа разведки, покупатель заявляет: «Мы провели интернет-исследование и выяснили, что у конкурентов цены значительно ниже. Вы точно не завышаете стоимость?»

Велик соблазн оправдать свои цены – и потерять ведущее положение в разговоре. А значит, и влияние.

Ложный след на то и ложный, что ведет по ложному пути. И, как следствие, вы приходите совсем не к тому, к чему стремились изначально. Вы не следуете плану, не преодолеваете последовательно этапы процесса продажи, не склоняете заинтересованных лиц на свою сторону и вообще никак на них не влияете: вы ведете переговоры с самим собой.

И сами не замечаете, как теряете голову и начинаете смягчать условия, предлагать скидки или что-то обещать прежде времени, еще до того, как квалифицировали клиента, определили его потребности, что он ценит больше всего, какие у него есть возможности, чего он желает добиться, какие показатели для него важнее остальных; до того, как собрали материалы в свою поддержку и стали предпочтительным поставщиком.

Вывести продавца на переговоры обычно пытаются во время предварительных встреч, демонстраций, презентаций и общения с заинтересованными лицами. Навести на ложный след могут вполне безобидные слова – простые заявления или вопросы в духе:

• «Слушайте, для начала мы хотели бы узнать, не слишком ли дорого нам обойдется покупка».

• «Ваши конкуренты предлагают нам такую-то цену. Почему у вас цены выше?»

• «Скажем сразу: мы не нацелены на долгосрочное сотрудничество».

• «Другая компания пообещала нам вот это. А вы что скажете?»

• «Бюджет проекта ограничен такой-то суммой. Вам ее хватит?»

• «Мы уже ведем переговоры с другой компанией. Они готовы предложить нам скидки. Что вы ответите?»

Не заглатывайте наживку! Если пойти по ложному следу, не удастся держать себя в руках и грамотно вести переговоры. Когда продавец идет по ложному следу, он:

• уступает покупателю рычаги влияния, не получая ничего взамен;

• раскрывает все карты как перед покупателем, так и, возможно, перед конкурентами;

• пропускает этапы процесса продажи;

• ослабляет собственное положение;

• начинает оправдываться и в конце концов становится марионеткой в руках покупателя.

Если заинтересованное лицо пытается направить вас по ложному следу, любой ценой держите себя в руках. Даже если мозг подсказывает: давай сразу перейдем к делу, давай уступим и разберемся со всем поскорее, – ни в коем случае не слушайте его. Даже если вам кажется, будто вы не имеете права не ответить на вопрос, даже если вы искренне желаете угодить – держите себя в руках. Последовательно идите по этапам процесса продажи. Именно последовательность позволяет как следует во всем разобраться и укрепить свое положение, чтобы затем одержать победу в переговорах.

Четыре действия

Когда вас пытаются вывести на переговоры раньше времени, держите себя в руках. Это чрезвычайно важно. Терпение – лучшая добродетель.

Рисунок 7.1. Четыре действия, которые позволят сохранить самообладание.

Чтобы не пойти по ложному следу, необходимы железные нервы. Тогда вы сможете отвечать расслабленно и уверенно, и вас ни за что не удастся подстроить под себя. Чтобы сохранить самообладание, необходимы четыре действия: остановиться, отозваться, отвлечь, отложить (рис. 7.1).

Остановиться: если заинтересованное лицо пытается вывести вас на переговоры еще до того, как вы стали предпочтительным поставщиком, не спешите и соберитесь с мыслями.

Отозваться: по вашему отклику заинтересованное лицо должно понять, что вы его услышали. Допустим, скажите: «Прежде чем перейти к обсуждению цен, давайте посмотрим, подходит ли вам то, что мы предлагаем. Могу я задать несколько вопросов, чтобы лучше разобраться в том, как работаете вы и ваша организация?»

Я люблю поступать так: открыто делать пометки на бумаге. Тогда сразу видно, что я не просто слушаю, а фиксирую. К тому же у меня есть повод отложить обсуждение неуместных сейчас вопросов: мол, я все записал и позже мы к этому непременно вернемся.

Отвлечь или отложить: если вы сначала остановитесь, а затем отзоветесь, то разграничите преждевременный вопрос или неуместное заявление – и собственный ответ. После такого намного проще будет решить, что делать дальше. Вы можете либо отвлечь собеседника от неуместного вопроса, либо отложить его обсуждение на потом. Лишь изредка (и то – во время транзакционных переговоров) случается так, что по человеку сразу видно, готов ли он вам платить. Только в таком случае можно немедленно начинать переговоры. Во всех других – строго придерживайтесь этапов процесса продажи.

От неуместных вопросов я по умолчанию отвлекаю. Годы в сфере продаж научили меня тому, что порыв начать переговоры раньше времени ослабевает, если увлечь заинтересованное лицо разговором о насущном. Вам нужно сначала остановиться, затем – отозваться на тревогу или любопытство заинтересованного лица, а после – задать открытый вопрос вообще о чем-то другом. Тогда собеседник и сам не заметит, как разговорится.

Возражение или попытка начать переговоры?

Переговоры – заключительный этап процесса продажи. А с возражениями приходится сталкиваться в ходе всего процесса.

Они будут звучать еще до того, как вы завоюете заинтересованных лиц и они выберут вас предпочтительным поставщиком. Они могут проявляться в виде вопросов, заявлений о страхах, тревогах, желании оставить все как есть и неприятии рисков. Они – препятствия на пути к сделке.

Порой отработка возражений походит на переговоры, однако это не они. Важно понимать разницу между возражением и попыткой начать переговоры, чтобы ни за что не начать их не вовремя.

Допустим, заинтересованное лицо говорит: «У вас высокие цены». Как понять, возражение это или попытка начать переговоры? Необходимо спокойно попросить заинтересованное лицо разъяснить свои слова, рассмотреть возражение в отрыве от всего остального и либо умерить его тревогу, либо поставить ему условие: мы поможем вам справиться с трудностью, если вы согласны сотрудничать. И только потом переходить к переговорам.

Если заинтересованное лицо отвечает: «Мне все у вас нравится, и мы готовы начать переговоры, однако нас смущает цена. Что нам делать?», – то вы победили. Пришло время переговоров.

Глава 8 Виды переговоров о продаже

Переговоры о продаже бывают четырех видов. Они ведутся по-разному, в зависимости от сложности и важности.

Транзакционные переговоры

Транзакционные переговоры в основном вращаются вокруг цены. Отношения с другой стороной не важнее цены и прибыли. Это те переговоры, которые происходят, когда покупателю нужен автомобиль или он хочет приобрести старинную мебель на барахолке.

Транзакционные переговоры обычно ведутся быстро и напористо. Если цена кажется одной из сторон слишком низкой или слишком высокой, она с легкостью может отказаться от сделки. Придут ли стороны к соглашению, зависит от их личного желания. На уступки в первую очередь идет тот, кому сделка нужна сильнее.

1. Небольшие риски.

2. Речь идет о небольших или средних суммах и лишь иногда о больших (если покупатель приобретает какую-то крупную технику).

3. В основном обсуждается цена.

4. Добиться своего и заключить сделку важнее, чем сохранить отношения.

5. Идет соревнование: кто кого.

Переговоры, позволяющие увеличить средний чек

Увеличивать средний чек можно, прилагая к товару другие товары или услуги.

Переговоры, направленные на увеличение среднего чека, посвящены как цене, так и условиям обслуживания, доставки, установки, сборки, предоставления гарантии, ремонта и так далее. К примеру, если вы продаете какое-то оборудование, то можете увеличить средний чек через услуги размещения и проверки исправности работы.

Цикл продаж, во время которого происходят такие переговоры, обычно короток. Как правило, подписывать дополнительные бумаги, оплачивать специальные счета или заполнять отдельные бланки не нужно. Даже если и приходится составлять какой-то договор, то он короткий и содержит в себе стандартные условия и положения, не требующие и не предполагающие дополнительного обсуждения.

В таких переговорах на первом месте также цена, а условия и положения – рычаги влияния, позволяющие увеличить прибыль. В ходе них важно не забывать об отношениях с покупателем, поскольку он со временем может воспользоваться купленными в придачу к товару услугами; кроме того, нельзя недооценивать пожизненную ценность клиента – если угодить ему сейчас, он наверняка в будущем возвратится за новой покупкой.

1. Небольшие риски.

2. Обычно обсуждаются небольшие или средние суммы. Если речь идет об оборудовании, сумма может быть крупной.

3. Цене уделяется пристальное внимание.

4. Условиям договора уделяется мало внимания.

5. Условия контракта – зачастую рычаги влияния, позволяющие увеличить прибыль.

6. Необходимо нацеливаться на длительные отношения с покупателем, чтобы он в дальнейшем возвращался.

Комплексные переговоры

Комплексные переговоры подразумевают длительный процесс продажи и во многих случаях – множество заинтересованных лиц. Сделки, заключенные по итогам таких переговоров, обычно невозможны без контракта с громоздкими условиями. Поэтому в ходе комплексных переговоров цене и условиям контракта зачастую уделяется одинаковое внимание. В итоге компании могут, к примеру, подписать контракт на оказание услуг сроком на пять лет, стоимостью 500 000 долларов, где учтено ежегодное повышение цен, гарантируется качество оказываемых услуг и присутствуют положения, действие которых продлевается автоматически даже после окончания срока действия контракта.

Во время комплексных переговоров первой зачастую обсуждается цена, а затем – условия контракта. Цену обычно согласуют быстро, а вот обсуждение условий контракта может затянуться, особенно если от лица покупателя выступает юрист или закупщик.

Победа в комплексных переговорах целиком зависит от того, насколько действенно вы проявите себя на этапе разведки. Вы сможете грамотно влиять на покупателя, если оцените его потребности и будете знать, чего он желает добиться приобретением, какие проблемы желает решить, чего ему будет стоить ожидание, бездействие, неудачное решение и на какие показатели эффективности он обращает больше всего внимания.

Поскольку от комплексных переговоров зависит относительно далекое будущее, они значительно превосходят по весу транзакционные переговоры и переговоры, нацеленные на увеличение среднего чека. А еще именно поэтому в ходе комплексных переговоров важно уделять особенное внимание отношениям с покупателем.

1. Средние или крупные риски.

2. Множество заинтересованных лиц.

3. Средняя или высокая стоимость сделки.

4. Цене и условиям контракта уделяется одинаковое внимание.

5. Важно для начала выяснить, что нужно покупателю и на какие показатели эффективности он обращает больше всего внимания.

6. Крайне важно сохранить крепкие отношения.

Переговоры на уровне предприятий

Переговоры на уровне предприятий подразумевают огромные риски для обеих сторон. Сделки в ходе подобных переговоров заключаются крупные и надолго, пройти по всем этапам цикла продаж в таких случаях отнюдь не просто, а заинтересованных в деле лиц – великое множество. Кроме того, сделки на уровне предприятий способны менять жизнь компаний до неузнаваемости. Контракты в ходе таких переговоров подписываются замысловатые, со сложными условиями, а их нарушение чревато тяжелыми последствиями.

Поэтому условия контракта в данном случае во главе угла. Обсуждение целиком сосредоточено на них. Деньги тоже важны, однако их важность ничтожна в сравнении с важностью условий контракта. Сумма зачастую напрямую зависит от условий контракта. К примеру, многонациональная компания заключает договор на оказание услуг по консультированию в сфере облачных цифровых преобразований. Чтобы выполнить условия, десятки людей годами будут погружаться в деятельность компании клиента. А цены будут привязаны к выполнению определенных целей и достижению показателей эффективности бизнеса.

Поскольку процессы продажи и покупки длятся долго, подрядчик тоже будет комплексным, и деятельность, скорее всего, будет организовываться через запросы предложения. Конкурирующие подрядчики тогда окажутся в относительно равных условиях, благодаря чему ценовая политика каждого будет у всех на виду. В итоге за столом переговоров цена отойдет на второй план. Намного важнее будет обсудить общую стоимость проекта, показатели эффективности бизнеса и окупаемость вложений.

Обсуждение условий контракта может длиться месяцами, и вести его, скорее всего, будут юристы или закупщики, а порой и те, и другие сразу. Во время переговоров на уровне предприятий снизить риски и повысить прибыль вам поможет покровительство как со стороны кураторов, назначенных самим клиентом, так и со стороны иных важных заинтересованных лиц. Укрепить свое положение в таких переговорах можно благодаря исполнительному спонсору, который станет вашим защитником и поможет вам предстать перед закупщиками в выгодном свете даже в таких чрезвычайных обстоятельствах.

1. Огромные риски: любая ошибка чревата неисправимыми последствиями.

2. Цель переговоров – заключить чрезвычайно крупную сделку.

3. Круг заинтересованных лиц крайне широк.

4. Условия контракта важнее цены.

5. Необходимо подобрать как можно больше материалов в свою поддержку (в первую очередь уделив внимание тому, как ваш продукт влиял на показатели эффективности в различных компаниях) и как можно крепче сдружиться с заинтересованными лицами.

6. Сохранить отношения с покупателем исключительно важно.

Чтобы ваша команда была на высоте, необходимо безупречно вести как комплексные переговоры, так и переговоры на уровне предприятий. Чтобы побеждать, нужно доказывать покупателю, что лишь вам под силу оправдать как его ожидания, так и его вложения.

Характеристики переговоров о продаже

В следующей главе мы подробнее обсудим характеристики переговоров о продаже. Однако уже сейчас важно понимать, что от них будет зависеть и стратегия, и тактика, и подход. Кроме того, фигуры на воображаемой шахматной доске в разных переговорах располагаются по-разному – а значит, и стороны по-разному должны бороться за победу.

Таблица 8.1. Характеристики переговоров о продаже.

Часть III Стратегия переговоров о продаже: мотивация, рычаги влияния и власть

Глава 9 Стратегия переговоров о продаже

Переговоры о продаже – это одновременно и партия в шахматы, и игра в покер, и схватка эмоциональных интеллектов. Чтобы вести их, надо стратегически мыслить, тактически просчитывать вероятность победы, читать людей и их чувства.

У обеих сторон в переговорах есть перечень пожеланий. Покупатель приобретает что-то, чтобы облегчить свое положение, преодолеть некое препятствие, получить какую-нибудь возможность. Любое приобретение в конце концов должно окупиться, превратившись в показатели эффективности бизнеса.

Продавец (вы и ваша компания) желает добиться прибыли, поспособствовать развитию своей компании, получить комиссионные и бонусные выплаты и помочь покупателю достичь желаемых показателей.

Ваша задача – покорить покупателя, не испортив с ним отношений, а он тем временем добивается как можно более выгодных для него цен и условий, зачастую даже не задумываясь о том, обидитесь вы или нет.

В большинстве случаев у покупателя заведомо больше власти и рычагов влияния. Однако будет в достатке и случаев, когда в более выгодном положении окажетесь вы, когда в вашем распоряжении будет больше власти, рычагов, возможностей, благодаря чему вы сумеете подавить безудержное желание пойти на уступку.

Мотивация, рычаги влияния, власть – три столпа переговоров о продаже. С той минуты, как покупатель вас заметил, и до того времени, когда будет подписан контракт, ваша задача – неутомимо анализировать, менять и формировать мотивацию, рычаги влияния и власть заинтересованных лиц. Со своей стороны вы должны прекрасно знать, насколько вам нужна сделка, как вы можете влиять на покупателя и какой властью обладаете, и честно признавать, в чем вы очевидно проигрываете. Из этого и состоит стратегия переговоров о продаже.

Рисунок 9.1. Три столпа переговоров о продаже.

Глава 10 Мотивация

Как-то раз мы согласились помочь в работе с клиентами одной компании, а точнее, ее команде специалистов по продажам, состав которой расширялся. Прежде, благодаря целенаправленному поиску потенциальных клиентов, она быстро наращивала долю на рынке и уже привыкла к тому, что показатель непрерывно удваивается.

Однако внезапно рост замедлился, и стала очевидной печальная истина: нужно что-то менять. Теперь у команды было столько клиентов, что она едва успевала их обслуживать, а на поиски новых времени уже не оставалось.

Мы установили строгие сроки завершения проекта. В его ходе нам предстояло собрать команду по работе с клиентами, обучить участников и согласовать их работу с работой специалистов по продажам. Группа заинтересованных лиц выбрала нашу компанию, Sales Gravy, в качестве предпочтительного поставщика. Мы отправили текст контракта закупщикам на согласование.

И тут все застопорилось. Закупщики немедленно начали просить скидки. Мы отказали, поскольку только при назначенной цене могли ручаться за качество услуг.

Те сделали свой ход конем: начали откладывать и замедлять общение. Стали намекать, что обратятся к другим компаниям (то есть запугивать). Они рассчитывали, что мы испугаемся и пойдем на уступку – а то вдруг вообще ничего не получим.

Шли недели. А мы ничего не делали. У нас была еще целая очередь потенциальных клиентов; кроме того, мы уже работали над множеством иных проектов. Нас больше волновало качество исполнения, нежели скорость заключения сделки. Поэтому раз закупщики не спешат, то и мы подождем.

А группа заинтересованных лиц ждать не хотела: ей нужно было все решить. Они начали волноваться и названивать с вопросами о том, когда уже все начнется. Им сделка была очень нужна. Заинтересованные лица даже спрашивали, не согласимся ли мы начать работу до того, как подпишем контракт.

Мы вежливо объяснили, что «нам не терпится приступить к делу, однако необходимо сначала подписать контракт. Сейчас мы ждем, когда команда закупки отправит нам окончательную версию. Судя по всему, у нее сейчас много работы, а потому она слегка задерживается».

Когда группа заинтересованных лиц наконец поняла, что сделку тормозим отнюдь не мы, куратор проекта – вице-президент компании клиента – сам позвонил закупщикам. И – о чудо! – они согласились на наши условия. Вот что значит мотивация.

Чем сильнее чего-то хочется…

Есть одна простая, но неоспоримая истина. Чем сильнее сторона в чем-то нуждается, тем охотнее она идет на уступки. А значит, чем сильнее продавцу нужна сделка, тем больше он уступит, чтобы ее заключить. Если квартал подходит к концу, а для выполнения нормы не хватает еще одного клиента, то успех очередных переговоров обретает немыслимую значимость.

Мотивация – веский повод что-то сделать. Кого-то к действиям подталкивают дедлайны, кого-то вдохновляет общение, кого-то торопит возможность изменить жизнь, страх неудачи, жажда успеха, неприятие боли или страданий, поиск наслаждения, самолюбие, корыстные стремления, гордость, принципиальность, самооценка, уверенность в себе и так далее.

Мотивация – дело личное

Не стоит забывать, что в каждом человеке мотивация просыпается по-своему. В частности, во время переговоров между компаниями вам придется иметь дело с заинтересованными лицами, в чьих руках – чужие деньги. Каждое заинтересованное лицо по-своему понимает успех, и понимание это зачастую отличается от его понимания другими заинтересованными лицами или представителями организации.

Именно от того, как заинтересованное лицо понимает успех, и от его отношений с вами и вашей командой зависит, насколько сильной будет его мотивация заключить сделку.

Мотивация обычно находится в обратной зависимости от власти. А она в переговорах о продаже находится в прямой зависимости от широты выбора. Однако мотивация и широта выбора могут быть как связаны, так и не связаны.

Мотивация зависит от внутренних переживаний и зачастую не подчиняется здравому смыслу. Поэтому благодаря ей можно сузить выбор потенциального клиента до минимума. К примеру, если кто-то очень хочет сотрудничать именно с вами, он наверняка начнет отбрасывать все иные варианты из-за предвзятости подтверждения^[6].

Мотивация рождается из переживаний и стремлений. Чем сильнее покупатель желает заключить сделку, тем меньше ему хочется рассматривать иные варианты и, соответственно, тем невыгоднее становится его положение. Важно понимать, что власть (широта выбора) принадлежит организации в целом, а мотивация зависит уже от конкретного собеседника.

Почти в любой сделке та компания, которой вы что-то продаете, находится в более выгодном положении, чем вы, поскольку выбор у нее шире. Получается, чтобы ослабить влияние организации за столом переговоров и укрепиться самому, необходимо сделать так, чтобы каждое заинтересованное лицо желало заключить сделку именно с ВАМИ.

Усиливать мотивацию заинтересованных лиц, сужая тем самым их выбор, возможно в трех направлениях:

1. Отношения.

2. Понимание успеха.

3. Одобрение большинства.

От того, как вы проработаете все три направления, зависит вероятность стать предпочтительным поставщиком.

Отношения с заинтересованными лицами и процесс принятия решения

Чтобы успешно продать продукт, необходимо согласовать три процесса. По правде говоря, вам и переговоры могут не понадобиться, если вы безупречно согласуете процессы продажи, покупки и принятия решения.

Процессы продажи и покупки состоят из последовательных и логичных этапов, утверждаемых на организационном уровне. Ваша компания занимается процессом продажи, а ваш клиент – процессом покупки.

Решение же принимает отдельный человек, руководствуясь эмоциями, а не здравым смыслом (и зачастую даже вопреки ему). Процесс принятия решения о покупке – по сути, личное дело каждого заинтересованного лица. Решение зависит от того, насколько он уверен в поставщике, продукте, услугах, последующих этапах покупки и, что важнее всего, в специалисте по продажам. Именно из всего перечисленного и складывается мотивация сотрудничать с вами.

Пять важнейших вопросов

Во время любого взаимодействия с продавцом на любом этапе процесса продажи заинтересованное лицо ищет ответ на один из пяти вопросов:

• Вы мне нравитесь?

• Вы ко мне прислушиваетесь?

• Я чувствую, что не безразличен вам?

• Вы сопереживаете мне и моему положению?

• Я вам верю и доверяю?

Таковы пять важнейших вопросов в области продаж. Общаясь с продавцом, покупатель осознанно или неосознанно дает или получает ответы именно на них. Эти вопросы – следствие переживаний. Они порождаются переживаниями, и отвечать на них следует, исходя из переживаний.

От того, как вы отвечаете каждому представителю группы заинтересованных лиц, зависит их желание с вами сотрудничать. Если на все пять вопросов вы ответите положительно, вам просто не смогут отказать.

Стратегия и тактика

Ни в коем случае нельзя забывать, что переживания группы заинтересованных лиц на всех этапах процессов продажи и покупки, вне всяких сомнений, влияют на исход переговоров сильнее любой иной переменной. Другими словами, качество продукта или услуги для заинтересованного лица важны не так сильно, как желание с вами сотрудничать и те чувства, что вызывает у него общение с вами.

То, какое покупатель примет решение, зависит как от общей вашей стратегии, так и от частной тактики. Если вы сумеете грамотно повлиять на процесс принятия заинтересованными лицами решения, то отношения с ними станут еще одним рычагом влияния, благодаря которому возможно будет ослабить положение другой стороны за столом переговоров. Чтобы получить рычаг влияния, необходимо неустанно и целенаправленно продумывать и вести процесс продажи, позволяющий влиять на нужных заинтересованных лиц в нужное время и в нужном месте.

Пока идут этапы процесса продажи, вам надо найти общий язык с каждым заинтересованным лицом и понять, чем они дышат, чего желают, в чем нуждаются, о чем мечтают, чего боятся, чем грезят и с какими трудностями сталкиваются. Чтобы поставить себя на их место и наладить с ними эмоциональную связь, придется проявить чуткость.

У хорошего продавца процесс продажи, процесс покупки и процесс принятия решения всегда согласованы. Они никогда не забывают, что общаются ни с кем иным, как с людьми – людьми, которым не чужды переживания, ошибки и заблуждения. Хорошие продавцы знают: чуткость помогает завоевать сердце заинтересованного лица, повысить вероятность победы, занять исключительное положение в глазах покупателя. А при таких условиях выгодная сделка неизбежна.

БАЗИС: виды заинтересованных лиц

Переговоры ведутся с людьми. С непредсказуемыми людьми, действующими по зову сердца. Решение человека строится на его желании что-то получить, потеряв как можно меньше, предвзятости подтверждения, самолюбии, страхах и еще множестве обстоятельств, обусловленных разрушительными переживаниями. Ваши решения основаны на том же.

В большинстве случаев переговоры приходится вести с заинтересованными лицами пяти видов: Боссами, Агитаторами, Заучками, Инициаторами и Соглядатаями. Виды легко запомнить благодаря сокращению БАЗИС (рис. 10.1).

Рисунок 10.1. Пять видов заинтересованных лиц.

В небольших по масштабам переговорах одно или несколько заинтересованных лиц могут выполнять множество ролей разом. В комплексных переговорах, а также переговорах на уровне предприятий круг заинтересованных лиц будет шире. И тем шире, чем:

1. Больше организация может потерять.

2. Больше может потерять каждое из заинтересованных лиц.

3. Сложнее продукт или услуга.

4. Дороже сделки.

5. Дольше длится цикл продажи.

6. Крупнее организация.

Хорошие продавцы никогда не плывут по течению. Уже в самом начале, на этапах поиска потенциальных клиентов и разведки, они составляют БАЗИС-карту.

Каждое заинтересованное лицо «заинтересовано» в определенном исходе, который выбирает в соответствии с личными стремлениями, собственными представлениями об успехе или требованиями организации.

Каждое заинтересованное лицо владеет сведениями, и с их помощью вы можете пополнить свой арсенал или оценить, насколько сильно другие заинтересованные лица желают заключить сделку. Благодаря беседам с заинтересованными лицами можно узнать, рассматривают ли они других поставщиков, после чего подумать, как превзойти их и укрепить свое положение.

Босс

«Босс» – тот, кто все решает. Вышестоящий человек, произносящий сакраментальное «да» или «нет». «Боссы» бывают двух видов:

• те, что распоряжаются властью: утверждают сделки, подписывают контракты и одобряют запросы;

• те, что распоряжаются деньгами: утверждают оплату, оформляют заказ на поставку, «выписывают чек».

Порой один «босс» распоряжается и властью, и деньгами. Порой – нет. К примеру:

• IT-директор может одобрить покупку нового ПО, однако ничто не сдвинется с места, покуда финансовый директор не выделит средства на покупку;

• корпоративный клиент может только согласиться на ваши условия, а одобрять бюджет уже будут генеральные менеджеры на местах;

• группа заинтересованных лиц может выбрать вас предпочтительным поставщиком, а стоимость и условия сделки будут одобрять уже закупщики.

Если вы разберетесь, где какой «босс», вам не придется напрасно вести переговоры с людьми, вроде бы все разрешающими и даже ставящими подпись, однако на самом деле вообще не отвечающими за то, выделят ли на покупку деньги.

В идеале переговоры вести следует с тем, кто распоряжается деньгами. Всеми силами стремитесь усадить за стол переговоров того «босса», который платит.

Старайтесь избегать переговоров о сделке с «боссом», обладающим только властью, или вообще «соглядатаем», поскольку впоследствии придется идти на новые уступки, уже в переговорах с хранителями казны. Если чувствуете, что уступать придется много, настаивайте на присутствии за столом того, кто распоряжается деньгами.

Агитатор

«Агитатор» – то заинтересованное лицо, которое отчетливо представляет, ради чего делается покупка. Обычно сотрудник низшего звена, он и будет использовать купленное. Обладает большим влиянием, поскольку с легкостью распространяет по организации любые мысли, жалобы, недовольство или запросы.

В большинстве случаев «агитатор» влияет на исход переговоров косвенно.

Хорошие продавцы прекрасно знают, какие рычаги использовать, чтобы «агитатор» был уверен: ему непременно нужно то, что предлагают. Если достаточно «агитаторов» начнет жаловаться на некую трудность, заинтересованные лица, скорее всего, поспешат приобрести то, что поможет преодолеть проблему.

Заучка

«Заучка» – заинтересованное лицо, еще на ранних стадиях процесса покупки ищущее сведения. Он скачивает электронные книги, посещает вебинары, изучает сайты и заполняет веб-формы. «Заучка» редко распоряжается деньгами или властью, тем не менее его легко спутать с «боссом». Кроме того, «заучка» способен перекрывать путь к другим заинтересованным лицам, что лишь сильнее возвышает его в глазах продавца. К сожалению, специалисты по продажам часто попадаются на подобную обманку и в конце концов пропадают: еще на ранних стадиях просто так уступив рычаги влияния «заучке», они обречены на провал за столом переговоров.

Инициатор

«Инициатор» – заинтересованное лицо, целиком задействованное в процессе покупки. Ему всегда есть что сказать за столом переговоров. Если вам предстоят комплексные переговоры или переговоры на уровне предприятий, бо́льшую часть времени в течение процесса продажи вы потратите именно на «инициатора». Они бывают трех видов:

1. «Защитник» – тот «инициатор», который вам помогает. Ему хочется, чтобы предпочтительным поставщиком стали именно вы. Ревностный «защитник» готов вступаться за вас перед лицом конкурентов: ему хочется сотрудничать именно с вами. С «защитниками» обязательно нужно крепко дружить: чем больше у вас «защитников», тем надежнее ваше положение.

2. «Агностик» плывет по течению. Ему проще следовать за толпой, или чтобы сберечь силы, или потому что ему все равно, или потому что исход переговоров никак не изменит его жизни. До «агностика» обязательно нужно достучаться – понять, что им движет и как он понимает успех. Если «агностик» желает сберечь силы, необходимо обещать ему душевное спокойствие. Если ему все равно или исход переговоров никак не изменит его жизни, необходимо заинтересовать его, повлияв на эмоции или сделав так, чтобы успешная сделка была ему выгодна. «Агностик» опасен тем, что легко поддается влиянию «скептика». Всегда помните об этом.

3. «Скептик» настроен против вас, вашей компании или вообще перемен. Он срывает сделки, настойчиво напоминает о других вариантах и во всем мешает продавцу. Спорить со «скептиком» бессмысленно. Стоит начать – и тот лишь яростнее будет выступать против продавца. «Скептика» опасно распалять, а потому необходимо всеми способами остужать его пыл. Сопереживайте ему, прислушивайтесь к нему и уделяйте время и силы общению с ним. Кроме того, обязательно дружите с «защитниками»: чем больше их будет, тем выше вероятность, что они задавят «скептиков» числом.

Соглядатай

«Соглядатай» – куратор, назначенный компанией потенциального клиента. «Соглядатай» знает организацию изнутри и готов вступиться за вас, рассказать то, что известно лишь сотрудникам, и помочь преодолеть препятствия на пути к успешной сделке.

«Соглядатай» может передавать ценные сведения, совместно с продавцом успокаивать «скептиков», пробуждать в заинтересованных лицах снисходительность и тем самым облегчать общение. Еще именно через «соглядатая» можно выяснить, на кого заинтересованные лица делают ставку, – пусть даже те не говорят об этом прямо.

Исполнительные спонсоры и старшие менеджеры могут поддержать вас, открыто выделив средства покупателю (в особенности команде закупщиков) и тем самым показав, что вы – предпочтительный поставщик для компании. Если вам предстоят комплексные переговоры, сотрудничество с «соглядатаем» – огромное преимущество.

Список ожиданий и шкала мотивации

У каждого заинтересованного лица есть список ожиданий. Он включает в себя показатели успеха (в его личном понимании), надежды, желания, потребности, стремления, то, как сделка должна повлиять на показатели эффективности бизнеса, какие показатели важнее остальных, то, от чего ни в коем случае нельзя отказываться, то, на что ни в коем случае нельзя соглашаться, а также ключевую цель переговоров. Чем больше положений из списка известно продавцу, тем лучше он подготовлен, тем больше у него рычагов влияния и тем увереннее он будет вести переговоры.

Хороший продавец еще в самом начале процесса продажи начинает составлять список ожиданий покупателя. Бо́льшую часть положений он добывает на этапах квалификации и разведки. Начать стоит со следующих пяти вопросов:

1. Какую сделку каждое из заинтересованных лиц назвало бы успешной?

2. Чего желает каждое отдельное заинтересованное лицо?

3. Для чего ему нужна покупка?

4. На какие показатели эффективности бизнеса должно повлиять приобретение по мнению каждого отдельного заинтересованного лица? Намерены ли заинтересованные лица оценивать их?

5. На что заинтересованное лицо не согласится ни при каких условиях? От чего оно ни за что не откажется?

Благодаря списку вы поймете, каких сведений вам недостает, что вам стоит доработать в общении с заинтересованными лицами, в чем ожидания заинтересованных лиц противоречат вашим, а в чем совпадают с вашими. Список ожиданий заинтересованных лиц – своего рода путеводитель, позволяющий получить преимущество перед теми соперниками, которые ему не соответствуют.

Прислушивайтесь к заинтересованным лицам во время деловых и непринужденных бесед, и список сформируется сам собой. Поставьте себя на место каждого из заинтересованных лиц и взгляните на происходящее с их точки зрения:

1. Что движет заинтересованным лицом?

2. Что для него успех?

3. Какие препятствия оно желает преодолеть?

4. Что лично оно потеряет, если выберет вас?

5. Что потеряет, если не выберет?

6. Есть ли у него причины стать вашим «защитником»?

7. Если ли у него причины встать на сторону «скептиков»?

8. К каким переживаниям оно уязвимо?

9. Благодаря чему оно обретает уверенность в себе? Как вы можете воспользоваться этим?

10. Чего оно боится?

11. Что для него безупречный контракт? Безупречные отношения с вашей компанией?

12. Ограничен ли его бюджет? Испытывает ли оно финансовые трудности?

13. Какие условия контракта для него важнее всего?

14. Что оно ожидает от сотрудничества с вами и вашими конкурентами?

Отриньте страх и задавайте вопросы

Чтобы еще на начальных этапах процесса продажи составить наиболее полный список ожиданий заинтересованных лиц, необходимо вовремя задавать им правильные вопросы. Тогда вы еще до начала переговоров сможете подготовиться к сопротивлению, продумать ответы на каверзные замечания и сузить выбор покупателя.

Конечно, проще сказать, чем сделать. Задавать вопросы об ожиданиях напрямую нужно вежливо и умело, иначе вытянуть необходимые сведения не удастся.

Однако специалистам по продажам зачастую мешает отнюдь не молчаливость и замкнутость заинтересованных лиц. Дело скорее в разрушительных переживаниях самого продавца.

Люди – вы, я и многие другие – боятся чужого недовольства и способного последовать за ним отказа. Если вы задаете прямой вопрос, вас могут так же прямо отвергнуть, а подобное обижает.

Мы потому и стесняемся спрашивать людей о чем-то прямо, что не хотим с ними ругаться. Продавцы так и оправдываются, когда их спрашиваешь, почему они не стали допытываться до истины. Им, мол, не хотелось «казаться навязчивыми» или «время было неподходящее». Разногласия – то, за что специалисты по продажам ненавидят переговоры больше всего.

Однако избегать прямых вопросов только затем, чтобы не будить лихо, со стороны продавца откровенно глупо. Без прямых вопросов не бывает четкого представления, а без четкого представления не бывает успеха. Если вы предпочитаете осведомленности тишину, то не только осознанно лжете себе, но еще и сами ограничиваете свои возможности за столом переговоров.

Нет ничего опаснее, чем переговоры, к которым вы не готовы, и покупатели, о которых вы ничего не знаете. Поэтому составлять список ожиданий заинтересованных лиц нужно обязательно. Иначе будете кусать локти, когда только на стадии переговоров выяснится, что ваши условия не согласуются с важными требованиями со стороны какого-нибудь заинтересованного лица.

Какое будет разочарование, если вы сначала потратите кучу сил и времени, а затем, в последнюю минуту, едва не потеряв все – просто потому, что не изучили как следует заинтересованных лиц – вынуждены будете жертвовать собственными комиссионными и прибылью компании, лишь бы спасти сделку.

Легко ли изучить заинтересованное лицо?

Конечно, выяснить, что волнует, тревожит и заботит заинтересованных лиц, как у них дела с бюджетом, от чего они ни за что не откажутся и на что никогда не согласятся, не так уж и просто. Заинтересованные лица:

• поступают сообразно личным переживаниям;

• тоже не любят ни с кем ругаться, а потому что недоговаривают, запутывают собеседника и используют обтекаемые слова, когда озвучивают свои истинные потребности;

• порой сами не знают, что хотят или что не в силах сделать;

• иногда не в силах выразить свои желания, сформулировать собственное представление об успешной сделке или описать, каким, по их мнению, должен быть безупречный контракт;

• скрывают истину, поскольку боятся проявить слабость.

Поэтому составлять список ожиданий заинтересованных лиц – все равно что собирать по кусочкам пазл. В ходе процесса продажи вы должны задавать вопросы, внимательно слушать собеседников, обращать внимание на намеки и недомолвки и постоянно пополнять список ожиданий заинтересованных лиц. Никто не собирается преподносить вам все на блюдечке с голубой каемочкой.

Одобрение большинства

Чем сложнее процесс продажи, чем дольше он длится и, что самое важное, чем больше стоит на кону для организации в общем и для каждого заинтересованного лица в частности, тем шире круг заинтересованных лиц. Чем шире круг заинтересованных лиц, тем меньше каждый потеряет в случае неудачи, и тем больше потеряет в случае неудачи продавец.

Если заинтересованных лиц много (и все они принадлежат к разным видам), решение обычно зависит от мнения большинства: меньшинству проще согласиться, чем спорить. А если группа состоит в основном из нерешительных людей или из тех, кто не особенно разбирается в происходящем, то одному-единственному (обычно) «скептику» ничего не стоит пустить переговоры под откос. Стоит ему выразить свое недоверие – и группа решит, что безопаснее ничего не делать, нежели заключить с вами сделку, а то вдруг прогадают?

Мы по собственному опыту знаем, что люди предпочитают надежность и поэтому прислушиваются к окружающим. Раз все так делают – значит, все правильно. Мы уязвимы к мнению и действиям большинства, поскольку большинство, как нам кажется, не может ошибаться.

Особенно если сталкиваемся с какими-то трудностями. Чем больше людей поступает определенным образом из неких общих убеждений или под влиянием некоего общего мнения, тем вероятнее мы начнем верить в то же или думать так же следом.

Собственному сознанию мы предпочитаем коллективное. Это позволяет беречь силы и проще и быстрее принимать решения в сложных случаях.

Если намечается комплексная сделка с широким кругом заинтересованных лиц, необходимо укреплять свое положение именно через одобрение большинства. Чтобы получить данный рычаг в свое распоряжение, надо в первую очередь налаживать связь с «агитаторами» и «защитниками»: те помогут утихомирить «скептиков» и склонить на вашу сторону «агностиков».

Завоевать расположение всех заинтересованных лиц отнюдь не просто. Для этого необходимо:

• разработать и воплотить в рамках процесса продажи грамотную стратегию;

• составить БАЗИС-карту;

• организованно связаться со всеми заинтересованными лицами;

• целенаправленно налаживать отношения даже с теми заинтересованными лицами, которые настроены враждебно (если вам удастся все-таки завоевать их расположение, они уже не так охотно будут вас «топить»);

• помнить, что заинтересованные лица могут вообще не общаться друг с другом или даже недолюбливать друг друга;

• самому подводить заинтересованных лиц к единодушию, чтобы те меньше спорили и скорее пришли к нужному вам решению.

Нельзя пускать все на самотек. Всегда представляйте, что среди заинтересованных лиц непременно есть одно скрытное и коварное – с ним вы познакомитесь только в день переговоров и оно непременно попытается их сорвать. Даже если заинтересованные лица охотно общаются как с вами, так и между собой, это отнюдь не значит, будто они согласятся со всем, что вы предложите.

Одобрение большинства особенно действенно, если заинтересованные лица вот-вот выберут вас, однако, например, сомневаются, сумеете ли вы воплотить все, что пообещали, в жизнь. Что, если вы только все испортите?

Именно тогда в ход идет успешный опыт прошлого, отзывы и рекомендации, достоверные данные о том, как изменились благодаря вам показатели эффективности бизнеса у других клиентов. Так вы сможете убедить заинтересованных лиц в своей надежности, успокоить «скептиков», расположить к себе «агностиков» и вооружить необходимыми сведениями «защитников».

Однако важно помнить, что одобрение большинства не работает по щелчку пальцев. Само собой оно не образуется. Конечно, если вы работаете на крупную компанию, то отдел маркетинга поможет вам подобрать и грамотно представить успешные кейсы из прошлого. Но дело в том, что подобные материалы обычно дают лишь общее представление о поставщике.

Большинство будет на вашей стороне и непременно убедит меньшинство последовать за собой в том случае, если о вас хорошо будут отзываться люди из их среды. То есть если вы представите наглядные данные от других организаций.

Как-то раз я продавал услугу, аналог которой большинство потенциальных клиентов уже успели приобрести у нашего конкурента. Другими словами, моей главной задачей было сместить соперника. Поскольку смена поставщика грозила огромными потерями, заинтересованные лица за столом переговоров в страхе отстаивали статус-кво. Страх был главным козырем в рукаве конкурента.

Чтобы успокоить людей, я поделился отзывами клиентов. В них присутствовали в том числе данные о произошедших благодаря нашей услуге изменениях в показателях эффективности бизнеса. Если точнее, я продемонстрировал письма, где клиенты рассыпаются в благодарностях за то, насколько безболезненной для них оказалась смена поставщика и насколько быстро они добились желаемых показателей благодаря нашей услуге. Этого оказалось достаточно, чтобы заинтересованные лица единогласно выбрали меня предпочтительным поставщиком.

Как мне удалось добыть письма от клиентов? Очень просто:

1. Я лично следил за тем, чтобы смена поставщика ни в чем не стесняла клиента.

2. Я спрашивал у обрадованного клиента, не против ли он написать отзыв – и почти всегда слышал решительное «да».

3. Я писал нужный отзыв за клиента. Это ключевой этап: сам он ничего не напишет.

4. Я отправлял клиенту текст отзыва и просил разрешения разместить рядом с ним логотип компании или фотографию представителя компании.

5. Я напоминал о себе, чтобы мне наконец ответили. Люди всегда заняты, и порой приходится напоминать им об их же обещаниях.

В итоге одобрение большинства помогло мне укрепить свое положение и лишить покупателя желания рассматривать иные варианты.

Необходимо подробно и целенаправленно продумывать, как грамотно демонстрировать то одобрение, что вы заработали в прошлом. Благодаря наглядной демонстрации покупатель сразу будет понимать, можно ли на вас положиться. Следует постоянно просить отзывы, рекомендации в соцсетях, собирать успешные кейсы, фиксировать изменения в показателях эффективности бизнеса и делать так, чтобы о вас шла добрая слава. Не ждите, пока все сделают за вас, не стесняйтесь и просите сами. Ваших мыслей никто читать не собирается.

Если намечается комплексная сделка с широким кругом заинтересованных лиц, хороший продавец должен стать посредником между ними. Так проще добиться одобрения большинства, что станет благотворной почвой для поддержки с их стороны.

В течение процесса продажи необходимо в первую очередь добиваться того, чтобы заинтересованные лица хотели с вами сотрудничать. Это важно как с тактической, так и со стратегической точки зрения. На это должны быть направлены ЛЮБЫЕ ваши действия.

Иначе никак не укрепить своего положения за столом переговоров. Стоит ослабить бдительность – и вас сокрушат.

Глава 11 Рычаги влияния

Если у вас есть что-то, что нужно другому человеку, – значит, в ваших руках находятся рычаги влияния. Благодаря им можно:

• менять поведение людей;

• добывать полезные сведения;

• отстаивать свою точку зрения;

• грамотно идти на уступки.

Давайте повторим основную истину переговоров о продаже. В большинстве случаев покупатель находится в заведомо более выгодном положении, чем продавец, потому что выбор у покупателя почти всегда по умолчанию шире.

У него изначально больше власти, а значит, и вести в переговорах ему значительно проще, равно как и добиваться уступок от продавца. Порой покупатель прекрасно понимает, каким обладает преимуществом. Тогда он знает, что не обязан идти ни на уступки, ни на компромиссы. Он вполне может поставить ультиматум: «Или вы соглашаетесь на мои условия, или мы расходимся!»

Рычаги влияния в таких случаях нужны только затем, чтобы дополнительно, так сказать, «надавить» на противника. Однако для продавца, который находится в заведомо менее выгодном положении, поскольку у него не такой широкий выбор, рычаги влияния имеют стратегическую важность. Продавец должен изо всех сил держаться за них и использовать грамотно, иначе повлиять на покупателя, который заведомо сильнее, и добиться выгодной сделки не удастся.

Рычаги влияния – все равно что валюта. И относиться к ним следует соответствующе. Они ценны, а потому просто так уступать их нельзя. Грамотный специалист по переговорам о продаже ни за что не уступит покупателю влияние, если не получит взамен что-то равноценное или более ценное. С той минуты, когда вы привлекли клиента, и вплоть до тех пор, покуда он не поставит свою подпись на контракте, отдавать рычаги влияния просто так нельзя. В качестве рычага влияния могут выступать:

• сведения;

• условия контракта;

• цена;

• желание получить вознаграждение за вложенные ресурсы;

• когнитивный диссонанс;

• самолюбие человека;

• дефицит;

• доверие;

• мотивация;

• время;

• срочность;

• сохранение отношений;

• показатели эффективности бизнеса.

В общении с потенциальными клиентами и заинтересованными лицами рычаги влияния можно использовать двумя способами:

1. Во время переговоров – чтобы добиться соглашения на выгодных вам условиях.

2. Во время процесса покупки – чтобы согласовать его с процессом продажи.

Как влиять на переговоры

Пока стороны не приняли окончательного решения, рычаги влияния – это ценный ресурс, способный помочь заключить сделку без потери комиссионных.

Чтобы правильно применять такие рычаги, продавец, понятное дело, должен отчетливо представлять, от чего зависит прибыль его компании. Вот обстоятельства, определяющие прибыль:

• продукты и услуги с высокой окупаемостью;

• сопутствующие/дополнительные товары и услуги;

• срок действия контракта;

• условия контракта;

• условия оплаты;

• рост цен;

• низший ценовой предел;

• стандарты качества продуктов;

• стандартные требования к качеству услуг;

• география;

• требования о соответствии;

• гарантии.

Список неполный, к тому же в каждой организации все по-своему. Вы сами должны разобраться, от чего зависит прибыль вашей компании и почему. Далее, необходимо понять, как от обстоятельств, влияющих на прибыль, зависит ваш доход.

Например, одна фирма, с которой я заключал сделки, за пять лет сотрудничества заплатила в десять раз больше, чем заплатила бы за два года, поскольку после двух лет сотрудничества ее доходность начала расти по экспоненте. И от того, трехлетним, четырехлетним или пятилетним будет наше сотрудничество с очередным клиентом, зависело, получу я 1000 или 10 000 долларов комиссионных. Всегда в самом начале переговоров я предлагал заключить контракт на пять лет и готов был уступить в чем-то менее значительном, например, сделать скидку на первоначальный взнос.

У всего есть своя ценность, и определять ее каждый должен самостоятельно. Главное – отмечать, на что в первую очередь обращает внимание покупатель, что он считает ценным (составлять список ожиданий заинтересованных лиц).

Если покупатель за столом переговоров просит вас в чем-то уступить, то есть отказаться от рычага влияния, вы непременно должны попросить взамен нечто равноценное. К примеру, если покупатель говорит, что не желает платить обязательный взнос на услуги специалиста, то уступите ему, однако сначала попросите взамен продлить срок контракта на год, чтобы «вы и без специалиста успели со всем справиться». Не отдавайте влияние просто так. Если уступаете, то взамен непременно забирайте что-то настолько же или более ценное.

Важно понимать: то, что ценит покупатель, может не иметь для вас такой же ценности. Однако это не умаляет ценности самого рычага, поскольку с его помощью вы можете добиваться уступок и отстаивать свою точку зрения, из-за чего покупатель охотнее будет соглашаться на выгодные вам условия.

К примеру, компания очень ценит то, что ваша команда уборщиков приходит к ним именно по средам, а вам тем временем вообще все равно, в какой день отправлять команду на уборку. День уборки не представляет для вас ценности, но остается ценным рычагом влияния. Если вы захотите, чтобы покупатель согласился на какое-нибудь выгодное для вас условие, вы сможете обменять его на то, что уборка будет «гарантированно проводиться по средам».

Именно поэтому к рычагам влияния необходимо относиться как к кровным заработанным ресурсам. Они ценны, их боишься потерять, их хочется экономить и беречь, чтобы в нужную минуту, когда что-то ну очень понадобится, использовать. В следующей главе мы подробно обсудим, как пополнить арсенал перед переговорами и составить его подробную опись.

Как влиять на процесс покупки

Этой весной я едва успел остановить одну из подчиненных – она чуть не уступила огромный рычаг влияния. Шли первые этапы общения с клиентом, которое обещало закончиться чудовищно выгодным контрактом на оказание образовательных услуг. Наш будущий партнер – одна из 50 богатейших компаний, согласно рейтингу Fortune, – искал консалтинговую фирму, способную помочь в разработке стратегии поиска потенциальных клиентов и работы над первыми этапами процесса продажи. Отдел продаж связался с нами потому, что мы в свое время успешно реализовали мощный образовательный проект Fanatical Prospecting Bootcamp.

Во время второй встречи на этапе разведки представители компании потенциального клиента попросили подготовить презентацию о нашей методологии, а также сделать краткий обзор образовательного курса. Иначе нас отказывались связывать с начальником, ответственным за принятие решения. Классическая попытка удержать власть. Несмотря на не слишком выгодные условия, мы согласились на них, поскольку их рычаг влияния – а именно то, что нам непременно нужно увидеться с начальником – был сильнее нашего. У нас не осталось выбора, иначе дело не сдвинется с места.

Моя подчиненная и ее менеджер три дня собирали и правили презентацию. Я заехал к ним узнать, как дела. Подчиненная ответила:

– Утром отправим презентацию им на почту.

– Полегче! – воскликнул я, сразу почуяв неладное. – Взамен-то вы что получите?

Сначала меня не поняли. Сотрудница была уверена: раз заинтересованное лицо попросило отправить презентацию на почту – значит, надо отправлять.

– Ну отправишь ты презентацию, а дальше что? – спросил я.

Она помолчала, подумала, напряглась. Однако так ничего и не придумала. И все поняла. Отправь она презентацию (наш рычаг влияния) просто так – и заинтересованное лицо безвозмездно получит то, в чем очень нуждается. А значит, о выгодной сделке не будет и речи – влиять на собеседника будет нечем.

– Сколько часов вы потратили на презентацию?

– Десять, наверное? – неуверенно пробормотала она.

– Другими словами, кучу времени. А теперь хотите просто взять и отправить ее, не попросив ничего взамен? – Я возмущенно покачал головой. – О чем тебе следует попросить?

С минуту я недоверчиво смотрел на нее, а затем она наконец осознала, какую ошибку чуть не совершила. Безудержное желание угодить заинтересованным лицам пагубно сказывается на арсенале продавца – оттуда начинают исчезать рычаги влияния.

– Следует попросить о встрече, на которой мы сначала покажем презентацию, а затем добьемся того, чтобы увидеться с нужным директором.

– Молодец! – воскликнул я. – У тебя есть рычаг влияния. С его помощью можно склонять заинтересованных лиц на свою сторону. Проверять, насколько сильно они хотят с нами сотрудничать. Насколько добросовестны. Готовы ли вкладываться в дело наравне с нами.

Подчиненная позвонила в компанию потенциального клиента и попросила о встрече: мол, покажем вам презентацию, вкратце ознакомим с курсом. Компания согласилась. После презентации началось оживленное обсуждение.

Представители потенциального клиента сообщили, что им как раз не хотелось обучать сотрудников самим (минус вариант), причем наше расписание подходит им больше, чем то, что предложила другая компания (минус еще один конкурент).

Нам удалось впечатлить группу заинтересованных лиц достаточно сильно, чтобы те позволили нам в ближайшее время показать презентацию уже их начальнику. Другими словами, мы добились от покупателя обещания, приблизившего нас к сделке.

План процесса покупки

У большинства крупных организаций уже сложился строгий план процесса покупки, который даже где-то закреплен. У фирм поменьше такой план как минимум сложился. Процесс покупки обычно проходит в рамках системы сдержек и противовесов, чтобы заинтересованные лица не рубили с плеча и грамотно распоряжались деньгами компании.

Обычно, чем комплекснее сделка, тем строже и отработаннее процесс покупки. Если процесс покупки несложный, безопасный и быстрый, им, как правило, занимается один человек (возможно, владелец бизнеса). Он просто говорит «да» или «нет» или отвечает: «Сначала обсудим с Мэри, а потом решим, что делать дальше».

Если сделка ожидается сложная, а цикл продаж – средний или долгий, продавец обязан разобраться в том, как проходит процесс покупки в компании покупателя. Продавцу необходимо знать, через какие этапы нужно пройти и с какой скоростью заинтересованные лица привыкли их преодолевать. Закрепить процесс покупки в виде плана не так уж и просто, да и в каждой компании все происходит по-своему.

• Заинтересованные лица могут нарочно скрывать подробности процесса. Вдруг это даст преимущество за столом переговоров?

• Порой заинтересованные лица сами не видят полной картины и все, что вам удастся добыть, – обрывки сведений, которые ни о чем особо не говорят.

• Бывает и так, что заинтересованные лица не могут объяснить, как происходит покупка, поскольку никогда не рассматривали ее как процесс.

• Иной раз заинтересованные лица выдумывают то, чего нет.

Продавец обязан спрашивать, спрашивать и еще раз спрашивать о том, как происходит процесс покупки в компании потенциального клиента. Влиять на него с помощью рычагов, чтобы тот соотносился с вашим процессом продажи, можно только, когда вы разберетесь, как именно организация покупает. Так вы начнете завоевывать покупателя и целенаправленно шаг за шагом сумеете укрепить свое положение.

Одна из самых действенных тактик, позволяющих согласовать процессы продажи и покупки, – совместное обсуждение тех этапов, что приходится преодолевать обеим сторонам, и принятие общего решения. Тогда вам будет значительно проще подстроиться под покупателя и составить подходящее ему предложение.

Предложение – цена плюс аргументы в вашу поддержку. Если продавец четко обозначил два фактора – значит, он точно готов заключить сделку. Кроме того, это два мощнейших рычага влияния, поскольку именно сведения о поставщике и цене покупатель желает получить сильнее всего. Четкое предложение о покупке – лучшая награда за то время, что покупатель вам уделил. Следовательно, согласовать процесс покупки с процессом продажи можно и с помощью данного рычага.

Электронная почта под запретом

НИКОГДА не отправляйте предложения по электронной почте. Если заинтересованному лицу нужна от вас какая-то информация, договоритесь о встрече – обсу́дите все на ней. У меня сердце кровью обливается, когда я вижу, как продавец отправляет заинтересованному лицу электронное письмо с предложением.

Никогда, никогда, никогда не направляйте предложения по электронной почте или другим каналам, которые не позволяют вам вести беседу с покупателем здесь и сейчас. Почему? Потому что предложение – знак вашей готовности заключить сделку немедленно. В нем вы прямо рассказываете о том, какие вы молодцы, и уже ПРОСИТЕ покупателя заплатить. Предложение – заключительный шаг, после него покупателю остается только открыто на все согласиться, подписать контракт или начать переговоры о продаже.

Да, конечно, если сделка масштабная, на уровне предприятий, очередные переговоры – далеко не конец. Однако даже они затрагивают часть списка ожиданий заинтересованных лиц.

А из него нельзя трогать ничего, если вы сами в переговорах не участвуете: по телефону, видеосвязи или очно. Электронные письма с предложениями намного чаще нужного оказываются в забвении, и в итоге продавцу приходится докучать заинтересованным лицам вопросами о том, прочли ли они вообще письмо.

Что хуже, вас вовсе могут понять не так или представить в невыгодном свете. Разрешить недопонимание здесь и сейчас вы не сможете, и о вас сложится плохое впечатление. В итоге вы потеряете преимущество и покупатель начнет рассматривать иные варианты.

Не пляшите под чужую дудку

Слишком уж часто специалисты по продажам, совсем как моя подчиненная из рассказа выше, впутываются в процесс покупки настолько сильно, что начинают плясать под дудку заинтересованных лиц. Изначальной целью продавца было найти рычаги влияния, а в итоге он сам становится марионеткой в руках заинтересованных лиц.

В таком случае продавец сломя голову спешит заключить сделку, составить предложение, найти сотню решений для проблемы, которую он даже не изучил, пообещать то, чего даже не оценил. Он слепо угождает заинтересованным лицам и пытается предвосхитить любое их желание. Поскольку процессы покупки и продажи не согласуются по умолчанию, продавец пропускает их этапы, дает волю разрушительным переживаниям и перестает прислушиваться к происходящему.

В итоге надежда на победу стремительно тает. Исход общения очевиден:

• процесс затягивается, а ресурсы впустую уходят на безнадежные попытки заключить сделку;

• продавцы ведут переговоры сами с собой;

• продавцы напрасно тратят время на потенциальных клиентов, которые в итоге их не выбирают;

• руководители злятся, поскольку не могут ничего спрогнозировать;

• заинтересованные лица в ярости, ведь напрасно тратят время на пустые, бестолковые разговоры;

• приходится идти на огромные уступки, чтобы отыграться за прежние провалы и хотя бы не выйти в минус.

Если вы работали в продажах больше месяца, то потенциальный клиент хотя бы раз говорил вам такие (или похожие) слова при личной встрече, по телефону или в электронной переписке:

• «К сожалению, я пока не могу с вами встретиться, однако наша компания заинтересована в сотрудничестве. Не могли бы вы отправить письменное предложение? Я просмотрю его и позвоню вам. Тогда и договоримся о встрече».

• «Не могли бы вы выслать цену? Нас в первую очередь интересует стоимость товара. Предусмотрены ли у вас скидки?»

• «Пока я собираю всевозможные сведения о потенциальных поставщиках. Затем уже будем решать, с кем назначать встречи».

• «Мы собираемся принимать решение на этой неделе. Не могли бы вы в ближайшие дни выслать необходимые сведения? Лучше, если вы оформите их в виде предложения».

Нельзя давать волю разрушительным переживаниям, таким как нетерпение или отчаяние. Иначе – прощайте, рычаги влияния! Вместо того чтобы уступать влияние безо всякой отдачи, держите себя в руках и подстраивайте процесс покупки под процесс продажи.

Во всех подобных ситуациях рычаги влияния – сведения. Покупателю нужна от вас информация (цена). Если вы поддадитесь давлению, то просто так уступите рычаг влияния и станете марионеткой в руках заинтересованного лица. Ведь когда у продавца нет рычагов влияния, из него можно веревки вить.

Однако если вы обменяете рычаг влияния (то есть сведения) на встречу, информативную (для вас) беседу по телефону или разговор с тем, кто принимает окончательное решение о сделке, то возьмете происходящее в свои руки и заставите покупателя играть по вашим правилам.

Если намечается комплексная сделка или сделка между предприятиями, покупатели порой нарочно пытаются провести переговоры до завершения необходимых этапов процесса продажи. К примеру, заинтересованное лицо еще не видело демо-версию ПО, а уже заявляет: «Проверять демо-версию ПО долго и не всегда выгодно. Мне не хотелось бы лишний раз напрягать сотрудников понапрасну. Не могли бы вы написать, какую цену требуете за полную версию, чтобы мы понимали, стоит ли нам вообще пробовать демо-версию?»

Если продавец поддастся уговорам, то лишится мощнейшего рычага влияния и не получит вообще ничего взамен. В дальнейшем, даже если дело дойдет до предложения, продавцу придется идти на невыгодные уступки.

Покупатели используют подобную тактику перед самыми разными этапами общения: перед представлением демонстрационной или пилотной версии, экскурсии по помещениям, встречами на этапе разведки и так далее. Порой покупатели заявляют, что даже предварительной встречи не назначат до тех пор, покуда не увидят цен.

Если вы дадите волю чувствам и потеряете важнейший рычаг влияния, вам уже никогда не оправиться. И, буду прям, ваши цены, скорее всего, окажутся в полной власти покупателя – а значит, сделка обернется полным разочарованием.

Мудрее будет воспользоваться рычагом влияния в свою пользу и с его помощью проверить, насколько решительно настроен покупатель, стоит ли вообще продолжать общение. К примеру:

Покупатель: «Нам не терпится привести своих сотрудников на экскурсию. Однако прежде хотелось бы взглянуть на ваши цены».

Продавец: «Мы искренне вас понимаем. Вам хочется убедиться в том, стоит ли тратить время на дальнейшее общение с нами (продавец применяет «технику планки», о которой я расскажу позже). Именно поэтому мы и решили пригласить вас к себе. Вы познакомитесь с нашими сотрудниками и посмотрите, как мы работаем. А у нас появится возможность выяснить, чего вы ожидаете и на какое сотрудничество нацелены. Когда экскурсия закончится, мы сможем составить для вас отдельное предложение. Далее обе стороны смогут осознанно решить, стоит ли продолжать общение. Как вы смотрите на то, чтобы посетить нас в два часа в следующий вторник?»

Ох уж эти сроки

Время и связанные с ним действия – его ускорение либо замедление – мощный рычаг влияния, особенно если покупатель очень хочет заключить сделку. Ничто не подталкивает обе стороны к уступкам так же хорошо, как дедлайны.

Обожаю, когда покупатель должен успеть что-то к дедлайну. Если дедлайнов нет, на стадии разведки я всеми силами стараюсь привязывать действия покупателя к определенным срокам. Точно так же рычагами влияния (особенно если речь идет о транзакционных сделках и краткосрочных циклах продажи) могут быть специальные предложения, дефицит продукта, ограниченные серии, сроки доставки, риск отсутствия товара и так далее. Все это заставляет покупателя торопиться, дает в руки продавцу дополнительный рычаг влияния и укрепляет его положение, если тот достаточно сильно сузит выбор потенциального клиента. Срочность для покупателя за столом переговоров – все равно что криптонит для Супермена.

Хорошие продавцы еще на ранних этапах процесса продажи согласуют с заинтересованными лицами все сроки и расписания, тем самым надежнее привязывая их к себе. Однако такой рычаг влияния, как время, действует и на продавца. Он работает охотнее, если существует некий крайний срок, дедлайн подачи заявок или бонус за скорость.

Покупатели вовсю пользуются данным рычагом, чтобы заставить продавца плясать под свою дудку. Например, определенно нарочно откладывают переговоры до самого конца квартала, поскольку знают, что продавцам тогда нужно закрывать норму, а потому они и их руководители намного охотнее идут на уступки.

Вспомните пример выше: «Мы собираемся принимать решение на этой неделе. Не могли бы вы в ближайшие дни выслать необходимые сведения? Лучше, если вы оформите их в виде предложения». Так выглядит самая настоящая уловка. Заинтересованное лицо якобы ускоряет процесс, однако на деле замедляет его. Оно делает вид, что очень хочет сотрудничать и вот-вот согласится на покупку. «Если желаете нашего согласия, поторопитесь».

Это хитрость под названием «сжатие времени». Покупатели заявляют продавцу, что им нужно заключить сделку или принять решение как можно скорее. Продавцы глотают наживку – и пропадают. Они бросают все дела, полдня (или целый день) составляют безупречное предложение, уговаривают руководителя снизить цены, отправляют предложение электронной почтой, и в итоге им остается лишь надеяться и верить, что покупатель соблаговолит прочесть предложение и согласиться на него.

Почему так происходит? Потому что продавец не справился с разрушительными переживаниями – отчаянием, неуверенностью, страхом упустить покупателя или ложной надеждой.

1. Когда продавец становится марионеткой покупателя, он оказывается в невыгодном положении, поскольку теряет (частично или полностью) рычаги влияния.

2. Без рычагов влияния он впадает в отчаяние.

3. Отчаяние ослепляет, из-за чего продавец не замечает очевидного: его используют.

4. Не осознавая, что его используют, он поддается ложной надежде, поскольку даже такая надежда лучше жестокой истины.

5. В глубине души продавец понимает, что сделка наверняка обречена, однако боится использовать рычаги влияния и проверять решимость покупателя – вдруг он из-за этого уйдет?

6. Упуская возможности и полагаясь на авось, он обещает руководителю сделку, которая наверняка не состоится.

7. Продавец просто так уступает покупателю рычаги влияния, а тот почти всегда в конце концов исчезает, поскольку у него теперь есть все необходимые сведения, чтобы заставить предпочтительного поставщика уступить в цене.

На такую хитрость, как сжатие времени, необходимо всегда отвечать расслабленной уверенностью.

Разъясните свою точку зрения и с помощью рычагов влияния убедите покупателя пойти вам навстречу.

Покупатель: «Мы собираемся принимать решение на этой неделе. Не могли бы вы в ближайшие дни выслать необходимые сведения? Лучше, если вы оформите их в виде предложения».

Продавец: «Джон, мои конкуренты уже готовы выслать вам предложение. И вот почему. Им достаточно заполнить шаблон – один на всех покупателей. У нас все иначе. Наша компания составляет отдельное предложение для каждого покупателя. Я попрошу вас уделить мне немного времени и ответить на несколько уточняющих вопросов. Затем я смогу составить предложение, подходящее именно вам. Тогда вы сможете сравнить наше предложение с предложением от другой компании и выбрать, кто устраивает вас больше. Как вы смотрите на то, чтобы увидеться завтра в два часа дня?»

Если вы используете такой рычаг влияния, то наверняка получите один из трех ответов:

«Вы правы – давайте встретимся». Значит, вы владеете положением, а процесс покупки в ваших руках и вы можете подстраивать его под процесс продажи. Скорее всего, теперь вашего соперника, уверенного, что дело в шляпе, ждет большое разочарование.

«Как долго нам ждать?» или «Это единственный выход?» Такой ответ означает, что покупатель пытается выпросить у вас рычаги влияния. Получается, дело срочное и остается как можно скорее назначить встречу, целью которой будет разведка.

«Знаете, у нас нет времени на встречи. Если хотите сотрудничать с нами, отправьте, пожалуйста, предложение». Сотрудничества не будет. Отступите и поберегите свое бесценное время и рычаги влияния для сделки получше.

Хороший продавец не ждет, пока судьба подкинет ему счастливый билет. Он не дает волю разрушительным переживаниям и мыслит стратегически. Он на за что не будет слепо отзываться на запросы предложения или растрачиваться на заведомо безнадежных клиентов из желания добиться от них хотя бы чего-то. Надежда – не стратегия. Надежда – напрасное ожидание.

Хороший продавец пользуется своим арсеналом, чтобы повлиять на поведение заинтересованного лица и оказаться в выгодном положении, подстроив чужой процесс покупки под свой процесс продажи. Если вы озвучиваете стоимость, вы обязаны попросить и получить взамен что-то равноценное или более ценное.

Никогда не уступайте рычаги влияния безвозмездно. И еще раз – для тех, кто сидит на задней парте и не слушает: НИКОГДА НЕ УСТУПАЙТЕ РЫЧАГИ ВЛИЯНИЯ БЕЗВОЗМЕЗДНО.

Глава 12 Власть

Власть можно наращивать через широту выбора – действительную и мнимую. Чем шире выбор у противоположной стороны за столом переговоров, тем она сильнее. Чем сторона сильнее, тем больше уступок может требовать.

За столом переговоров о продаже покупатели почти всегда заведомо сильнее продавцов:

• у покупателя всегда есть возможность вообще ничего не менять, то есть оставить все как есть;

• за дверью его почти всегда ждет другой поставщик, готовый продать такие же или похожие товары и услуги;

• покупатель может решить, что справится своими силами и приобретать ему ничего не нужно.

Продавцы, как правило, находятся в менее выгодном положении, ведь выбор у них не такой широкий:

• у них зачастую почти или вообще нет других альтернатив, поскольку они не умеют искать потенциальных клиентов;

• руководители загоняют продавца в рамки прогнозов на месяц, квартал и год и требуют заключать как можно больше сделок;

• у продавца есть план, за невыполнение которого можно поплатиться рабочим местом;

• на рынке или в индустрии идет яростная конкурентная борьба;

• на рынке есть множество похожих предложений, и покупатель вовсе не видит разницы между ними;

• продавец почти всегда может найти другого клиента, однако за столом переговоров он об этом зачастую забывает.

Получается, раз покупатель по умолчанию сильнее, ему намного проще давить на отчаявшегося от бессилия продавца и отнимать у него рычаги влияния.

Порой подобный перевес в силе даже кажется справедливым. К примеру, если покупатель – крупная многонациональная компания с мировым именем, то продавцы наверняка выстраиваются в очередь ради возможности заключить с ней сделку. Если у организации много ресурсов, она может многое себе позволить – а значит, вправе многого требовать.

Однако значительно чаще продавцы неоправданно ослабляют себя сами. Они воображают, будто у покупателя есть на выбор миллион поставщиков, хотя все совсем не так. Либо покупатель нарочно блефует, чтобы запугать, либо сам продавец плохо изучил рынок и соперников. Зачастую продавец представляет худшее, если неграмотно вел разведку в ходе процесса продажи. А ведь разведка показала бы, что покупатель нуждается в продавце в разы сильнее, чем кажется на первый взгляд.

Еще продавцы теряют власть из-за скудного или вообще пустого списка потенциальных клиентов. Продавцы сами не ищут потенциальных клиентов, а потом сами же впадают в отчаяние. В итоге выбирать продавцам особо не из чего, и они вынуждены заключить невыгодную сделку.

Главная задача – накапливать власть

Поскольку вам постоянно приходится вести переговоры, порой по несколько раз в неделю, вы ПОСТОЯННО должны думать о том, как накапливать власть. Таковы правила игры под названием «переговоры» – и она никогда не заканчивается.

Вам нужно владеть положением. Вам нужна уверенность. Вам нужно осознавать свою власть. Вам нужно отказываться уступать в том, что отрицательно скажется на прибыли и комиссионных.

Именно поэтому продавцам зачастую хочется овладеть приемом Оби-Вана Кеноби, который в нужную минуту способен взмахнуть ладонью перед лицом собеседника и убедительно заявить: «Перед вами не те дроиды, что вы ищете».

Всем бы такие способности. Но, естественно, подобные чудеса бывают лишь в фильмах (и в некоторых книгах о переговорах, если автор очевидно потворствует капризам читателя). «Сила переговоров» пребудет с теми, кто знает ее тайну – отнюдь не такую привлекательную, как крутые штучки джедаев. Даже скучную.

Понимаете, большинство здравомыслящих продавцов оказывается в невыгодном положении потому, что пытаются пройти этапы процесса проодажи как можно быстрее или пропускают их (особенно этап оценки потребностей – разведки), и тогда они:

• вынуждены идти на уступки еще до того, как завоевали заинтересованных лиц;

• становятся марионеткой заинтересованных лиц;

• вынуждены делать максимальные скидки, поскольку не в силах защитить и оправдать стоимость продукта: без глубокой оценки потребностей заинтересованных лиц этого никак не осуществить;

• вынуждены предлагать огромные скидки, чтобы «не обделаться после того, как столько выделывался»;

• напрасно тратят время на заинтересованных лиц, которые не принимают окончательного решения, и дважды ведут переговоры об одном и том же;

• плохо разбираются в потребностях заинтересованных лиц, из-за чего те начинают рассматривать другие варианты.

Я могу до посинения учить вас необходимым для успешных переговоров установкам, стратегиям, принципам и приемам. Однако, если вы упрямо ищете легких путей, ничто не изменится: вы так и будете расстраиваться, терпеть неудачи, делать скидки и терять комиссионные.

Ко мне каждый день обращаются специалисты по продажам, надеющиеся узнать о каком-то «джедайском» способе воздействия на разум. Они отчаянно желают научиться какому-то волшебному приему, способному превратить их в мастеров переговоров.

Таким специалистам определенно нужно спуститься с небес на землю: на самом деле переговоры проходят успешно у тех, кто безупречно отработал процесс продажи. Но проще ведь искать короткие пути, скрытые кнопки, загадочные трюки, благодаря которым можно было бы не заниматься трудной работой. Иначе же к сделке нужно идти шаг за шагом, шаг за шагом, целенаправленно и продуманно.

Не существует никаких особых приемов, ходов, уловок или козырей, что спасут вас, если вы неграмотно вели процесс продажи. Вот в чем заключается основная причина проигрыша специалистов по продажам за столом переговоров.

Суровая истина: это процесс продажи, тупица

Успех в процессе продажи неразрывно связан с успехом в переговорах. Как говорит мой товарищ Майк Вейнберг, такова «истина сферы продаж».

Вас уже тошнит от словосочетания «процесс продажи». Понимаю. Меня тоже. О нем постоянно говорят коучи на тренингах. Руководители – на совещаниях и в личных беседах. Авторы книг. Процесс продажи скучный, а продавцы ненавидят скучать.

Хочется чего-то большего. Неужели не существует чего-то эдакого? Возможно, вы читаете мои призывы заниматься процессом продажи и думаете про себя: «Тоже мне удивил. Тысячу раз уже об этом слышал. Процесс продажи, процесс продажи, процесс продажи. Хватит уже!» Хочется услышать что-то свежее. Хочется, чтобы я угодил вам и рассказал о некоем приеме, делающем любого непобедимым продавцом, успешно закрывающим каждую сделку.

Но ни о чем таком я не расскажу. Если некий коуч или автор заявляет, что какие-то этапы процесса продажи можно пропустить или обойти и успешно закрыть сделку – не верьте ему.

И если вам неприятно слышать столь жестокую истину, смиритесь. Будете искать легкие пути – непременно оплошаете. Продолжите прятаться от истины – продолжите обманывать себя.

Только усердная, внимательная и грамотная работа над процессом продажи позволит вам успешно закрыть сделку и обрести ВЛАСТЬ за столом переговоров. Это важнейшая истина из тех, что я озвучиваю в данной книге. Надеюсь, вы не бросите ее читать, поскольку именно скучный процесс продажи ведет продавца к успеху.

Джедайские приемы

Исход общения между продавцом и покупателем возможно предсказать по тому, какими способами и насколько умело продавец справляется с процессом продажи. Если грамотно выстраивать процесс продажи и квалифицировать клиентов, вы будете успешно закрывать больше сделок при более выгодных для вас условиях и более высоких ценах. Такова неоспоримая истина.

Если вы ждете «джедайских» приемов воздействия на разум, благодаря которым удастся взять верх на переговорах о продаже, то вот они (рис. 11.1):

1. Поиск потенциальных клиентов.

2. Квалификация потенциальных клиентов.

3. Предварительные встречи.

4. Согласование процессов продажи и покупки.

5. Изучение заинтересованных лиц.

6. Связь через постоянные небольшие обязательства.

7. Разведка, разведка, разведка.

8. Посредничество между заинтересованными лицами.

9. Связь между ценой и ценностью: презентация и предложение.

10. Отработка возражений.

11. Переговоры.

12. Подпись контракта.

Рисунок 11.1. Чтобы успешно закрыть сделку, необходимо последовательно пройти все этапы процесса продажи.

Если вы заведете привычку приписывать к реальным клиентам только квалифицированных – тех, что наверняка впоследствии согласятся на сделку, – то вам значительно легче будет следовать правилу «Прежде чем вступать в переговоры…», а значит, и вести переговоры. Процессы продажи и переговоров неразрывно связаны друг с другом.

Задумываться о переговорах нужно задолго до их старта. Грамотнее с самого начала следить за всей шахматной доской, чтобы не упустить возможность повысить вероятность победы. Вы должны знать, с кем играете, защищать арсенал, укреплять положение и продумывать ходы.

Совсем как в шахматах, в продажах каждый шаг влияет на вероятность победы. Если знать, какие фигуры где находятся, можно просчитать шансы обеих сторон. И гроссмейстеры, и продавцы побеждают благодаря грамотному расчету.

Любое действие, любой ход, любой вопрос, любое слово, демонстрация, презентация – все, что продавец предлагает и совершает в ходе процесса продажи, должно быть просчитано и разработано таким образом, чтобы увеличить вероятность победы и укрепить положение перед переговорами.

К любой сделке можно подойти разными способами и при помощи различных приемов. Как настоящий гроссмейстер, продавец должен выбрать путь, с наибольшей вероятностью ведущий к победе.

Широкий выбор как оружие

В своей книге «Путь к согласию, или переговоры без поражения»^[7], Роджер Фишер и Уильям Юри вводят акроним BATNA, он расшифровывается, как «Best Alternative to a Negotiated Outcome» – «лучшая альтернатива переговорному решению».^[8]

Лучшая альтернатива переговорному решению – то, к чему вы прибегаете, если переговоры идут вообще не в вашу пользу. Другими словами, если другая сторона не идет вам навстречу и остается выбирать – согласиться на ее условия или отказаться от сотрудничества вовсе, – то приходит время рассмотреть лучшую альтернативу переговорному решению.

Заинтересованные лица участвуют в переговорах затем, чтобы заключить сделку на более выгодных условиях. Они не хотят слепо соглашаться на ваше предложение и верить вам на слово – им хочется, чтобы вы пошли на какие-нибудь уступки.

Широкий выбор поставщиков – это рычаг влияния. Зачем соглашаться на невыгодные условия, если от другого продавца можно добиться выгодных? Как правило, чем шире у покупателя, по его мнению, выбор, тем больше уступок он просит.

В большинстве случаев выбор у покупателя довольно широк. К примеру, почти во всех случаях заинтересованные лица могут вообще ничего ни у кого не покупать. Именно потому отказ что-то решать, то есть желание сохранить статус-кво – основная причина, по которой не закрываются сделки.

Некоторые покупатели выбирают ничего не менять, и продавец остается ни с чем. Когда я вел переговоры с одной компанией, то не растерялся, поскольку уже продумал лучшую альтернативу переговорному решению. Я хотел отдать на аутсорсинг монтаж и создание своих видео. К соглашению мы так и не пришли – и я просто собрал собственную команду.

Конечно, те покупатели, у кого среди козырей – лучшая альтернатива переговорному решению, чаще всего используют в качестве рычага влияния связи с конкурентами. Соперники есть почти у всех, и если не доказать заинтересованным лицам, что ваш продукт лучше остальных, покупатель не заметит никакой разницы.

Здесь самое время вспомнить о процессе продажи. Именно в нем у вас есть возможность выделиться среди конкурентов, выстроив с покупателем крепкие отношения и собрав все необходимые сведения о прежних победах. Тогда у соперников не будет и шанса.

Укрепляем свое положение

С той минуты, когда вы встаете с постели, и до того часа, когда опускаете голову на подушку, почти все ваши мысли должны быть заняты тем, как укрепить свое положение в общении с наиболее перспективными потенциальными клиентами.

Свое положение можно укрепить как расширив собственный выбор клиентов, так и сузив выбор каждого отдельного покупателя.

Чтобы расширить собственный выбор:

1. Будто одержимый, ищите перспективных потенциальных клиентов, тогда у вас будет полным-полно квалифицированных возможностей. Благодаря этому вы сможете выполнить план продаж не за счет одних, так за счет других сделок.

2. Старайтесь не обсуждать ничего важного в конце месяца, квартала, года – когда продавцам лишь бы закрыть план, а потому они соглашаются на что угодно. Сами управляйте этапами и длительностью процесса продажи.

3. В начале года взваливайте на себя как можно больше, чтобы как можно раньше закрыть план – тогда к концу года не придется лихорадочно хвататься за все подряд. Набирайте как можно больше потенциальных клиентов в четвертом квартале, чтобы в первом квартале следующего года вам уже было с чем работать.

4. Ведите переговоры расслабленно, спокойно и уверенно. Пусть покупатель думает, что у вас таких, как он, пруд пруди. Это по своей сути блеф, а блефовать очень, очень тяжело, если сделка нужна вам как воздух. Однако помните, что между расслабленной уверенностью и высокомерием есть большая разница.

Чтобы сузить выбор покупателя:

1. В первую очередь нацеливайтесь на квалифицированных потенциальных клиентов, нуждающихся в максимально быстрой покупке необходимого продукта. Когда покупатель спешит, ему некогда выбирать кого-то еще.

2. В первую очередь работайте с организациями, которым наверняка подойдет ваш товар или услуга. Тогда вас с большей вероятностью сочтут предпочтительным поставщиком. Если вы во всем устраиваете покупателя, ему незачем будет выбирать кого-то еще.

3. Пользуйтесь такими рычагами влияния, как дефицит товара и сжатие времени – покупателю некогда будет выбирать кого-то еще.

4. Сначала завоюйте заинтересованных лиц и убедите их выбрать вас предпочтительным поставщиком. Если заинтересованные лица напрямую или косвенно дают вам понять, что вы для них на первом месте, у них не будет веских поводов выбирать кого-то еще.

5. Дружите с «защитниками» и «соглядатаями». Если вы изучите заинтересованных лиц и расположите к себе «защитников» и «соглядатаев», у вас в руках окажется рычаг влияния – одобрение большинства. С его помощью можно будет отбиваться как от «скептиков», так и отноровящих напомнить продавцу, что ему всегда можно найти замену.

6. Изучайте соперников. Избавиться от конкурента проще, если на руках у вас сведения о нем.

7. Собирайте информацию, позволяющую доказать заинтересованным лицам, что ваша компания непременно поможет им добиться желаемого роста. Связывайте между собой цену и ценность, уделяя особое внимание тем показателям эффективности бизнеса, которые важнее всего для покупателя. Если покупатель поймет, что вы предлагаете ему как раз то, в чем он нуждается, то не будет рассматривать иные варианты.

8. Запоминайте числа, а именно самые важные показатели, и будьте готовы в любую минуту воспользоваться калькулятором, чтобы наглядно продемонстрировать покупателю, насколько выгодно с вами сотрудничать.

Поймать покупателя первым

Один из наиболее действенных способов сузить выбор потенциального клиента – поймать его первым. Стать одержимым искателем потенциальных клиентов. Начать работать с потенциальными клиентами намного раньше, чем они задумаются о покупке. Благодаря этому вы сможете и полноценно повлиять на процесс покупки, и не оставить покупателю широкого выбора.

Если вы обратитесь к нему прежде, чем он к вам, то сможете стать для него своего рода консультантом, способным помочь определиться с выбором. Более того, вы можете подсказать заинтересованным лицам, согласно каким критериям стоит отбирать предпочтительного поставщика и как вообще покупать.

Тогда у вас будет возможность влиять на формулировки запросов предложения и требований к продуктам, или даже составлять их с нуля. Вы можете подрывать положение соперников, добавляя, убирая или меняя этапы в процессе покупки. Таким образом вы укрепите свое положение, ведь иные варианты, кроме сделки с вами, будут либо несостоятельными, либо слабыми, либо непривлекательными.

Мы помогли множеству клиентов понять, насколько важно настичь покупателя первым. Когда специалисты по продажам начинают обращаться к потенциальным клиентам еще до того, как тем понадобилось что-то купить, количество успешных сделок и выручка только растут. У одного клиента было так, что сделки с найденными заранее потенциальными клиентами закрывались в 70 % случаев, а с теми, что пришли сами, – лишь в 10 % случаев.

Конечно, порой добраться до покупателя прежде соперников никак не получится. Именно тогда вашей поддержкой должны стать рычаги влияния: они позволят согласовать процесс покупки с вашим процессом продажи, сбить конкурентов с толку и переставить фигуры на поле в вашу пользу.

Заставляйте покупателя вкладываться в процесс

Винсент Ван Гог однажды сказал, что «великое складывается из великого множества мелочей»^[9]. Чтобы завершить большой процесс продажи, необходимо пошагово возложить на потенциального клиента череду задач.

Хорошие продавцы укрепляют свое положение, с помощью рычагов влияния убеждая заинтересованных лиц последовательно выполнить все задачи. Это не только способствует развитию отношений и разведке, но и укрепляет положение продавца, поскольку вынуждает потенциального клиента вкладываться в процесс.

Люди больше ценят то, во что сильнее вложились. Если вы заплатили за что-то высокую цену – деньгами, усилиями, временем или эмоциями, – то и ценить это будете высоко. Если дать что-то человеку просто так или за пустяк, он не будет видеть ценности, вне зависимости от того, насколько высокой ценой это что-то могло достаться дающему. А еще ценится то, чего мало – что в дефиците.

Притом люди подсознательно стремятся действовать, поступать и принимать решения в соответствии с близкими им ценностями и убеждениями. Иначе придется переживать мучительный когнитивный диссонанс.

Когнитивный диссонанс – неприятное душевное потрясение, которое человек испытывает тогда, когда пытается одновременно осмыслить две противоречащие друг другу ценности. Если вы что-то пообещали, но обещания не исполнили, вам стыдно. Стыд – итог диссонанса.

Каждый раз, когда заинтересованное лицо дает и выполняет небольшое обещание, ему приходится совсем чуть-чуть подстраивать под него свою систему ценностей и убеждений, благодаря чему диссонанса не чувствуется.

Небольшие обязанности, возлагаемые на покупателя в процессе продажи, – небольшие шаги на пути к самой покупке. С каждым новым шагом двигаться все легче. С каждой новой обязанностью покупатель вкладывается все сильнее. Ему все сложнее отступить. Он все неохотнее оглядывается на другие варианты.

С каждой новой обязанностью, с каждым новым временным вложением, с каждой новой необходимостью приложить усилия заинтересованное лицо вынуждено подстраиваться под продавца. В итоге оно все сильнее привязывается к продавцу, все сильнее его ценит и все отчетливее ощущает ответственность перед ним.

Если заинтересованное лицо непрерывно вкладывает время, силы и эмоции в процессы продажи и покупки, то вы намного вероятнее:

• станете предпочтительным поставщиком;

• выстроите крепкие отношения между заинтересованным лицом и своей компанией;

• убедите покупателя в своей благонадежности;

• убедите его предпочесть сделку с вами иным вариантам.

Если последовательно возлагать на потенциального клиента небольшие обязательства, общение постепенно наберет обороты и на сотрудничество тот согласится уже по инерции. С каждым новым шагом двигаться все легче. Кроме того, небольшие обязательства позволят вам собрать как можно больше ответов «да». Чем чаще потенциальный клиент говорит вам «да», тем сложнее ему впоследствии говорить «нет».

Поэтому не стоит недооценивать простое и строгое правило общения с потенциальным клиентом: никогда не заканчивайте разговор с заинтересованным лицом (хоть личный, хоть по телефону), не возложив на него какое-то обязательство. Никогда!

Ни за что не прощайтесь с заинтересованным лицом, если вы не договорились, когда встретитесь еще раз (чтобы оценить его потребности, продемонстрировать продукт, устроить экскурсию по помещениям, показать презентацию, обсудить дополнительные вопросы, поговорить с ключевым заинтересованным лицом, собрать данные в свою поддержку, получить сведения для предложения или закрыть сделку).

Во время каждой беседы с заинтересованным лицом возлагайте на него какое-то небольшое обязательство.

В роли него может выступать необходимость увидеться вновь, познакомить с другим заинтересованным лицом, представить какому-нибудь директору, поделиться данными или сведениями, отправить смету, посетить экскурсию по организации, вместе позавтракать, пообедать, поужинать, выпить кофе – что угодно, требующее положительного ответа и определенных вложений.

Важно понимать, что задача специалиста по продажам – не позволить процессу остановиться; не стоит ожидать, что потенциальный клиент будет бегать за вами сам. Именно поэтому никогда, ни за что, ни при каких условиях нельзя заканчивать разговор с заинтересованным лицом без задела на будущее!

Выбор есть всегда

Хороший продавец учитывает, что у покупателя может быть широкий выбор. Он заранее составляет список возможных вариантов и ранжирует их, в том числе определяя лучшую альтернативу переговорному решению. Затем целенаправленно собирает данные в свою поддержку, позволяющие ему убедить покупателя отказаться от всех остальных вариантов.

Чем лучше вы понимаете, насколько широк выбор у заинтересованных лиц и кто из них какой вариант намерен продвигать, тем лучше вы в ходе процесса продажи подготовитесь к переговорам – а значит, тем действеннее устраните, обезвредите или обесцените иные варианты.

Даже если какие-то варианты в ходе процесса продажи останутся актуальными, собранная информация поможет вам предугадать, какие достоинства покупатель может использовать в качестве рычага влияния.

Чтобы оценить все варианты здраво, придется снять розовые очки и избавиться от предвзятости подтверждения – человеческой склонности видеть вокруг только то, что отражает его убеждения. К оценке вариантов нужно подходить не просто осознанно, а ожидая какого-то подвоха.

Как только начали общение с потенциальным клиентом, тут же беритесь составлять рейтинг вариантов, рассматриваемых заинтересованными лицами. Не надейтесь на авось. Постарайтесь зафиксировать все, что заинтересованные лица способны предпочесть сделке с вами. Далее, в ходе процесса продажи, обновляйте и переоценивайте рейтинг: лучшая альтернатива переговорному решению непременно должна быть наверху.

В беседах задавайте каверзные вопросы, ответы на которые прояснят, какие еще варианты рассматриваются заинтересованными лицами. Стоит понимать, что люди не всегда говорят правду.

Таблица 11.1. Оцените рассматриваемые заинтересованными лицами варианты.

Например, чтобы казаться сильнее, они могут заявлять, будто рассматривают разных поставщиков, хотя на деле думают только о вас.

Кроме того, заинтересованные лица могут обманывать себя сами. К примеру, верить, будто им под силу и самим разработать нужное ПО. Поэтому вам необходимо знать все о своем продукте, веяниях на рынке, ценах, конкурентах и возможностях потенциального клиента.

Необходимо как следует изучить:

• настоящее положение дел в компании потенциального клиента;

• что будет, если заинтересованные лица решат вовсе ничего не покупать;

• к какому положению дел желательно прийти потенциальному клиенту;

• показатели эффективности бизнеса, на которые желательно повлиять покупке.

Потенциальный клиент рассматривает как можно больше вариантов, чтобы обезопасить себя. Задача продавца в ходе процесса продажи – стать лучшим из вариантов.

Американский историк и публицист Дэниел Джозеф Бурстин как-то сказал: «Наибольшее препятствие открытиям не невежество, а иллюзия знания». То же можно сказать о ведении переговоров. Наибольшее препятствие успеху в переговорах – иллюзия того, что заинтересованные лица рассматривают только один вариант. Важнейшая причина, по которой продавец так полагает, заключается в том, что он пропускает или торопит этапы процесса продажи.

Статус-кво, или Почему порой лучшее решение – не решать ничего

Сейчас скажу кое-что очевидно невероятное: люди не любят перемены. Мы всеми силами избегаем их. Цепляемся за привычный порядок жизни и не хотим отказываться от того, к чему привязались. Живем с установкой: «Зачем чинить то, что не сломано».

Стоит кому-то хотя бы заикнуться о переменах, как мы тут же поддаемся тревоге, недоверию и упрямству, даже если предлагаемые перемены к лучшему.

В глубине души люди боятся, что от перемен будет лишь хуже. Мы невольно стараемся избегать бесповоротных решений. Желание сохранить статус-кво – главная причина возражений и затягивания заключительных этапов процесса продажи.

В своей книге «Думай медленно… Решай быстро»^[10] Даниэль Канеман, основоположник исследований, посвященных эвристике и человеческим заблуждениям, пишет:

Часто мы тратим больше усилий на снижение опасности, нежели на максимизацию возможностей. Поэтому перспектива потерь является более сильным фактором мотивации нашего поведения, чем обещание прибыли.

Сталкиваясь с выбором, мы тяготеем к самому безопасному из вариантов. Из-за стремления сохранить статус-кво мозг покупателя чаще думает о плохом (о том, что может пойти не так), чем о хорошем (о том, что может пойти правильно).

С точки зрения эволюции такое поведение полезно. Ну и пусть человек, испугавшись, не выйдет из укрытия и не поймает добычу, зато при этом он, что немаловажно, хотя бы не станет добычей сам.

Люди любят безопасные варианты и обнадеживающие обстоятельства.

Покупатели переживают: «Что, если перемены будут только к худшему?» Покупатели боятся, что покупка не оправдает ожиданий и только испортит дело, что их обманут. С чего бы им так просто верить продавцам? Кроме того, у них уже наверняка был печальный опыт.

Покупатели начинают процесс продажи с гнетущим чувством тревоги, а поскольку плохое люди помнят намного лучше хорошего, то заинтересованные лица уверены: в будущем их ждут только новые разочарования.

Для продавца нет ничего ужаснее, чем те случаи, когда желание покупателя выбрать безопасный вариант перерастает в желание не выбирать вообще ничего. Первая причина, по которой сделки оканчиваются ничем, заключается в уверенности покупателя, что после покупки все станет только хуже.

Пагубные заблуждения переплетаются друг с другом, из-за чего заинтересованные лица неосознанно преувеличивают любые изъяны, любые угрозы и любые тревоги, связанные с вами и вашим предложением. Они сомневаются, тревожатся и боятся. Поэтому им проще вообще ничего не менять и ничего не покупать (сохранять статус-кво).

Даже если оставлять все как есть нельзя и без перемен не выжить, людям спокойнее цепляться за прежнее положение дел. По их мнению, так они выбирают меньшее из двух зол.

Настоящий кошмар для продавцов. Представьте: они уже подвели умирающих от жажды лошадей к воде – но те отказываются сделать решающий шаг и напиться. Толкать, тянуть, звать их бесполезно. Не важно, убеждаете вы сменить поставщика, уговариваете приобрести новый продукт, предлагаете новую систему, обещаете преобразить организацию – покупатель все равно, скорее всего, будет считать лучшим выбором его отсутствие.

Хорошие продавцы помогают заинтересованным лицам преодолеть страх новизны, вдохновляют и возлагают на них небольшие обязательства.

1. Череда небольших обязательств – несерьезных, нестрашных, простых – готовит к переменам.

2. Вдохновить заинтересованное лицо можно, как следует изучив его потребности с помощью грамотных вопросов, позволяющих ему самому прийти к выводам о том, что будет, если ничего не изменить, и как преобразится его компания, если все-таки решиться на покупку.

Однако есть одно чувство, уничтожающее страх перед чем-то новым, – доверие. Даже если ваше предложение ничем не угрожает покупателю, без доверия он все равно будет думать: а стоит ли? Доверие необходимо выстраивать шаг за шагом, в течение процесса продажи, действиями доказывая свою благонадежность.

Глава 13 Разведка: тонкое искусство сбора сведений

Этап разведки (то есть оценки потребностей потенциального клиента) предполагает сбор материалов в свою поддержку. Это важнейший шаг в процессе продажи. На него необходимо тратить не менее 80 % всего времени.

Разведка может как длиться несколько минут, так и тянуться месяцами, в течение которых вы будете посещать встречу за встречей, одно заинтересованное лицо за другим. Все зависит от уровня ожидаемой сделки.

Для разведки нужно терпение, умение мыслить стратегически и собранность. Ваша задача – задавать целенаправленные, точные, прямые вопросы, чтобы:

• заинтересованные лица осознали: они нуждаются в покупке;

• заинтересованные лица вышли из зоны комфорта и не отстаивали статус-кво;

• сузить выбор, доступный заинтересованным лицам.

Решить, стоит ли вообще иметь дело с потенциальным клиентом, – первостепенная задача продавца. Однако если дело иметь все-таки стоит, без грамотной разведки ни за что не обойтись.

Да, неприятно. Но иначе никак

Разведка может быть медленной, долгой и изматывающей. Чтобы довести ее до конца, понадобятся решимость, стратегия и собранность. В ее ходе необходимо задавать вопросы открытого типа, подразумевающие распространенные ответы, и с искренней увлеченностью слушать собеседника.

Конечно, было бы намного проще и удобнее пробежаться по списку закрытых вопросов, предполагающих однозначный ответ, отправить предложение по электронной почте – и надеяться на лучшее. Тратить время на доскональное изучение потребностей потенциального клиента тяжело. Прямое взаимодействие между людьми все чаще уступает место перепискам или отсутствию коммуникации как таковой.

Одна из основных причин, по которым продавцам тяжело вести переговоры, – неграмотная и поверхностная разведка. После нее в арсенале продавца почти ничего нет, а потому защититься и укрепить свое положение он не в силах. Стоит покупателю спросить, почему у соперника продукт тот же, а цены ниже, как продавец только и сможет, что предложить в ответ скидку.

Есть у нас Джули, специалист по работе с клиентами. Вот она заходит в кабинет к потенциальному клиенту, представляется и начинает расхваливать свою компанию и продукт.

Раймонд (так зовут покупателя) рано или поздно устает от бесконечных описаний и обрывает Джули на полуслове.

– Джули, нынешний поставщик нас вполне устраивает, однако мы не против посотрудничать и с вами. Вот спецификация продукта, используемого нами сейчас. Вышлите мне, пожалуйста, предложение с ценами и договоримся о встрече. Если, конечно, они меня устроят.

В итоге именно Джули мчится обратно к себе и составляет предложение с ценами. Менеджеру она говорит:

– Сделка с такой-то компанией почти у меня в руках. Сейчас я общаюсь с директором, и он очевидно нацелен на сотрудничество! Однако, чтобы завоевать его окончательно, придется уступить в цене.

Менеджер одобряет безумную скидку, и Джули отправляет Раймонду предложение с ценами.

Три дня спустя Джули звонит Раймонду.

– Раймонд, вы рассмотрели мое предложение?

– Ваши цены значительно выше цен нашего нынешнего поставщика, – отвечает тот.

Джули объясняет:

– Мы максимально уступили вам в цене. При этом качество нашего продукта значительно выше, чем качество продукта вашего нынешнего поставщика.

– Возможно, но нам хватает и продукта нынешнего поставщика. Кроме того, вряд ли вы настолько превосходите его по качеству. Суть у продуктов одна и та же. Если желаете сотрудничать, подумайте, пожалуйста, еще раз над ценами.

Джули не оценила потребностей потенциального клиента, потому ее арсенал оказался пуст. Как доказать Раймонду, что продукт стоит запрошенных денег? Никак. Джули сразу выдала все, а в ответ не запросила ничего. Так что Раймонд и не увидел разницы между ее продуктом и продуктом своего нынешнего поставщика.

Теперь Джули остается либо делать совсем уже немыслимую скидку, которая ударит по прибыли и комиссионным, либо отступить. Знакомо? В жизни многих продавцов подобные ситуации происходят каждый день.

Арсенал продавца

Если вам когда-нибудь случится увидеть вблизи айсберг, вы наверняка поразитесь тому, насколько он на самом деле громадный. А если учесть, что вы видите лишь его верхушку, поскольку основная часть и вовсе скрыта под водой…

Заинтересованные лица почти как айсберги: они выдают лишь поверхностные сведения о себе, пряча истинные потребности и переживания где-то в глубинах души. Они не привыкли подпускать продавцов к своему сердцу. Скрытничая, люди укрепляют свое положение в борьбе за выгоду.

Оценить потребности, не спрашивая о них, невозможно. Необходимо задавать грамотные, открытые вопросы в ходе непринужденной беседы – так вы и не отпугнете заинтересованное лицо и побольше о нем узнаете. Вопросы действуют лучше любых убеждений: что бы вы ни желали донести до заинтересованного лица, в виде вопроса это будет звучать в десять раз мощнее.

Непринужденные беседы на этапе разведки обезоруживают заинтересованное лицо, привязывают его к вам, разрушают эмоциональные барьеры, за которыми скрывается истина, и позволяют собрать полезные для переговоров сведения.

Чем внимательнее вы прислушиваетесь к словам заинтересованного лица, тем тому приятнее. Чем ему приятнее, тем охотнее оно общается с вами. Чем охотнее оно общается с вами, тем сильнее к вам привязывается. Чем сильнее оно к вам привязывается, тем больше вы будете о нем узнавать и тем проще вам будет задавать стратегически важные вопросы о его скрытых потребностях.

На грамотные вопросы нельзя не ответить. Порой они представляют собой простые утверждения с многозначительным молчанием в конце – мол, заполните пропуск сами, – заставляют заинтересованное лицо думать и прислушиваться к себе. Грамотные вопросы смотрятся в беседе непринужденно, не выделяются. Их нужно задавать, улучив минутку, поскольку заранее все подгадать вряд ли удастся.

Стратегические вопросы нацелены на то, чтобы безболезненно провести заинтересованное лицо по всем этапам своей стратегии. Они сосредоточены на грядущем и показывают, что продавец мыслит на три-пять шагов вперед.

Благодаря сопереживанию, чуткости, внимательности, собранности и уверенности продавец задает стратегически важные и грамотные вопросы в нужную минуту.

Исход многих сделок решается уже на этапе разведки, поскольку правильно поставленные вопросы заставляют заинтересованное лицо отказаться от выбора в пользу чего-то иного: нынешнего поставщика, конкурента, уже имеющейся системы или процесса, уверенности, что можно справиться и без чужой помощи или оставить все как есть. Грамотные вопросы заставляют заинтересованных лиц задуматься о том, что их ждет, если они решат ничего не покупать. Именно благодаря им люди должны негласно обозначить вас предпочтительным поставщиком.

УСПЕХ: схема оценки потребностей

Таблица 12.1. Чтобы укрепить свое положение за столом переговоров, необходим УСПЕХ.

На этапе разведки необходимо собрать уместные сведения о своих прошлых победах – доказательства своей благонадежности – и устранить иные варианты развития событий, кроме сделки с вами. Чтобы ваш арсенал был полон, а переговоры прошли в вашу пользу, на этапе разведки вам понадобится УСПЕХ. Это аббревиатура, позволяющая легко запомнить основные критерии, на которые необходимо обратить внимание, когда будете собирать данные в свою поддержку (таблица 12.1).

Схема «УСПЕХ» очень полезна: она позволяет подстроиться под конкретного потенциального клиента и при этом подготовиться к работе вне зависимости от индустрии, продукта, услуги, цикла продаж, уровня сложности, заинтересованных лиц и специалистов по продажам. УСПЕХ с легкостью можно встроить в любую модель процесса продажи и в любую методику оценки.

У – то, как заинтересованное лицо видит успех

Таблица 12.2 Создайте список ожиданий для каждого отдельного заинтересованного лица.

Качественная разведка невозможна без БАЗИС-карты. Вы уже знаете, что заинтересованные лица играют в процессе покупки различные роли, и, чтобы убедить их в своей благонадежности, придется изучить каждое.

Важнее всего то, что у каждого заинтересованного лица свои представления об успехе и проблемах, которые должна решить покупка. Свои мысли и чувства по поводу того, как сотрудничать с вами. Чтобы понять, как каждое из заинтересованных лиц видит успех, необходимо задавать вопросы в духе:

• «Что для вас успех?»

• «Что для вас важнее всего?»

• «С какими трудностями вы желаете справиться?»

• «Что сегодня тревожит вас сильнее всего?»

• «Какие еще варианты вы рассматриваете?»

Эти сведения помогут вам составить список ожиданий для каждого отдельного заинтересованного лица. В следующей главе обсудим подробнее.

С – способ оценки успеха

Важно разобраться, как группа заинтересованных лиц и компания намерены выбирать предпочтительного поставщика.

Благодаря такой информации вам будет проще понять, как именно организация собирается вести переговоры, как она будет укреплять свое положение и какая стратегия поможет вам сузить выбор потенциального клиента, то есть на что вам нацеливать все свои презентации, рекомендации и графики.

Если вы доберетесь до покупателя прежде, чем он до вас, то, возможно, прямо вместе с ним и разработаете способ оценки потенциальных поставщиков.

П – важные для заинтересованного лица показатели эффективности бизнеса

Завоевать расположение потенциального клиента проще всего через оценку важных для него показателей эффективности бизнеса. Важно вместе с заинтересованными лицами определиться, какую каждый из показателей имеет ценность.

О некоторых факторах заинтересованные лица могут заявлять четко и открыто. Однако на этапе разведки важно докопаться до того, что за ними скрывается: до трудностей и мучений, с которыми сталкиваются заинтересованные лица, а также их возможностей. Вам необходимо вовремя задавать грамотные вопросы.

Если как следует оценить потребности заинтересованных лиц, то они поймут, на какие именно факторы следует повлиять, чтобы помочь их делу. Если вы разберетесь, что скрывается за каждым из показателей эффективности бизнеса, иные варианты померкнут в сравнении с вашим продуктом.

Однако помните: показатели должны быть измеримы. И вы должны уметь рассчитывать все. Если вас настойчиво будут просить о скидке или несправедливо сравнят с конкурентами, вы с легкостью сможете развернуть ход беседы, вынув калькулятор и на глазах у собеседника подсчитав, насколько выгодно ему обойдется сотрудничество с вами.

Е – то, что есть сейчас

Даже если у вас нет или не осталось соперников, у покупателя всегда будет вариант отказаться от покупки вовсе. Не решать ничего.

Поэтому вам придется копнуть глубже и досконально разобраться в том, как на самом деле сейчас обстоят дела у заинтересованных лиц.

Те будут путать вас и скрывать истину по самым разным причинам: из-за стыда, потому что самообман приятнее суровой действительности, потому что они сами плохо разбираются в делах компании или желают выглядеть сильнее, чем есть на самом деле, и так далее. Так что ради истинного представления о положении дел вам придется потратить время на каждое из заинтересованных лиц, изучить их потребности, прежде чем демонстрировать продукт, устроить экскурсию по помещениям, провести денек у них в компании и посмотреть, как они работают, или как следует покопаться в данных.

Покупатель всегда может предпочесть статус-кво – так ведь надежнее, а потому вам необходимо устранить в том числе и вариант «не делать ничего». Как?

1. Задавать каверзные вопросы, ответы на которые дадут четкое представление об истинном положении дел в компании потенциального клиента и позволят заинтересованным лицам понять: они нуждаются в переменах.

2. Подводить заинтересованных лиц к осознанию, что нынешнее положение дел неприемлемо.

3. Обращаться к «агитаторам», поскольку они смогут донести всеобщую боль до ключевых заинтересованных лиц и тем самым повлиять на них.

4. Собирать данные, наблюдения и рассказы, позволяющие спустить с небес на землю заинтересованных лиц, уверенных, будто у них все чудесно.

Х – то, что хочется получить

То, к чему хочется прийти (то есть итоговое состояние), зависит от того, на какие показатели эффективности бизнеса заинтересованные лица обращают больше всего внимания и как понимают успех. Ожидаемые итоги сотрудничества должны вдохновлять людей на покупку.

Поэтому важно спрашивать заинтересованных лиц – представителей всех ролей по классификации БАЗИС – о том, каким они видят будущее компании. Благодаря этому вы поймете, на какие показатели обращать внимание в первую очередь, как формулировать предложение и к каким потребностям взывать.

Глава 14 Квалификация потенциальных клиентов

Если бы мне платили по доллару каждый раз, когда я слышу от директоров, менеджеров или специалистов по продажам слова «Продаем-то мы хорошо – только сделки закрывать не умеем…», у меня бы уже был личный остров. Существует целый перечень причин, по которым у продавцов не получается закрывать сделки. Например:

• у продавца неширок выбор потенциальных клиентов, из-за чего он не может держать себя в руках и ошибается на каждом шагу;

• продавец ведет переговоры не с тем, кто принимает окончательное решение;

• продавец неграмотно ведет процесс продажи и собирает сведения в свою поддержку;

• он не может возложить обязательства на заинтересованных лиц;

• продавец ведет переговоры до того, как его выбрали предпочтительным поставщиком, и просто так уступает рычаги влияния.

Мне жаль руководителей, сталкивающихся с этим. Тяжело наблюдать за тем, как команды специалистов по продажам с трудом ведут переговоры. Еще тяжелее – как продавцы объясняют низкие продажи и несбывшиеся прогнозы.

Однако едва мы отправляем свою команду консультантов на место и те оценивают динамику продаж, как обнаруживается, что продавцы расценивают как реальных всех потенциальных клиентов – даже тех, что не пригодны для сотрудничества. В итоге они напрасно распыляются на сделки, которые не закрыли бы ни при каких обстоятельствах.

Для нас в порядке вещей устраивать продавцам «переговоры со смертью» и отсеивать половину или две трети потенциальных клиентов, преждевременно записанных в число реальных. После такого на руководителей и самих специалистов по продажам и снисходит ужасающая истина. Осознание того, что из потенциальных клиентов реальными станут отнюдь не все, воспринимается словно удар под дых. Зато становится понятно, почему прогнозы раз за разом не оправдываются.

Такое потрясение, как ни странно, даже полезно: руководители и специалисты начинают обращать внимание не на сроки, ресурсы, заинтересованность и привязанность, а на вероятность закрытия сделки.

Именно поэтому я начинаю с основ. Моя книга и гроша ломаного стоить не будет, если вы для начала не разберетесь, как квалифицировать потенциальных клиентов.

Вы можете быть лучшим в мире переговорщиком, но если клиент не ваш или не намерен идти вам навстречу, до переговоров дело так и не дойдет. И точка. Возражения не принимаются.

Все начинается с квалификации

В продажах все должно начинаться с квалификации потенциального клиента. Время – деньги, а значит, напрасно потраченное время не окупится. Потратить лишнюю минуту на клиента, с которым нет и шанса, – значит упустить покупателей, с которыми реально закрыть сделку.

У бедных продавцов есть привычка относиться ко всем потенциальным клиентам одинаково. Даже если над компанией чуть ли не табличка мерцающая висит с надписью «Безнадежный случай», продавец все равно продолжает сорить временем и деньгами в надежде добиться хоть какой-то сделки. Продавцы эмоционально привязываются к сделкам, даже если им не суждено закрыться, и используют скидки, чтобы уговорить «безнадежного» покупателя подписать контракт. При этом уступают рычаги влияния, теряют выгоду, комиссионные и ценность для работодателя.

Квалификация начинается со сбора данных о потенциальном клиенте. Продолжается она предварительными беседами с заинтересованными лицами, оценкой их потребностей и постоянной бдительностью на протяжении всего процесса продажи – вплоть до тех пор, пока стороны не поставят подписи на контракте. Всегда будьте начеку, чтобы ни в коем случае не упустить предвестников неудачи.

В любом случае не стоит отчаиваться. Если вы работаете с квалифицированными компаниями, заинтересованными лицами и сделками, ваше положение становится надежнее, поскольку вы знаете, когда начинать переговоры и какие подобрать материалы, чтобы во всем устраивать покупателя.

Квалифицированные заинтересованные лица сами идут вам навстречу, рассказывая о своих потребностях и возможностях, благодаря чему становится намного проще найти решение сообща. При таких условиях вы, в свою очередь, растете как продавец, поскольку ваш арсенал теперь состоит не только из скидок, но и из умения доказывать свою благонадежность как поставщика.

Безупречный потенциальный клиент

Первым делом необходимо определиться с тем, что для вас «безупречный потенциальный клиент». Обозначьте следующие черты: сколько клиента нужно подготавливать к покупке, что способно пробудить в нем желание или необходимость купить ваш продукт, кого включает в себя группа заинтересованных лиц, каково расположение сил конкурентов, как клиент проходит цикл продаж, какую индустрию представляет, насколько велика его компания, насколько он подходит вам. Когда вы составите подобный перечень, вам станет намного легче выявлять, привлекать и удерживать именно тех потенциальных клиентов, с кем вы вероятнее всего заключите сделку наибольшей стоимости при наивыгоднейших условиях.

Если вы работаете в крупной, влиятельной компании, у нее уже наверняка сложилось представление о безупречном потенциальном клиенте. Это представление может разниться в зависимости от оборота компании, ее целевой аудитории, предлагаемых товаров или услуг.

Если вы работаете в небольшой компании или стартапе, то для начала изучите сильные и слабые стороны своего продукта. Посмотрите, что общего у ваших постоянных покупателей. Определите, какие заинтересованные лица чаще всего покупают то, что вы продаете. Изучайте заключаемые сделки, чтобы тщательнее разобраться, что именно подталкивает клиентов к покупке.

Как только соберете достаточно сведений, разработайте перечень особенностей потенциального клиента, который наверняка будет долго, выгодно и счастливо с вами сотрудничать. Далее с помощью списка выбирайте наиболее подходящих вам потенциальных покупателей.

Естественно, не все будут на 100 % соответствовать вашему перечню. Такова жизнь. Потенциальные клиенты в большинстве своем небезупречны. Для квалификации нужны не только данные, но и чутье.

Руководствуйтесь как фактами, так и тем, что подсказывает сердце. Придется принять череду решений, чтобы понять, заслуживает ли потенциальный клиент вашего внимания и сможете ли вы укрепить свое положение в общении с ним.

Матрица квалификации

Я обожаю все простое и наглядное. Один из моих любимых инструментов для описания потенциального клиента и подготовки к дальнейшей квалификации – матрица квалификации, состоящая из девяти ячеек. В них наглядно располагаются данные о потенциальном клиенте, вы можете оценить его по шести независимым характеристикам.

Люблю этот инструмент за то, что он раскрывает глаза на истину. Благодаря ему очень просто увидеть, насколько вы преуспеваете в общении с потенциальным клиентом на каждом из этапов процесса продажи. Матрица показывает, каких знаний стоит поднабраться, что способно погубить сделку и на какие слабые места в своем положении стоит обратить внимание.

Некоторые мои подопечные даже используют матрицу для рейтингования потенциальных клиентов. В каждой ячейке они проставляют баллы и считают, насколько выигрышна та или иная возможность. Так намного проще решать, насколько высока вероятность закрыть сделку с тем или иным потенциальным клиентом.

Таблица 13.1. Матрица квалификации.

Посмотрите на таблицу 13.1. На ней вы увидите три колонки со следующими заголовками:

1. ТХ – технические характеристики

2. ЗЛ – заинтересованные лица

3. ПС – показатели совместимости

Далее идут три строки:

1. ВП – высокий потенциал

2. СП – средний потенциал

3. НП – низкий потенциал

Примечание: чем глубже я погружаюсь в процесс продажи, тем чаще говорю не «потенциал», а «вероятность», поскольку моя основная задача – укрепить свое положение и повысить вероятность успешной сделки.

ТХ – технические характеристики

Технические характеристики – фактические и числовые данные о потенциальном клиенте. Сведения, собрать которые перед работой с потенциальным клиентом проще всего. К примеру, наша компания Sales Gravy организует дистанционные и мобильные онлайн-курсы на платформе «Sales Gravy University».

Потенциальные клиенты – частные фирмы с оборотом от пяти до ста миллионов долларов, с командой специалистов по продажам численностью от пяти до сотни человек. Такие организации с наибольшей вероятностью приобретут онлайн-курс с самостоятельным обучением или под руководством виртуального инструктора. Те потенциальные клиенты, что не вписываются в обозначенные критерии, приобретут курсы уже с меньшей вероятностью.

ЗЛ – заинтересованные лица

Во втором столбце квалификационной матрицы размещаются данные о заинтересованных лицах: какие роли они выполняют, какими полномочиями обладают, насколько хотят сотрудничать.

К примеру, если намечается комплексная сделка с неким генеральным директором, который очень хочет с нами работать, то я обозначу его аббревиатурой ВП (высокий потенциал). А если заинтересованное лицо вслепую выслало мне запрос предложения – то сокращением НП (низкий потенциал).

Квалификация заинтересованных лиц напрямую связана с их классификацией по системе БАЗИС. Классифицировать заинтересованных лиц – значит не только определиться с тем, кто из них принимает ключевые решения, но еще и разобраться, кто из заинтересованных лиц каким образом и в какой мере влияет на итоговое решение. Так, если мне удается обнаружить среди заинтересованных лиц «соглядатая» и наладить с ним общение, то потенциальная сделка с его компанией поднимается выше в рейтинге.

Однако не существует однозначных показателей. Поэтому придется полагаться на чутье и умение читать чужой настрой.

ПС – показатели совместимости

Бывает так, что продавец совсем не подходит потенциальному клиенту: по требованиям, ожиданиям, потребностям, запросам, процессу покупки и так далее. Иногда потенциальный клиент не подходит продавцу из-за особенностей продукта, способностей, культуры поведения, ценностей, используемых моделей и так далее.

Задача специалиста по продажам – выбирать таких потенциальных клиентов, с кем не возникнет неразрешимых разногласий. Тогда покупатель получит наиболее подходящий ему продукт и заплатит за него наибольшую цену.

Как пользоваться матрицей квалификации

Чтобы с помощью матрицы квалификации определиться с обликом безупречного потенциального клиента, впишите в каждую ячейку характеристики, полностью устраивающие вас как продавца. К примеру:

На пересечении столбца «ТХ» со строкой «ВП» можно написать:

• ежегодный оборот – более двух миллионов долларов;

• штаб-квартира директора по информационным технологиям расположена в США;

• компания работает по всему миру;

• среднегодовые темпы роста – более 10 %.

На пересечении столбца «ЗИ» со строкой «ВП» вы напишете следующее:

• можно напрямую общаться с директором по информационным технологиям;

• можно напрямую общаться с главой по вопросам безопасности;

• роли заинтересованных лиц ясны.

На пересечении столбца «ПС» со строкой «ВП» можно написать:

• по меньшей мере одна серьезная утечка данных за последние 24 месяца;

• собрана проектная группа;

• бюджет и финансирование одобрены.

Матрицу квалификации необходимо постоянно обновлять. Преодолевая этапы процесса продажи, собирая сведения, классифицируя заинтересованных лиц и возлагая на покупателя небольшие обязательства, вы будете узнавать что-то новое. Например, если как следует изучить потребности потенциального клиента, может внезапно обнаружиться показатель совместимости, о котором вы поначалу даже не задумывались.

Порой благодаря переоценке вероятность закрыть сделку с какими-то потенциальными клиентами повышается.

Подчас по матрице отчетливо видно, что случай безнадежный и пора сматывать удочки.

Важно понимать, что в матрице квалификации ячейки никак не зависят друг от друга (таблица. 13.2). У одного и того же потенциального клиента в первом столбце может стоять «ВП», во втором – «СП», а в третьем – «НП».

Таблица 13.2. Примеры обозначения характеристик безупречного потенциального клиента в матрице квалификации.

Изредка потенциальный клиент получает «ВП» по всем трем показателям. Однако столь редкого зверя еще поди отыщи. Потенциальные клиенты в большинстве своем небезупречны, и ваша задача – определить, с кем из них работать дальше и можно ли как-то повысить вероятность успешной сделки в каждом отдельном случае. Для этого необходимы данные, собранные опытным путем, и чутье.

Если вы предпочитаете осведомленности тишину, то не только осознанно лжете себе, но еще и сами занижаете для себя планку производительности. Обитель хорошего продавца – суровая действительность. Спуститься с небес на землю – значит сделать первый шаг навстречу победе за столом переговоров.

Часть IV Самообладание

Глава 15 Расслабленная, спокойная уверенность

Ничто не способствует влиянию за столом переговоров лучше расслабленной, спокойной уверенности. Если она сочетается с грамотно организованным процессом продажи, безупречной стратегией, верным планированием и действенными приемами общения, то победа, считайте, уже у вас в кармане.

Так уж вышло, что людям свойственно «зеркалить» чужой настрой. Иными словами, эмоции заразны. Люди с легкостью подхватывают чужие переживания, причем обычно неосознанно.

Мы живем в обществе, а потому подсознательно прислушиваемся к настроению окружающих и пытаемся определить их состояние по лицам, языку тела, интонации, формулировкам и словам. Расшифровываем намеки и отзываемся на людей в соответствии с ними.

Благодаря заразности эмоций человек с легкостью читает чужой настрой и делится собственными переживаниями. Если продавец знает, как заражать окружающих нужными эмоциями, в руках у него оказывается мощный, универсальный рычаг, с помощью которого можно воздействовать на поведение участников процесса продажи, и в том числе переговоров.

Если вести их расслабленно, спокойно и уверенно, заинтересованные лица подхватят. Они будут прислушиваться к продавцу, положительно на него реагировать, уважать его точку зрения. А продавец сможет влиять на происходящее обсуждение по собственному усмотрению. Расслабленная, спокойная уверенность – рычаг влияния на заинтересованных лиц, благодаря чему те:

• говорят обо всем открыто;

• прислушиваются к доводам продавца;

• верят продавцу, когда тот разъясняет условия контракта и цены;

• уважают требования продавца;

• предлагают уступки.

Глубинная уязвимость

Чтобы накопить уверенность в себе до переговоров и не растерять ее в их течение, необходимо выкладывать все как есть и идти на эмоциональные риски – без гарантий, страховки и возможности отступить в укрытие. Всегда есть вероятность, что вас отвергнут, что заинтересованные лица будут лишь презрительно фыркать в ответ на ваши попытки доказать свою благонадежность, не станут слушать объяснений и доводов и вообще откажутся вести честные переговоры.

Страх недопонимания и отказа пробуждает в продавце глубинное ощущение уязвимости, из-за чего тот теряет волю к решительным действиям и воспринимает все в штыки. Ощущение собственной уязвимости – причина целого набора пагубных переживаний, снижающих работоспособность продавца и мешающих ему вести переговоры о продаже.

Прошлой осенью мы с супругой были в магазине на севере штата Джорджия – покупали мебель для своего домика в горах. Правда, мебельный магазин, куда мы пришли, отличался от обычных. В нем продавалась мебель, которую местные ремесленники изготавливают вручную. Каждый предмет мебели – единственный в своем роде, а цена на них – договорная. Я понял это по тому, что стоило лишь попросить, как нам уже пообещали двадцатипроцентную скидку на несколько товаров.

Мы даже толком не торговались. Продавец, не задумываясь, шел нам навстречу. Меня позабавило вот что: чем дольше мы ходили по магазину, тем неохотнее я просил скидки. А последние три товара мы и вовсе купили за полную цену, даже не попытавшись поторговаться.

Пока мы ехали домой, я корил себя. Можно ведь было сэкономить еще! Почему в конце я соглашался на полную стоимость? Прислушавшись к себе, я осознал: дело в том, что мне стало стыдно.

В магазине я этого даже не понял. Только по пути домой до меня дошло: я перестал просить скидки, потому что начал чувствовать себя неловко. Неловкость пробудила во мне ощущение уязвимости. Я расхотел давить на продавца. Решил пожалеть его, а то еще сочтет меня скупым грубияном. Торговый представитель вел себя слишком нелогично. Он с радостью предлагал скидки, мне даже просить ничего не пришлось.

В западной культуре переговоры в основном недолюбливают. Для представителей каких-то иных культур торговаться – в порядке вещей, тем не менее мы в основном предпочитаем соглашаться на предложенную цену. Почти у всего, что мы покупаем, есть установленная цена, которую мы не оспариваем. Бывают исключения: например, когда нужно купить автомобиль. Однако даже автомобильная промышленность постепенно отходит от подобного подхода, потому что людям неприятно торговаться.

По правде говоря, многие недолюбливают переговоры, поскольку стыдятся стоять на своем. В пылу обсуждения все – и тело, и разум – кричит человеку остановиться, ведь иначе он перегнет палку, пересечет черту или предстанет перед людьми в невыгодном свете.

Однако если вести себя слишком неуверенно, то начнешь выглядеть слабым, из-за чего все начнут тобой пользоваться. В случае продавца это опасно тем, что он вынужден будет идти на многочисленные уступки под давлением заинтересованных лиц.

Глава 16 Семь губительных переживаний

Представьте переговоры между двумя бездушными роботами. Как бы они проходили? Сначала две машины собрали бы и разложили по полочкам все доступные сведения друг о друге. Затем из всевозможных вариантов развития событий выбрали бы с помощью алгоритма тот, который приведет к наиболее разумному, здравому и справедливому для обеих сторон исходу.

Люди УВЕРЕНЫ, что переговоры ведут именно так. Как бессердечные машины, основываясь на логике и здравом смысле. Сомневаетесь? Спросите у окружающих.

Однако люди не машины. Те полагаются только на логику и здравый смысл, потому что иначе не могут. А люди действуют, исходя из переживаний. Это доказано нейробиологией – наукой о человеческом мозге. Сначала эмоции, затем разум.

Человеческие переживания – многогранная и непредсказуемая переменная в уравнении переговоров о продаже. Потому итоги переговоров лишь изредка возможно объяснить исключительно логикой, здравым смыслом и справедливостью, а победы «для всех» не бывает.

Переживания значительно влияют на поведение каждой из сторон, даже на тех закупщиков и снабженцев, что порой кажутся бездушными роботами.

Для продавца накал страстей во время переговоров особенно опасен. Его ахиллесова пята – губительные переживания. Если не держать их в узде, они непременно предадут и ослабят продавца, поставят в невыгодное положение перед покупателями, обученными сохранять хладнокровие в переговорах.

Пагубные переживания приводят к разрушительному поведению, оно сбивает настрой, рассеивает внимание, заставляет рубить с плеча, ведет к ошибкам и лишает уверенности.

Жестокая истина заключается в том, что в любых переговорах побеждает та сторона, которая лучше держит себя в руках. Чтобы стать хорошим продавцом, необходимо первым делом научиться ловко преодолевать пагубные переживания, не позволяющие продвинуться вперед. Помешать успеху в переговорах могут восемь факторов:

1. Страх – причина большинства неудач в сфере продаж. Из-за него продавец сомневается и оправдывается, вместо того чтобы уверенно и спокойно добиваться желаемого. Страх мешает как следует подготовиться к работе с потенциальным клиентом, не дает общаться с директорами на равных и грамотно отрабатывать возражения, препятствует дальнейшему сотрудничеству, процессу продажи и переговорам. Страх мешает мыслить непредвзято, ослабляет и лишает уверенности.

2. Отчаяние – разрушительное переживание, из-за него продавец становится излишне податливым, слабым, ведет себя нелогично и ошибается. Отчаявшийся продавец не производит положительного впечатления, он отталкивает покупателя, из-за чего приходит в еще большее отчаяние – и так по кругу. Отчаяние порождает неуверенность.

3. Неуверенность убивает решимость и спокойствие. Неуверенный человек ощущает себя незащищенным – у него будто на лбу написано: «Ударьте меня». Неуверенные люди ждут, что их обидят, а потому боятся собственной тени и вздрагивают от любого шороха.

4. Самолюбие – суть человека и главная его слабость. Люди непрестанно жаждут, чтобы их принимали и ценили. Жажда неутолима: каждому из нас всегда хочется чувствовать себя нужным, важным и незаменимым. Такова особенность человеческого поведения. Любые наши действия – хорошие ли, плохие ли – хотя бы косвенно связаны с жаждой потешить самолюбие. Люди очень сильно боятся, что их отвергнут и изгонят. Именно из-за этого страха переговоры и становятся для продавца настоящей пыткой.

5. Переговоры – своего рода дискуссия, где каждая сторона упрямо стоит на своем. А значит, стороны по определению не принимают друг друга. Страх быть отвергнутым – самое опасное из пагубных переживаний. Ему ни в коем случае нельзя давать волю. Когда кого-то отвергают, он расстраивается и оскорбляется. Чужой отказ воспринимается как угроза, пробуждая реакцию «бей или беги», из-за чего человек начинает вести себя необдуманно. Бесконечная жажда потешить свое самолюбие – мать увлеченности и услужливости.

6. Увлеченность заставляет вас настолько упрямо добиваться победы, отстаивать свою точку зрения, представлять себя в наиболее выгодном свете, ждать, что все будут соглашаться с вами, и верить, будто вы всегда правы, что цель и задачи переговоров отходят на второй план. Увлеченность – враг сознательности и прародитель самообмана. Увлеченный продавец будто слепнет на один глаз и не видит всей картины, из-за чего не идет навстречу ни покупателю, ни соглашению с ним.

7. Услужливость приводит к тому, что продавец излишне стремится угодить покупателю, забывает о том, зачем вообще ведет переговоры. Услужливый продавец ошибочно полагает, что если обе стороны уйдут с победой, то покупатель непременно будет счастлив. Услужливость вынуждает идти на уступки слишком часто и слишком быстро. Из-за нее покупатель с легкостью одерживает верх за столом переговоров.

8. Тревога – неприятный побочный эффект, вызываемый желанием бдительного головного мозга вас защитить. Он нарочно напоминает вам о том, что все может пойти не так и кончиться плохо. Нет бы, наоборот, внушать веру в лучшее. Уже одних напоминаний о вероятности неудачи достаточно, чтобы в вас проснулась реакция «бей или беги», а следом за ней – целый поток разрушительных переживаний. А достаточно было допустить только мысль – одну лишь мысль – о том, что неудача возможна. В итоге продавец впадает в оцепенение и начинает либо представлять в подробностях самые разные варианты провала, либо вообще избегать работы, а именно прокрастинировать.

Как вместе, так и по отдельности, разрушительные переживания ослабляют положение продавца за столом переговоров. Если он не умеет справляться с пагубными переживаниями, те овладевают им и определяют его поведение. Такой продавец – все равно что корабль без рулевого, попавший в ужасный шторм: его бросает с волны на волну, вверх и вниз, как повезет.

Лицемерно заявлять, что от своих переживаний можно отстраниться по щелчку пальцев. Нельзя. На такое способны только бессердечные психопаты. А потому придется пользоваться проверенными приемами и обуздывать разрушительные переживания. Иначе отточить мастерство ведения переговоров не выйдет.

Даже многие из тех покупателей, которые кажутся едва ли не роботами, запрограммированными выбивать из продавца уступку за уступкой, в глубине души стыдятся своей настойчивости. Однако они обучены не поддаваться подобным переживаниям и упрямо добиваются своего.

Вы тоже можете научиться держать себя в руках во время переговоров. Самообладание развивается через сознательность, опыт, приемы, помогающие взять верх над переживаниями. Кроме того, уверенности в себе придает добросовестный подход к процессу продажи, общению с заинтересованными лицами, стратегии и тактике, поскольку от них зависит вероятность успешной сделки.

От пагубных переживаний не избавиться, но с ними можно справиться.

Глава 17 Как держать себя в руках?

Самообладание – важнейшее из основных качеств продавца. Без него в переговорах не победить. Чтобы успешно вести их, необходимо внимательно прислушиваться к происходящему и ни в коем случае не давать воли губительным переживаниям. Если продавец умеет держать разрушительные эмоции в узде, он сможет грамотно влиять на настроение собеседника.

Давайте не будем скрывать, что держать себя в руках во время переговоров отнюдь не просто. Люди будто корабли без рулевого. Их бросает по волнам эмоций против их воли. Все мы когда-то на эмоциях говорили или совершали такое, за что потом было стыдно. Все мы терялись, когда слышали от покупателя каверзный вопрос за столом переговоров, и, заикаясь и путаясь, мучительно подбирали слова под давлением невольной реакции «бей или беги».

Все мы через это проходили, ведь все мы – обычные люди. Легко выдавать однотипные фразы о том, как важно «держать себя в руках». Однако отнюдь не легко подавлять переживания, которые так и рвутся наружу здесь и сейчас. Интеллект, здравомыслие и успех без надежды на спасение тонут в море разрушительных переживаний и подсознательных порывов.

Три обстоятельства, которые вам подвластны

Если вы решили работать в области продаж, вам придется вести переговоры. Без них никак.

Переговоры – неотъемлемая часть жизни продавца, ведь ему приходится работать на рынке с крайне высокой конкуренцией, продавать сложные продукты с учетом множества переменных и в рамках разнообразных ценовых моделей, заключая обязывающие к чему-либо контракты. Поэтому у вас есть выбор. Либо вы теряете комиссионные и самоуважение, либо учитесь владеть собой и своими переживаниями, обретаете уверенность в себе и побеждаете.

Возможно, какое-то время вам будет хорошо оттого, что во время переговоров вы услужливо во всем уступали, лишь бы заключить сделку. Однако по прошествии лет это значительно скажется на вашем доходе, самооценке и самоуважении.

Одна из сложнейших задач для продавца за столом переговоров – преодолеть эмоции, лишающие уверенности. Вести переговоры с важными директорами, как правило, страшно; сохранять уверенность в общении с суровыми покупателями – тяжело; а не идти на большие уступки, когда захлестывает отчаяние и кажется, что сделка вот-вот не состоится, – сложно.

Во время общения с подкованным покупателем, у которого есть широкий выбор поставщиков и больше возможностей давить, естественно чувствовать себя беспомощным. Не стоит напрасно переживать из-за того, что вам неподвластно – лучше сосредоточьтесь на том, что вы в силах изменить. Вы можете управлять:

1. Собственными действиями.

2. Откликом.

3. Установками.

От вас зависит, насколько вы собраны во время процесса продажи. От вас зависит, прикладываете ли вы целенаправленные усилия, чтобы укрепить свое положение. От вас зависит, готовитесь ли вы заранее к переговорам о продаже. От вас зависит, как вы относитесь к покупателю и себе. От вас зависит, работаете вы осознанно или обманываете себя. А если страсти накаляются, только от вас зависит, поддадитесь ли вы всеобщему настрою.

Сознательность

Наше поведение – плохое и хорошее, деструктивное и конструктивное – в основном зарождается за пределами сознательного. Мы что-то делаем, но понятия не имеем почему, до тех пор пока не прислушаемся к себе и не доберемся до истины. За столом переговоров без эмоциональной собранности (то есть без осознания собственных переживаний и того, как они влияют на окружающих) не победить.

Чтобы научиться обуздывать свои эмоции, необходимо их распознавать и подчинять здравому смыслу: определять их причину, брать над ними верх и отзываться на них осознанно.

Сознательность свойственна тому, кто взвешенно и целенаправленно решает отслеживать, оценивать и подчинять своей воле любые переживания, после чего – выражать чувства так, чтобы не сходить с намеченного пути.

Успешные переговоры невозможны без сознательности. Переживания просыпаются в людях против их воли. Поэтому вы не властны над тем, что вам переживать. Только над тем, как показывать эмоции. Есть большая разница между тем, чтобы ощущать их и давать им волю.

Сознательность позволяет подчинять чувства логике и здравому смыслу, а затем самостоятельно решать, как поступить.

Сознательность – путь к самообладанию. Отвлекитесь от того, что в душе у вас бушует ураган, вызванный разногласиями во время переговоров. Просто возьмите себя в руки и смените русло беседы.

Как только вы начнете распознавать свои переживания, сознательность позволит вам сохранить внешнюю невозмутимость, невзирая на бурлящие внутри вас эмоции. В итоге во время переговоров вы будете сидеть с расслабленным и уверенным «каменным» лицом. Даже если в глубине души вам хочется рвать и метать, снаружи вы будете спокойны как слон.

Стойкость перед лицом испытаний

Сознательность и самообладание словно мышцы. Чем больше вы их тренируете, тем они сильнее. И лучший способ натренировать такие «мышцы» – сталкиваться с трудностями, сопротивлением и эмоциональными препятствиями. Другими словами, набираться опыта.

Во время Второй мировой войны Лоуренс Дернинг Холт, владелец британской торговой судоходной линии, заметил то, что запустило целое движение. На его корабли нацеливались немецкие подлодки – выпускали торпеды. Почему-то в таких случаях старые моряки выживали намного чаще молодых, хотя последние, казалось бы, должны быть крепче.

Заметив это, Холт обратился к немецкому педагогу Курту Хану, которого до войны нацисты посадили в тюрьму за осуждение действий Гитлера. Холт попросил Хана помочь ему разобраться, почему молодые, сильные, крепкие телом члены экипажей до пугающего часто погибают во время нападений подлодок.

В итоге Холт и Хан пришли к выводу: дело в эмоциональной стойкости, самостоятельности и внутренней силе. Да, молодые люди сильнее телом и проворнее, однако, чтобы преодолеть изнуряющие трудности, необходима душевная стойкость. Именно она и помогала старым и опытным морякам выжить.

Холт тогда сказал: «Спускать спасательную шлюпку посреди Атлантического океана я бы охотнее доверил восьмидесятилетнему моряку, чем молодому. Он будет обучен по последним технологиям, однако знаком ли ему истинный запах соленой воды?»

Изыскания подтолкнули Хана к тому, чтобы основать образовательную организацию Outward Bound, до сих пор помогающую людям с помощью суровых испытаний взращивать крепкий дух, накапливать уверенность в себе, вырабатывать стойкость, упорство, выносливость и непоколебимость перед лицом трудностей.

Спартанские забеги Джо де Сены и военные тренировки выдуманы затем же: чтобы воспитывать стойкость перед лицом препятствий. Подобные мероприятия вынуждают людей противостоять тяжелым испытаниям и морально укрепляют. Через боль и страдания люди учатся перестраивать свое мышление и брать верх над разрушительными переживаниями.

Чтобы натренировать «мышцы самообладания», необходимо нарочно преодолевать препятствия: например, участвовать в переговорах и сознательно справляться с пагубными эмоциями. Однако многие представители западного общества не привыкли к переговорам, поскольку ведут их слишком редко.

Легкий способ выработать устойчивость к переговорам – ходить по барахолкам, блошиным рынкам, распродажам в антикварных магазинах и набираться опыта. Переговоры, ставки в которых относительно невысоки, прекрасно подходят для того, чтобы потихоньку вырабатывать сознательность и самообладание.

Если вы будете нарочно помещать себя в пугающие и неприятные обстоятельства, то научитесь выявлять и обезвреживать тревогу, естественным образом просыпающуюся перед лицом препятствий. Вы научитесь менять ход мыслей и влиять на внешние проявления тех или иных переживаний.

Вскоре переговоры станут для вас обыденностью. Другими словами, чем чаще вы участвуете в переговорах, тем лучше и проще вам держать себя в руках. Всплески нежелательных чувств перестают пугать вас.

У матерых продавцов дух крепок. А еще они умеют сосредоточиться, чтобы в ходе переговоров выложиться на все сто и при этом думать о хорошем вне зависимости от возникающих трудностей.

Как стать опытным переговорщиком в четыре этапа:

1. Приготовьтесь к тому, что вам предстоит укреплять дух в тяжелых и неприятных испытаниях.

2. Нарочно оказывайтесь в непростых обстоятельствах.

3. Всеми способами стремитесь заключить сделку на выгодных вам условиях.

4. Не поддавайтесь желанию отступить и вернуться в теплые объятия самообмана.

Если вы преодолеете все испытания, наградой вам станет бесценный опыт и уверенность. Ваша самооценка повысится, а вести переговоры станет намного проще.

Глава 18 Переживания заразны: что посеешь, то и пожнешь

Большую часть жизни я провел рядом с лошадьми. Животные с рождения способны чуять чужое сомнение, неуверенность и страх. Они проверяют новых знакомых, и стоит им понять, что человек боится или не уверен в себе, как они тут же этим пользуются.

Лошади в десять раз тяжелее и крупнее среднестатистического человека. Если она не поверит в то, что вы владеете положением, то запросто может вас сбросить.

Это роднит их с заинтересованными лицами. Ваши эмоции влияют на их настроение и поведение. Если заинтересованные лица почувствуют страх, слабость, обиду или неуверенность, то сотрут вас в порошок.

Поэтому, если вам приходится иметь дело с лошадью или заинтересованным лицом, отзывайтесь на них некомплементарным поведением – тем, которое позволяет противостоять агрессии и заглушать ее, – вне зависимости от того, что вы испытываете на самом деле.

Когда продавцу не хватает уверенности, заинтересованные лица ему не верят. Именно поэтому необходимо освоить и использовать приемы, позволяющие накопить и проявить расслабленную уверенность и сознательное спокойствие, пускай на деле вы и чувствуете себя с точностью до наоборот. Да, придется притворяться. Даже если внутри у вас все сжимается от страха, снаружи вы должны казаться расслабленным, уравновешенным, уверенным и властным.

Для начала необходимо поработать с невербальной стороной общения – с тем, что заинтересованное лицо невольно видит или слышит: с интонацией, формулировками, высотой голоса и скоростью речи, а также с языком тела и выражением лица. Да-да, придется строить тот самый нечитаемый «покерфейс». В таблице 18.1 указано, какие невербальные проявления выдают неуверенность и, наоборот, уверенность продавца.

Таблица 18.1.

Невербальное взаимодействие

Решительная поза – решительный настрой

Чуть ли не каждое научное исследование, посвященное человеческому поведению, показывает: мы способны менять собственный настрой и то, какими нас видят окружающие, просто изменив позу. Другими словами, наши внутренние переживания и восприятие нас окружающими зависит от того, как мы себя подаем.

Если вы чувствуете себя неуверенно и всего боитесь, то, как правило, горбите спину, опускаете подбородок и смотрите в пол – таковы невербальные признаки сомнений и уязвимости. Из-за того, что вы выглядите неуверенным, вы чувствуете себя неуверенным и кажетесь неуверенным.

Исследование Эми Кадди, психолога из Гарвардского университета, показывает: если встать в «решительную позу», как будто вы преисполнены уверенности, то уровень тестостерона и кортизола в головном мозге повысится, из-за чего вы и вправду станете увереннее, даже если только что сомневались в себе.^[11]

Смена позы не только влияет на переживания^[12], но и пробуждает соответствующий нейрофизиологический отклик^[13]. Нам известно, что такие гормоны, как кортизол и тестостерон, играют значимую роль в создании ощущения уверенности.

Мамы, учителя и коучи прекрасно знают эту основополагающую истину. Они годами говорят нам одно и то же. Выше нос. Расправь плечи. Сиди прямо. Тогда будешь чувствовать себя – и казаться – увереннее.

Человек чувствует себя увереннее, когда носит лучшую одежду. В основном потому я и выступаю с речами на сцене в изготовленном по заказу костюме. Расправьте плечи, поднимите голову – тогда вы будете выглядеть и на самом деле станете увереннее. Используйте решительные и убедительные слова, выражения, интонацию, и тогда вам будет намного проще доказать заинтересованному лицу, что ваш продукт стоит его денег.

Глава 19 Подготовка и действие

В напряженных случаях (например, когда идут переговоры о продаже) в душе так и норовят проснуться пагубные переживания, способные пустить все под откос. В таких случаях бывает сложно оставаться расслабленным, уверенным, спокойным и сохранять невозмутимый вид. Волнение со временем превращается в неуверенность, которая заметна в действиях. Неуверенного продавца покупатель читает как книгу – и пользуется этим.

Чтобы держать себя в руках во время переговоров о продаже, необходимо готовиться к беседе с покупателем заранее. Плохие продавцы не хотят тратить время на подготовку. Они полагаются на авось и оставляют собственные переживания без присмотра.

Хорошие продавцы продумывают переговоры о продаже заранее. Если им предстоят транзакционные или простые переговоры, они заранее формируют план действий. Если намечаются комплексные переговоры или переговоры на уровне предприятий – разрабатывают целую стратегию, учитывающую всевозможные варианты развития событий. В следующем разделе я покажу вам, как это делать.

Планировать переговоры заранее выгодно, поскольку тогда продавец:

• предусматривает вопросы, которые могут ему задать;

• узнает, что́ получит в лучшем и худшем случае;

• продумывает возможности отступления;

• понимает, каковы будут последствия уступок;

• определяется с задачами и пределами допустимого;

• решает, как подстроиться в общении под заинтересованное лицо;

• вспоминает о потребностях каждого заинтересованного лица, ставит себя на их место и смотрит на происходящее с их точки зрения;

• предугадывает и отрабатывает самые разные варианты развития переговоров.

Отработка и прогон различных вариантов развития событий – один из основных приемов, позволяющих держать себя в руках во время переговоров. Прокручивайте варианты развития событий в голове и проигрывайте их по ролям с менеджером или подчиненными. Худшие варианты тоже проигрывайте, чтобы подготовиться к любому исходу. Так вы быстро выработаете надежную устойчивость к любым оборотам дела.

Мы с моей командой, прежде чем отправиться на переговоры, вместе репетируем беседу и открыто обсуждаем, где нас могут подвести губительные эмоции. Мы заведомо условливаемся, кто что говорит, кто на какие вопросы отвечает и насколько большие позволено делать уступки. Мы придумываем условные знаки, чтобы вовремя одергивать друг друга и напоминать: не позволяй губительным переживаниям сказываться на твоем поведении.

Подготовка успокаивает разум и вселяет уверенность. Стоит потратить время на нее, и вы сами обнаружите, что во время переговоров вам значительно проще. Ваш разум уже готов к натиску разрушительных эмоций, а потому уверенно противостоит им и ведет вас к победе.

Что пробуждает в вас пагубные переживания?

Человек поддается пагубным эмоциям тогда, когда оказывается в определенных обстоятельствах, слышит определенные слова, общается с определенными людьми.

С некоторыми триггерами вы поделать ничего не можете. Разве есть способ предугадать, когда вас подрежут в пробке или что вам придется общаться с каким-нибудь грубияном? Однако есть и факторы, полностью вам подвластные: например, только от вас зависит, придете вы на переговоры уставшим, голодным, несобранным или нет.

В некоторых случаях пагубные переживания просыпаются в ответ на то, как с вами общается собеседник. Обученные вести переговоры покупатели нарочно пробуждают в продавцах разочарование, злобу, беспомощность и неуверенность. Такие клиенты умеют отстраняться от происходящего, пресекая любые попытки достучаться до них. Ведь если закрыть свое сердце, продавец будет готов на что угодно, лишь бы добиться одобрения, а значит, пойдет на уступки.

Если вы узнаете, где, когда и из-за чего в вас просыпаются губительные эмоции, вам будет намного проще их избегать, предчувствовать, предвосхищать и держать в узде. Вы станете сильнее и терпеливее.

Не забывайте о триггерах, когда продумываете и отыгрываете переговоры. Учитесь предугадывать их возникновение и изучайте, как ведут себя ваши тело и разум до и после пробуждения пагубных переживаний. Благодаря этому вы научитесь осознанно бороться с разрушительными эмоциями, сохранять спокойствие, невзирая на обстоятельства, грамотно отзываться на происходящее и добиваться желаемого.

Думайте о хорошем и прислушивайтесь к себе

Одна из сложнейших задач продавца – преодолеть эмоции, которые лишают уверенности. Для человека естественно бояться встречи с важным директором, неуверенно чувствовать себя при общении с опытными закупщиками или испытывать отчаяние к концу квартала, если есть угроза не закрыть план.

Мы зачастую сами усугубляем свое положение за столом переговоров. Наш мозг по природе таков, что ожидает худшего и постоянно напоминает об этом. Человек, когда сталкивается с неприятной задачей, естественным образом начинает представлять наихудший исход. Однако, если вовремя не вспомнить о здравом смысле, внутренние выдумки вполне могут стать самоисполняющимся пророчеством.

Допустим, Рахул боится, что покупатель начнет жаловаться во время обсуждения условий контракта: мол, цены слишком высокие. Стоимость можно уступить, но вряд ли настолько, чтобы покупатель был доволен. Клиент точно разозлится и пойдет к конкурентам, а Рахулу придется отчитываться перед начальником за невыполненный план.

Из-за разыгравшегося воображения Рахул начинает сильно переживать, теряет уверенность в себе, излишне беспокоится. В таком состоянии он начинает переговоры – и в итоге предлагает покупателю максимальную скидку прежде, чем тот успевает заикнуться об уступках. Затем, поддавшись отчаянию, Рахул выпаливает, что может поговорить с начальником и попросить его увеличить скидку еще.

Приди он на переговоры расслабленным, спокойным и уверенным, одного настроя было бы достаточно, чтобы все закончилось в его пользу. Во многом поэтому важно продумывать и прогонять варианты развития переговоров. Это позволяет накопить уверенность в себе и своих действиях.

Внутренние переживания и внешние их проявления зависят от бесконечного потока мыслей в голове. Сила самоубеждения такова, что способна как придать уверенности, так и полностью ее лишить.

Переживания просыпаются в нас без спроса, однако только вы выбираете, в чем убеждать себя. Вы сами решаете, о хорошем думать или о плохом. Поддержать себя или уничтожить. Увидеть стакан наполовину полным или пустым. Подойти к делу сознательно или обманывать себя.

Прежде чем приступить к решающим переговорам, посидите и сконцентрируйтесь на том, что происходит в вашей голове: какие слова вы мысленно произносите, какие вопросы задаете. Затем соберитесь с духом и замените все слова таким образом, чтобы предстать перед собой уверенным, безупречным продавцом. Мысленно проговорите, каким вы хотите себя видеть и чувствовать. Осознанно прислушивайтесь к себе на протяжении всех переговоров. Если начинаете думать о себе плохо, сосредоточьтесь и смените русло внутренней беседы.

Как раз поэтому элитные спортсмены^[14] и элитные продавцы пользуются воображением, чтобы перестроить подсознание и изменить мнение о себе. Если вы представите, что добились успеха, то ваш разум воплотит ваше представление в жизнь.^[15]

Для начала сосредоточьтесь на дыхании. Дышите медленно. Затем шаг за шагом проиграйте переговоры в своем воображении – все возможные варианты развития событий. Во время них ведите себя уверенно. Представляйте, что вы скажете, что спросите. Фантазируйте, что переговоры прошли успешно. Вновь и вновь проигрывайте переговоры в голове, до тех пор, покуда разум не научится справляться с разрушительными переживаниями, из-за которых общение с покупателем не складывается.

Глава 20 «Техника планки»

Велика мощь природы, что движет нейрофизиологическим и эмоциональным откликом человека. Если кому-то предстоит нарочно и осознанно поставить себя в уязвимое положение, он боится. Его сердцебиение ускоряется, дыхание учащается, в душе нарастает тревога.

Просыпаются выработанные в ходе эволюции механизмы, пробуждающие целый океан разрушительных переживаний. Сохранять невозмутимый и уверенный настрой потому и сложно, что человек с точки зрения нейрофизиологии отзывается на ощущение собственной беспомощности определенным образом. А именно становится рассеянным. Теряет мысли. Исследования показывают, что даже уровень IQ у человека в уязвимом положении снижается – это меняет многое в тех случаях, когда для победы необходимо подключить всю остроту ума. Например, за столом переговоров.

Переживания – злейший враг продавца в эмоционально напряженной среде переговоров о продаже. Стоит дать волю разрушительным переживаниям – и вы не сможете работать.

Проклятье «бей или беги»

Человеческий мозг, наиболее сложная биологическая структура на Земле, способен совершать невероятное. Однако, несмотря на свою бесконечную сложность, он всегда сосредоточен на самой приземленной из задач – защитить хозяина от угрозы, чтобы тот выжил.

Гарвардский профессор, психолог Уолтер Брэдфорд Кеннон первым использовал такой термин, как «реакция “бей или беги”», для описания отклика человеческого мозга на угрозу^[16]. В одних обстоятельствах реакция способна спасти от неминуемой гибели, а в других – пробудить шквал разрушительных переживаний, из-за которых переговоры с опытным покупателем идут под откос.

Реакция «бей или беги» – неосознанный, невольный отклик, вынуждающий либо отчаянно сражаться с врагом, либо бежать со всех ног прочь от угрозы. Если случается так, что переживания слишком сильные, продавец может и вовсе застыть на месте, словно олень под светом фар автомобиля (подобный вариант реакции – хуже всех). Тогда покупателю только и остается, что взять продавца тепленьким. Головной мозг и остальной организм отзываются на угрозы двух видов:

• физические: угрозы здоровью – вашему или близкого вам человека;

• социальные: угрозы вашему общественному положению (изгнание из группы, публичный позор, неприятие, унижение, бойкотирование или отказ за столом переговоров).

Реакция «бей или беги» коварна: она в силу нейрофизиологии неподвластна здравому смыслу, ведь зарождается в миндалине головного мозга – сердце чувственного восприятия.

Миндалина (располагающаяся в лимбической системе – эмоциональном сердце мозга) распознает сведения, полученные благодаря органам чувств и, заметив угрозу, предупреждает о ней мозжечок (отвечающий в том числе за движение). Тот провоцирует выброс в кровь нейромедиаторов и гормонов – и вы готовы либо бить, либо бежать.

У вас ускоряется сердцебиение, краснеет кожа, расширяются зрачки. Периферийное зрение отключается, в животе начинает крутить, кровеносные сосуды сужаются, пищеварение замедляется, и вы начинаете дрожать.

Чтобы вы могли защитить себя, к мышцам приливает богатая кислородом и глюкозой кровь. Тем не менее количество ее в организме ограничено: если она приливает в мышцы, значит, где-то ее будет недоставать.

В том числе в новой коре головного мозга, которую организм не считает нужным подключать к происходящему и которая отвечает не за что иное, как за здравомыслие. Оказывается, с точки зрения эволюции, в минуту опасности человеку некогда размышлять. Ему нужно как можно скорее шевелиться, иначе он погибнет.

Когда кровь отливает от коры, интеллектуально человек становится на один уровень с пьяной обезьяной. Оказавшись в цепких лапах реакции «бей или беги», он не может думать, с трудом подбирает слова и теряет власть над собой. Мысли плывут, ладони потеют, а мышцы напрягаются.

Если ваш отклик – бить, вы резко начнете обижаться, злиться, раздражаться и ругаться, перебивать собеседника, чтобы отстоять свою точку зрения. В итоге начинается спор, в ходе него вы не прислушиваетесь к покупателю. Как тогда согласовать условия сделки?

Если ваша реакция – бежать, вы становитесь бездеятельным и неуверенным. Разве возможно в таком состоянии добиваться от покупателя обещаний? Из вас с легкостью вьют веревки, вы идете на многочисленные уступки и вообще выглядите слабым и беспомощным. Кроме того, страдает ваша самооценка, и вы начинаете себя ненавидеть.

Если срабатывает реакция «бей или беги», а здравый смысл засыпает, человека захлестывают разрушительные переживания и он теряет власть над собой. Именно потому продавцы проигрывают в переговорах.

Неприятная истина, с которой приходится мириться всем людям, заключается в том, что с реакцией «бей или беги» и ее телесными проявлениями ничего нельзя поделать. Нет, над переживаниями вы властны – лишь нейрофизиологическая реакция вам не подчиняется.

Чтобы справиться с разрушительными эмоциями, необходимо учиться вовремя подключать здравомыслие, иначе те возьмут верх, лишат вас самообладания, изменят ваше поведение и заставят поступать необдуманно.

Волшебная доля секунды

За столом переговоров вас будет бросать из одной эмоциональной крайности в другую. Все из-за заинтерсованных лиц: им лишь бы подорвать ваше положение, обесценить предложение, задать каверзный вопрос и унизить вас. Они будут озвучивать нелогичные доводы, мериться с вами силой и нарочно говорить слова, призванные выбить вас из колеи. Их учили так поступать, потому что так из вас можно вытянуть больше уступок.

Как в подобных обстоятельствах сохранить самообладание и не поддаться губительным переживаниям? Просто: не позволить здравому смыслу отключиться. Он всегда должен довлеть над эмоциями.

В своей книге «Алхимия эмоций» Тара Беннетт-Гоулман говорит о «волшебной доле секунды»^[17], когда возможно справиться с разрушительными переживаниями, не позволив им превратиться в эмоциональный отклик. Если события сменяются стремительно, а беседа идет напряженно, то, чтобы выиграть волшебную долю секунды, действеннее всего использовать «технику планки».

Это простой, однако мощный прием, позволяющий справиться с разрушительными переживаниями здесь и сейчас. Если вам задали каверзный вопрос, если вас пытаются сбить со следа или напрямую бросают вызов, и вы чувствуете, что эмоции вот-вот проявятся, «планка» позволит вам взять себя в руки.

В роли «планки» может выступать некое утверждение, повтор мысли собеседника, согласие с его словами или вопрос. Кроме того, можно использовать некомплементарный отклик (см. пункт о спокойной, расслабленной уверенности), выбивающий заинтересованное лицо из колеи своей неожиданностью. Примеры «планок»:

• «Любопытно – не расскажете, почему для вас это так важно?»

• «Как же так?»

• «Не объясните подробнее?»

• «Любопытно – не могли бы вы подробнее рассказать о своих тревогах?»

• «Не могли бы вы рассказать об этом подробнее? Хочу убедиться, что понял вас верно».

• «Кажется, вы уже через такое проходили».

• «Что еще волнует вас в данном вопросе?»

• «Именно поэтому мы и добавили в свое предложение ___________________________________________________».

• «Так и думал, что вы это скажете».

• «Догадывался, что вы об этом спросите».

• «Нам постоянно задают этот вопрос».

• «Я вас прекрасно понимаю».

• «Ваши заявления не безосновательны».

«Техника планки» хороша тем, что вам достаточно выучить ответы наизусть и затем выдавать их, не задумываясь. А возможность не задумываться вам понадобится: когда в вас проснется старая добрая реакция «бей или беги», разум резко отключится.

Если у вас не будет готового вопроса или утверждения, позволяющего выиграть время, вы начнете запинаться, говорить чепуху, обижаться, теряться или и вовсе спорить, рискуя испортить отношения с собеседником. Благодаря «технике планки» у вас будет всего лишь доля секунды, которой достаточно, чтобы взять себя в руки, обуздать нейрофизиологический отклик на пагубные переживания, прийти в себя, осознанно выбрать линию поведения и одержать верх в разговоре.

Глава 21 У всего есть предел

Распознавать и обуздывать разрушительные переживания непросто. Кроме того, за ними нужно следить постоянно. Стоит ослабить бдительность – и они возьмут верх. Особенно если вы устали, хотите есть или вас все бесит.

Давайте представим, что вы в тренажерном зале. В каждой руке у вас по гантеле – вам хочется накачать бицепсы. В начале тренировки – первые два-три подхода – вы почти не устаете. Все здорово. Однако к двенадцатому подходу уже сложнее.

Гантели не прибавили в весе, однако поднимать их теперь намного тяжелее. Вы мычите от усталости, напрягаетесь всем телом, чтобы помочь рукам поднять гантели. К пятнадцатому подходу решаете прекратить.

Это называется мышечной усталостью. Не важно, поднимаете вы тяжести в спортзале, работаете в саду, передвигаете мебель, бегаете, ездите на мотоцикле, занимаетесь ходьбой или скалолазанием – есть некий предел, после которого вы просто физически не можете продолжать.

Эмоциональные пределы у человека тоже есть, и хорошие продавцы о них знают. Покупатель понимает, что ваша эмоциональная активность достигает пика в начале переговоров, а затем постепенно рассеивается. Чем дольше идут переговоры, тем сильнее вы изматываетесь эмоционально. Хороший покупатель нарочно затягивает переговоры, тратит лишнее время на ненужные подробности, соглашается на что-то, а затем резко передумывает – в общем, всеми способами бьет по невозмутимости продавца.

Не ведите переговоров уставшим, голодным или эмоционально вымотанным

Только недавно мы шестьдесят дней обсуждали условия огромного контракта на оказание консалтинговых услуг. Еще вначале мы условились, каким будет взнос, однако в контракте были подробности, требовавшие пристального внимания. Речь шла об интеллектуальной собственности.

Куратор проекта от компании покупателя, которому и предстояло принять окончательное решение, не имел права обсуждать условия контракта, а потому переговоры мы вели с закупщиками и юристами. Сло́ва «нудный» недостаточно, чтобы описать, через что мы прошли в попытках сформулировать условия грамотно с юридической точки зрения и чтобы обе стороны были довольны.

Прошло шестьдесят дней, и ключевое заинтересованное лицо уже начало раздражаться оттого, насколько медленно продвигается дело. Он начал давить на нас: мол, согласитесь уже на требования закупщиков, ну и пусть они неоправданные.

В итоге нам пришлось и успокаивать клиента, чтобы тот еще немного потерпел и кропотливая работа над проектом не пошла насмарку, и общаться с очень упрямыми закупщиками, всеми способами пытавшимися лишить нас юридической защиты.

Наконец, мы добились прорыва в общении с одним из корпоративных адвокатов и смогли согласовать условия, подходящие обеим сторонам. Все воодушевились: наконец-то дело сдвинется с места.

Закупщики пообещали на следующий же день отправить нам новые, пересмотренные ТЗ и контракт. И ничего не отправили. Прошла неделя. Мы с командой уже начинали злиться. Почему нельзя уже закончить переговоры!

Когда мы получили готовый контракт, то внезапно обнаружили, что закупщики снизили сумму взноса. Причем без уведомления – надеялись, что мы, и без того измотанные, не заметим. Мы ведь так яростно отстаивали формулировки, которые позволили бы нам защитить свою интеллектуальную собственность. Чтобы контракт устраивал обе стороны, понадобились месяцы обсуждения. Теперь – самое время облегченно вздохнуть, расслабиться, и, ничего не проверив, начать подготовку к предоставлению услуг.

Мы ведь так устали от переговоров, так устали от обсуждений. Нам уже не терпится начать работу. Честно говоря, мы и вправду были настолько вымотаны и настолько хотели подписать контракт, что едва не упустили переписанное число. К счастью, рядом был финансовый директор с калькулятором наготове.

Три участника нашей команды, в том числе делопроизводитель, рассчитывавший на 20 % комиссионных со сделки, заявили: давайте уже согласимся на указанную цену и подпишем контракт. Дескать, «не так уж и сильно они ее снизили».

Подпишем – и успокоимся. Самое страшное окажется позади, клиент будет счастлив, а наша команда сможет приступить к работе. Вот только подпиши мы такой контракт – и в дальнейшем придется постоянно идти на подобные уступки. Закупщики поймут, что мы готовы безропотно уступать в цене, и в дальнейшем отстаивать стоимость услуг будет в разы тяжелее.

Поэтому, невзирая на дикую усталость, мы продолжили переговоры и попросили написать в контракте ту цену, о которой мы условились в начале. Закупщики просили нас уступить – вот только они сами поставили себя в невыгодное положение попыткой обвести нас вокруг пальца. Не менее уставшее от переговоров заинтересованное лицо вступилось за нас. В конце концов сделка состоялась, но нам понадобилась вся наша собранность, стойкость и решимость.

Обуздывать и преодолевать разрушительные переживания тяжело физически. Если вы устали, еле шевелитесь или хотите есть, переговоры идут в разы хуже. Поэтому, оказавшись в подобном состоянии, прервитесь и отдохните (утро вечера мудренее), а если не получается, то зовите кого-нибудь на подмогу (совсем как мы позвали финансового директора) – пусть тот посмотрит на происходящее свежим взглядом и убережет вас от неправильного выбора.

Глава 22 Без потенциальных клиентов – никуда: тайна самообладания

К сожалению, большинство продавцов тратят время на американские горки «Отчаяние» в парке развлечений «Все или ничего». Они не считают поиск потенциальных клиентов и первые этапы процесса продажи важными, а потому только и могут, что надеяться на удачу. Такие продавцы начинают вовсю искать потенциальных клиентов только тогда, когда нужно срочно довыполнить план, а закрытых сделок с нынешним набором не предвидится.

Если к концу отведенного срока у продавца в очереди недостаточно надежных потенциальных клиентов, он лично сталкивается с действием всеобщего закона торговой подлости. Чем сильнее продавцу нужна сделка, тем бо́льшим он готов пожертвовать за столом переговоров. Чем сильнее продавцу нужна сделка, тем ниже вероятность ее заключить.

Когда человек в отчаянии, вероятность победы стремительно падает. Хорошие покупатели нарочно обучены пользоваться такими продавцами, а потому готовы на все.

Продавец должен быть одержим поиском потенциальных клиентов

Простейший способ всегда держать себя в руках – знать, что у вас на очереди полным-полно потенциальных клиентов. Если вы спокойно можете позволить себе проиграть в переговорах, намного проще отстраниться от них и вести себя так, будто покупатель вам не жизненно необходим – как говорится, свет на нем клином не сошелся. Если вы знаете, что надежных потенциальных клиентов у вас в достатке, вам проще принимать грамотные решения и вести переговоры спокойно, уверенно и расслабленно.

У продавцов, одержимых поиском потенциальных покупателей, карманы полны визиток. Им ничего не стоит заговорить с незнакомцем в больнице, на спортивном матче, в очереди за кофе, в лифте, на конференции, в самолете или в поезде – в любом месте, где можно встретить клиента лицом к лицу. Такие продавцы никогда не стоят на месте, действуют самостоятельно и не упускают выгоды. Они сами себе лидогенераторы – работают на собственном трудолюбии, решимости, упорстве и удаче.

Продавцы, одержимые поиском потенциальных клиентов, хватаются за телефон, едва встав с постели. Весь день стучатся в двери. Между очными встречами пишут электронные письма и текстовые сообщения. Вечерами ищут и завлекают потенциальных клиентов через соцсети. Прежде чем отправиться спать, они звонят, звонят, звонят. А если устанут, проголодаются или расхотят слушать отказы, непременно попробуют позвонить еще разочек.

Хорошие продавцы прекрасно знают, чем грозит пустой список потенциальных клиентов. Жестокая и неоспоримая истина заключается вот в чем: ваше положение за столом переговоров строится на том, насколько ответственно и старательно вы ищете покупателей. Если список клиентов полон, вы уверены в себе и не сдаете позиции легко. Если в нем много покупателей, которые наверняка согласятся заключить с вами сделку, вам намного проще добиваться тех цен и условий, которых вы заслуживаете. Без потенциальных клиентов продавец – не продавец!

Часть V Готовимся к переговорам о продаже

Глава 23 К переговорам нужно готовиться

Большинство переговоров о продаже проходит со скоростью света. Вы обсуждаете что-то немедленно, прямо сейчас, без времени на раздумья: очно, по телефону, видеосвязи или переписке. Вы забрасываете наживку в виде предложения, заинтересованные лица клюют на нее – и начинается игра: кто кого.

Ставки, накал и скорость повышаются с каждым мгновением: на кону стоит ваш план, положение в индустрии или огромные комиссионные.

Если к переговорам о продаже не готовиться, то будет труднее выстоять перед опытными покупателями, которых нарочно учат доводить продавцов и пользоваться их состоянием.

Сознательность или самообман?

Во время напряженных переговоров продавцу крайне сложно мыслить здраво. Он столько усилий бросил на то, чтобы зацепить потенциального клиента, преодолеть этапы процесса продажи и добиться решающих переговоров, что проигрывать теперь ой как не хочется.

После таких вложений очень тяжело эмоционально отстраниться от сделки и здраво подходить к переговорам:

• предвзятость подтверждения, а именно желание надеть розовые очки и смотреть на происходящее только через них, нередко берет свое. Из-за это продавец неправильно понимает намерения собеседника, упускает важнейшие подсказки и намеки, неверно представляет расположение фигур на доске;

• излишняя наивность затуманивает взгляд, ослепляет;

• чрезмерная уверенность в том, что «сделка уже в кармане», приводит к тому, что продавец ожидает от заинтересованных лиц бесконечной податливости и готовности принимать любые предложенные условия. Якобы нет смысла продумывать переговоры, заведомо выигранные;

• жажда непременно получить награду за приложенные усилия вынуждает уступать покупателю намного больше, чем следует;

• из-за естественного желания доказать свое превосходство продавец упрямо хочет победить и, увлекшись, не замечает кратчайшего пути к закрытию сделки, ведет себя не уверенно, а самоуверенно и вместо того, чтобы сотрудничать с клиентом, начинает с ним воевать.

Я уже говорил и скажу еще не раз: желаемого за столом переговоров вероятнее добивается тот, кто лучше держит себя в руках.

Если вы будете продумывать все заранее, то сможете одержать верх над пагубными переживаниями, увидеть свои слабые стороны и выявить заблуждения, поскольку иначе вести себя здраво за столом переговоров не получится. Сознательность позволит вам с зоркостью ястреба оценивать положение фигур на воображаемой шахматной доске и доступные вам ходы.

Чем крупнее сделка, тем тщательнее подготовка

Сделка сделке рознь. Если намечается небольшая сделка, в которой участвует одно-два заинтересованных лица, не влекущая рисков и где решающую роль играет цена, почти нет никакого смысла устраивать военный совет и составлять сложную стратегию. Тогда гораздо целесообразнее уделить время тому, чтобы вспомнить, какими вы обладаете полномочиями и что вам запрещено, определиться с границами «желаемого» и «допустимого» в рамках переговоров, а также составить список взаимных уступок.

Если сделка планируется комплексной, заинтересованных лиц много, а риски большие, нужно непременно планировать переговоры еще до заключительной презентации и официального предложения, составления черновика контракта и, естественно, до самих переговоров.

Десять составляющих любых переговоров о продаже

Однако вне зависимости от того, простая или комплексная сделка вам предстоит, вы непременно должны проработать десять основных составляющих:

1. Обстоятельства, которые подлежат и не подлежат обсуждению.

2. Профили заинтересованных лиц.

3. Список ожиданий заинтересованных лиц и лучшая альтернатива переговорному решению.

4. Квалификация и анализ совместимости.

5. Оценка по шкале мотивации и власти.

6. Характеристики переговоров.

7. Ожидаемый исход сотрудничества и показатели эффективности бизнеса.

8. Границы «желаемого» и «допустимого».

9. Арсенал рычагов влияния.

10. Список взаимных уступок.

Распределяйте работу таким образом, чтобы у вас было время заметить нестыковки, проверить догадки, задать непростые вопросы и здраво оценить совместимость с потенциальным клиентом. Если предстоят особенно ответственные переговоры, то подключайте коллег: их мнение и точка зрения не будут лишними. Учитывайте различные варианты развития событий. Помните: люди принимают решения, руководствуясь не здравым смыслом и логикой, а эмоциями, заблуждениями и самообманом.

Глава 24 Что можно? Что нельзя?

У каждого участника процесса продажи свои полномочия. Правила игры могут меняться даже в зависимости от того, как долго вы общаетесь с клиентом и насколько вам доверяет ваше же начальство. Однако в ходе переговоров у вас наверняка будут хотя бы какие-то полномочия.

Однажды я работал в компании, где продавцам выдавали список: за что сколько платят. К нему прилагались строгие показатели, в соответствии с ними мы определяли, насколько большие скидки можем предлагать, остальное нужно было согласовывать с менеджером. Кроме того, нам разрешалось, в рамках таких же строгих критериев, обсуждать условия контракта, не касающиеся цен.

От того, сколько мы уступим, зависели наши комиссионные. Если продавец закрыл сделку, соответствующую показателям вверху списка, и сохранил условия контракта неизменными (например, не стал сокращать срок его действия), то награда была щедрой. Он получал в разы больше, чем те, кто шел на многочисленные уступки, лишь бы закрыть сделку.

Вы должны знать, что вам позволено

Прежде чем вступать в переговоры, необходимо четко определиться с тем, что вы имеете право обсуждать. Организации в большинстве своем очерчивают для продавцов определенные границы. Бывает и по-другому. Тогда придется спрашивать – а то вдруг позволите себе лишнего по незнанию. С помощью таблицы 24.1 можно составить подробный список того, что вы имеете право обсуждать на переговорах, что имеют право обсуждать другие сотрудники и какие условия вы менять не имеете права.

Таблица 24.1.

Пределы ваших полномочий

Какими полномочиями обладают другие сотрудники

Компании всеми силами стремятся сохранить прибыль, заключая при этом выгодные сделки и развиваясь. Обычно там, где заканчиваются ваши полномочия, непременно начинаются чьи-то еще. А там, где заканчиваются чьи-то еще, в дело вступает кто-то третий. Так компания уберегает продавца от поспешных решений в непростых переговорах.

Опытные продавцы прекрасно знают, где чьи полномочия заканчиваются и что кому разрешено. К примеру, если мне предстояли переговоры с исключительно важной компанией, я лишь изредка отправлялся на них в одиночку. Обычно на ту встречу, где мы знакомили покупателя с предложением, я брал вице-президента, поскольку у него были полномочия закрыть сделку и поставить подпись на контракте.

Уступка при определенном условии

Если вдруг вы не можете привести с собой того, кто способен поставить нужную подпись, воспользуйтесь приемом «уступка при определенном условии». Вот как им пользоваться:

Покупатель: «Смотрите, нас все устраивает, кроме автоматического повышения ежегодной стоимости. Нам не хочется подписывать контракт с таким условием».

Продавец: «Это единственное, что вас смущает? Если мы его изменим, вы согласны подписать контракт?»

Покупатель: «Думаю, да. Понимаете, юристы не одобрят сделку, если, согласно контракту, годовая стоимость будет повышаться автоматически».

Продавец: «Итак, мы в шаге от того, чтобы заключить сделку. К сожалению, я не имею права убрать обсуждаемое условие из контракта. Однако вот что я могу предложить. Давайте вычеркнем пункт об автоматическом повышении цены. Вы подпишете контракт. Я покажу его начальнице и все объясню. Она увидит подпись и наверняка согласится внести нужные вам правки».

Покупатель подписывает контракт, а продавец показывает его человеку, которому разрешается вносить изменения. И, раз контракт уже подписан, уполномоченное лицо, скорее всего, нужные правки одобрит. Как говорится, «лучше синица в руках».

Обоюдоострый меч

Полномочия – штука забавная. Порой они словно обоюдоострый меч. Я часто слышу, как продавцы жалуются: вот, нам не разрешают обсуждать то, не дают обсуждать это. Они уверены, что ограничения их сковывают.

Я им отвечаю: наоборот. Ограничения не сковывают, а позволяют укрепиться. Если у вас нет полномочий, вы спокойно можете принять за столом переговоров сторону покупателя и, объединившись с ним, совместными усилиями добиться сделки.

Кроме того, без полномочий у вас всегда будет предлог не торопиться и вести процесс продажи с нужной вам скоростью. Поэтому я стараюсь не заявлять с порога о доступных мне полномочиях.

Если я знаю: вот с этим клиентом переговоры пройдут легко и быстро, – то уже вскоре раскрываю карты. Однако если покупатель требует пойти на уступки, которые значительно скажутся на прибыли компании или моих доходах, я предпочитаю умолчать о некоторых своих возможностях. У меня появляется время достать калькулятор и либо предложить покупателю уступку, ничего не стоящую для меня, но ценную для него, либо показать, насколько выгодно ему обойдется покупка при предложенных условиях.

Осторожно: данные обстоятельства обсуждению не подлежат

Существуют критерии, не подлежащие обсуждению. Как правило, это определенные положения контракта: связанные с правами и обязанностями сторон, порядком оплаты, установленными требованиями к оказанию услуг. Зачастую есть некий предельный ценовой порог, ниже него вы опуститься не можете.

Не забывайте, что́ обсуждать нельзя, поскольку иначе окажетесь меж двух огней. Вам придется идти на огромные уступки, если:

• вы по ошибке уступите в том, что не подлежит обсуждению, а затем опомнитесь и решите отступить (за это придется платить);

• вы намекнете, что не подлежащее обсуждению обстоятельство на самом деле подлежит обсуждению (за это тоже придется платить).

Потому полезно знать, что именно не подлежит обсуждению. Прежде чем начать переговоры, повторите весь список.

Запретный плод сладок

Люди сильнее всего желают получить то, что им недоступно. Когда покупатель узнает, что некое условие не подлежит обсуждению, он, наоборот, хочет обсудить его. А если покупателю сильно чего-то хочется, он начинает сильно давить на продавца. И тут продавцу самое время оступиться.

Если он не умеет держать себя в руках, то наверняка даст волю неуверенности или обидчивости. Он не сможет вести переговоры расслабленно, спокойно и уверенно. Зато начнет оправдывать обстоятельства, над которыми не властен, ведь, какие условия не подлежат обсуждению, зависит от компании.

Естественно, оправдания будут звучать неубедительно, а потому покупатель продолжит стоять на своем.

Порой продавец не выдерживает и намекает, что попробует как-нибудь поменять условия. Поверьте, после этого не стоит ждать ничего, кроме бед.

Клиент всегда стремится обсуждать такие критерии, как сроки доставки, условия оплаты, минимальная оплата, обслуживание специалистом, установленные взносы и так далее. Если они не подлежат обсуждению, вы уже заранее ждете нападок. И, в попытке оправдаться, еще в самом начале процесса продажи просите прощения за требования компании, провоцируя покупателя возражать лишь сильнее.

Не надо так делать. Если вы еще в самом начале заявите о том, что какие-то условия не подлежат обсуждению, покупатель сам не заметит, как начнет искать вам замену. Если вы будете извиняться или намекать, что не согласны с собственной компанией, то ослабите свое положение: клиенту покажется, что вы сами не верите в качество своего продукта. Кроме того, чтобы отыграться, покупатель будет яростнее требовать от вас ценных уступок.

Три правила

Как же следует поступать? Следуйте трем правилам:

1. Не говорите об условиях. Если покупатель о них не спрашивает – молчите.

2. Держите себя в руках. Если придется, говорите о не подлежащих обсуждению условиях расслабленно, спокойно и уверенно – буднично.

3. Помните о посыле. Говорите о не подлежащих обсуждению условиях логичным и понятным языком.

Таблица 24.2.

Обстоятельства, которые не подлежат обсуждению, и обоснования для них

К счастью, стоит продавцу доходчиво и уверенно объяснить, почему какие-то критерии не подлежат обсуждению, как большинство покупателей смиряются и переходят к условиям, о которых можно подискутировать. Теперь пришло время определить и зафиксировать условия, не подлежащие обсуждению в вашей компании (таблица 24.2). Когда запишете, составьте для каждого критерия понятное обоснование, чтобы всегда озвучивать его уверенно и со знанием дела.

Глава 25 Профили заинтересованных лиц, список их ожиданий и лучшая альтернатива переговорному решению

Подготовиться к переговорам о продаже с заинтересованными лицами невозможно, если не составить полноценное представление о каждом из них, и не важно, будет оно участвовать в переговорах напрямую или косвенно.

Необходимо разобраться:

• что движет заинтересованным лицом;

• какую роль заинтересованное лицо выполняет в переговорах;

• к какой группе по классификации ИГРА (см. следующую главу) принадлежит заинтересованное лицо;

• как заинтересованное лицо измеряет успех;

• какие ожидания есть у заинтересованного лица;

• какие еще варианты рассматривает заинтересованное лицо.

Таблица 25.1. Профиль заинтересованного лица.

Поставьте себя на место каждого заинтересованного лица и подумайте, что нужно каждому из них:

• предположите, как заинтересованное лицо будет вести себя за столом переговоров;

• подумайте, кто может стать вашим «защитником» (какие заинтересованные лица выбрали бы предпочтительным поставщиком вас) и как добиться расположения этих людей;

• определите, какие заинтересованные лица рассматривают и иные варианты, а потому не настолько сильно хотят с вами сотрудничать. Решите, как устранить конкурентов.

Полномочия заинтересованных лиц

Естественно, узнать все обо всех заинтересованных лицах невозможно. Однако это не значит, что не нужно спрашивать их о полномочиях или пытаться определить, какие у них полномочия, по отвлеченным беседам.

До последнего старайтесь разобраться в том, за что отвечает каждое заинтересованное лицо в группе и за кем из них решающее слово. Когда одна компания продает что-то другой, покупатель вполне себе может согласиться вести с вами дело, но обсуждать условия контракта не будет иметь права. Да, нам всегда хочется напрямую работать с заинтересованным лицом, выносящим вердикт. Тем не менее в жизни такое не всегда возможно.

Пусть даже у какого-то заинтересованного лица нет полномочий напрямую приобрести предлагаемое, зато человек, скорее всего, будет влиять на итоговое решение. Особенно часто так бывает, когда вы общаетесь с юристами и закупщиками. Заинтересованное лицо, сопровождающее их, возможно и не имеет права что-то обсуждать, но ему ничего не стоит сказать юристам и закупщикам, чтобы те не напирали на продавца, угрожая сорвать сделку.

Если вы будете знать, на что способно каждое заинтересованное лицо, то не попадете в положение, когда кто-то говорит вам «да», а потом оказывается, что надо было еще договариваться с юристами, начальником или закупщиками. Подобные обстоятельства затягивают дело, а вы теряете желание над ним работать. Смысл было убеждать в чем-то одного человека, раз теперь в том же придется убеждать других?

Если у заинтересованного лица нет права обсуждать определенные условия, лучше не спешить и добиваться того, чтобы вам позволили обсудить (очно или по телефону) их с тем, кто имеет власть.

Если вы как раз были готовы ради закрытия сделки пойти на большую уступку, приберегите ее на потом. Дождитесь, когда состоится «общий сбор» заинтересованных лиц, чтобы сделку можно было закрыть сразу же по окончании обсуждения.

Список ожиданий заинтересованных лиц и лучшая альтернатива переговорному решению

Как только вы составите четкое представление о каждом из заинтересованных лиц, соберите сведения и сформулируйте обобщенное представление о том, как группа заинтересованных лиц оценивает успех, чего желает, в чем нуждается, без чего не может обойтись, на что ни при каких условиях не согласится и чем руководствуется (таблица 25.2). Затем составьте рейтинг всех вариантов, доступных (хотя бы по их мнению) заинтересованным лицам, и определите лучшую альтернативу переговорному решению.

С помощью полученной информации, определите, что движет группой заинтересованных лиц и какие у них есть преимущества. В итоге вы сможете сравнить список ожиданий заинтересованных лиц со списком собственных ожиданий, составить перечень взаимных уступок, а также разработать стратегию, позволяющую устранить иные варианты, кроме сделки с вами, и укрепить ваше положение.

Таблица 25.2. Список ожиданий заинтересованных лиц и рейтинг рассматриваемых ими вариантов.

Мотивация, власть, квалификация

Вы уже знаете, что на уступки ради сделки охотнее идет та сторона, которой сделка нужна сильнее. А еще – что власти больше у того, у кого шире выбор.

Власть в переговорах о продаже находится в прямой зависимости от широты выбора. Мотивация находится в прямой зависимости от эмоций и потребностей, и в обратной зависимости от власти. Однако мотивацию заинтересованных лиц можно усиливать, тем самым лишая их необходимости рассматривать иные варианты.

Поскольку мотивация и власть влияют на исход переговоров сильнее всего, важно разобраться, что движет группой заинтересованных лиц и какой она обладает властью в совокупности (таблица 25.3). Если заранее выяснить, каково положение дел, будет проще понять, как победить в переговорах.

Таблица 25.3. Шкала мотивации и власти.

Вам, в свою очередь, необходимо снять розовые очки и здраво оценить, насколько вы нуждаетесь в сделке с этим покупателем и какой властью обладаете. Тогда вам будет намного проще держать себя в руках за столом переговоров.

Таблица 25.4. Инструменты для оценки совместимости.

Как оценить свою мотивацию и власть? Существует один простой способ. Сначала впишите характеристики потенциального клиента в матрицу квалификации. Далее оцените степень его совместимости с вами (таблица 25.4):

• высокая совместимость – высокая выгода;

• высокая совместимость – низкая выгода;

• низкая совместимость – высокая выгода;

• низкая совместимость – низкая выгода.

Затем ответьте на следующие вопросы:

1. Насколько вам нужна сделка?

2. Сколько вы готовы уступить, чтобы заключить ее?

3. Если игра не будет стоить свеч, какие варианты вы еще рассматриваете?

Сравните положение: свое и покупателя. Определите, что вас объединяет. Подумайте, как укрепить отношения с покупателем, какие сведения о нем добыть, что у него спросить, на какие уступки пойти, чтобы сузить его выбор и усилить свое положение. Благодаря этому вам будет проще обрисовать границы «желаемого» и «допустимого» на переговорах, а также составить список взаимных уступок.

Глава 26 Что уступать? Что просить?

Чтобы во время непростых переговоров добиться взаимопонимания, понадобятся рычаги влияния. Если противник просит в чем-то уступить, отдать рычаг, необходимо просить что-то в ответ.

К примеру, если покупатель просит снизить взнос за предоставление услуг на 10 %, то попросите в ответ прибавить год к сроку действия контракта.

Не уступайте влияние безвозмездно. Взамен вы непременно должны получить что-то настолько же или более ценное. В первую очередь стремитесь уступать то, что не особенно ценно для вас, однако очень ценно для клиента, поскольку так можно меньшими жертвами выпросить больше уступок с его стороны.

Никогда не вступайте в переговоры о продаже, не продумав как следует, что можно уступить, а что – попросить взамен. Без подробного замысла вы рискуете пойти на большую уступку, а в ответ получить сущую мелочь. Или, еще хуже, уступить то, что очень ценно для вас, однако не представляет никакой ценности для покупателя – а значит, никак на него не повлияет.

Список взаимных уступок

Для начала необходимо разобраться, как каждая из сторон видит грядущие переговоры – согласно пяти ключевым характеристикам. Здесь вам понадобятся сведения, которые вы собрали на этапе разведки. Выпишите показатели, по которым потенциальный клиент оценивает поставщика (таблица 26.1).

Таблица 26.1. Показатели оценки поставщика потенциальным клиентом

1. Риски. С какими угрозами сталкивается каждая из сторон при заключении сделки? Разобраться в этом важно, поскольку если сторона может многое потерять, она будет считать ценным все, что способно снизить риски.

2. Ценность. Для каждой стороны потенциальная сделка может иметь различную ценность. К примеру, если вы собираетесь заключить договор с небольшой компанией, то для нее покупка вашего ПО может стать доселе невиданным по масштабу вложением. А для вас остаться каплей в море. Может быть и наоборот: для вас сделка станет счастливым билетом, а для богатейшей корпорации, с которой вы ведете переговоры, будет чем-то обыденным. Разобраться в том, насколько для каждой из сторон важна сделка, надо обязательно. Иначе будет трудно держать себя в руках, пользоваться собранными сведениями и орудовать показателями – а значит, и влиять на настроение оппонента.

3. Цены. Следует понимать, как каждая из сторон относится к ценам и что волнует их прежде всего. Необходимо узнать, что для каждой из сторон важнее – условия контракта или цена:

• От каких цен напрямую зависит прибыль? Какие цены менять ни в коем случае нельзя?

• Покупателя в первую очередь волнует цена за единицу товара? Общая стоимость покупки? Стоимость владения?

• Какими финансами располагает покупатель? Поддается ли его бюджет корректировкам?

• Можно ли с помощью изменения цены снизить риски? Зависит ли от цены качество предоставляемых услуг? Лояльность клиента?

4. Условия контракта. Если переговоры идут на уровне предприятий и намечается очень ответственная сделка, большую важность имеют условия контракта. Нужно разобраться, насколько условия контракта важны, какие из условий важнее остальных, что не подлежит обсуждению и насколько предлагаемые продавцом условия противоречат списку ожиданий заинтересованных лиц.

5. Отношения. Вы должны четко понимать, какую пожизненную ценность имеет потенциальный покупатель. Благодаря этому вы не будете размениваться по мелочам и одерживать тактические победы в ущерб стратегическим. Кроме того, стоит убедиться в том, насколько выгодным видит возможное сотрудничество клиент. Нужны ли вы ему? Или он переметнется к вашим соперникам, стоит тем предложить цену пониже?

Благодаря оценке сторон по перечисленным характеристикам намного удобнее продумывать варианты развития переговоров о продаже. Вы сразу видите, как сильно собеседник желает с вами сотрудничать и что у него в арсенале – и прежде всего, рассматривает ли он как вариант работу с иными поставщиками или сохранение статус-кво.

Ожидаемый исход сотрудничества и показатели эффективности бизнеса

Следующий шаг в составлении списка взаимных уступок – вспомнить, с какими трудностями желает справиться с помощью приобретения потенциальный клиент, а также что вы ему рекомендуете и на какие показатели эффективности бизнеса обещаете повлиять.

Если группа заинтересованных лиц назначила вас предпочтительным поставщиком, значит ваши рекомендации понравились им больше всего, то есть приобретение и вправду поможет им улучшить показатели эффективности бизнеса. Другими словами, заинтересованные лица сочли сделку с вами выгодной – по крайней мере тогда, когда вас выбирали.

Таблица 26.2. Отметьте на карте ожидаемого исхода сотрудничества проблемы потенциального клиента и предложенные вами решения.

Проблема заключается в том, что порой за столом переговоров заинтересованные лица забывают о том, почему вас выбрали. Или не могут связать ценность сотрудничества с ценой, которую вы у них запрашиваете. Придется все повторять и напоминать.

Вы должны подробно продумать, как будете аргументировать свои цены. Какую выгоду вы принесете покупателю? На какие показатели эффективности бизнеса повлияет ваш продукт? Проще всего визуализировать ожидаемый исход сотрудничества в числах.

Прежде чем вступать в переговоры о продаже, достаньте калькулятор и распишите все вычисления таким образом, чтобы заинтересованные лица видели, откуда что берется. Если вам удастся доходчиво объяснить, почему вы требуете именно такую сумму, покупатель с меньшей вероятностью будет просить вас уступить в цене – а значит, вам не придется делать скидки.

Карта переговоров о продаже

Переговоры о продаже начинаются с предложения купить товар. По правде говоря, если вы превосходно вели процесс продажи и доказали покупателю, что продукт действительно стоит денег, на переговорах вам, возможно, придется лишь ответить на парочку вопросов или отработать парочку несложных возражений. Если совсем повезет – переговоры не понадобятся вообще.

Конечно, закрывать все сделки подряд безупречно у вас не выйдет. Для того и нужны переговоры – чтобы по меньшей мере попытаться отвоевать выгодные вам условия. К этапу предложения следует всегда подходить уверенным в том, что покупатель согласится на ваши условия безо всяких переговоров.

При этом стоит знать меру, а значит следует разграничить пределы «желаемого» и «допустимого» – так вы поймете, в чем, если переговоры все-таки начнутся, можно уступить, а где необходимо стоять на своем до последнего. Определите границы «желаемого» и «допустимого» и у вас получится карта переговоров о продаже (рис. 26.1).

Рисунок 26.1. Карта переговоров о продаже.

«Желаемое» – условия, при которых вы, даже в чем-то уступив, не потеряете значительной выгоды. Если вы заключите сделку в рамках желаемого, то принесете организации прибыль, следовательно, выполните свою основную задачу.

Граница «допустимого» – предел, после которого вы уже не можете идти на уступки. Либо покупатель соглашается на условия в пределах допустимого, либо сделка не состоится.

Границы «желаемого» и «допустимого» во многом зависят от того, насколько вы хотите закрыть сделку. Составляйте новую карту для каждых переговоров о продаже с помощью матрицы квалификации.

Арсенал

Как правило, прийти к единодушию с клиентом можно через уступки различного порядка. Они являются вашим арсеналом, рычагами влияния. В ответ на ваши уступки покупатель должен предлагать свои. Обмен уступками позволяет постепенно прийти к соглашению.

Уступки могут быть важными (от них зависят комиссионные и прибыль компании) и незначительными (не стоят вам почти или вовсе ничего). Ваша цель за столом переговоров – стараться идти на незначительные уступки. Тогда доход, прибыль и условия контракта в основном останутся нетронутыми.

Для начала составьте полный список возможных уступок (см. таблицу 26.3). Устройте мозговой штурм, постарайтесь вспомнить все доступные вам рычаги влияния. Не важно, насколько незначительной уступка кажется вам, кому-то она да понадобится.

Таблица 26.3.

Оценка уступок

Затем посчитайте, как каждая из уступок повлияет на ваш доход, бонусные выплаты, процент от продаж, дальнейшую карьеру и так далее. Посмотрите, какие уступки опасно сочетать, поскольку они взаимоусиливаются. Отметьте, что ценно лично для вас, а на что вы можете пойти почти без ущерба для себя.

Определите, как уступки повлияют на прибыль компании, пожизненную ценность потенциального клиента, на других участников вашей команды, качество услуг, сотрудничество с потенциальным клиентом и показатели эффективности его бизнеса. Подумайте, какие нежелательные последствия могут быть у каждой уступки.

Ценность – в глазах смотрящего

Если вы составите список уступок и оцените их последствия, вам будет проще разработать стратегию использования рычагов влияния во время тех или иных переговоров. Главное – помнить, какие уступки ценнее всего для покупателя. За столом переговоров не забывайте, зачем пришли. Используйте незначительные для вас, однако важные для покупателя уступки, чтобы добиться от покупателя уступок, имеющих значение и для него, и для вас.

Чтобы понять, какие уступки покупатель наверняка сочтет ценными, изучите особенности предстоящих переговоров. Далее пересмотрите список ожиданий заинтересованных лиц, характеристик успеха и способы, с помощью которых потенциальный клиент оценивает поставщиков.

Таблица 26.4. Ценность доступных рычагов влияния.

Данные сведения помогут вам определить ценность всех рычагов влияния (таблица 26.4), доступных во время предстоящих переговоров. Уточните относительную ценность каждого рычага влияния – для вас и для покупателя.

Старайтесь в первую очередь идти на своего рода мнимые уступки: те, что не касаются денег, однако важны для покупателя.

Например, включите в предлагаемый пакет услуг дополнительный видеотренинг. Для вас и вашей организации это пустяк. Допустим, в ходе процесса продажи вы выяснили, насколько клиенту хочется получить тренинг – ведь с его помощью компанию будет намного проще преобразить. И вот вы нарочно включили такую опцию в предложение.

Заинтересованное лицо просит вас уступить в цене, а вы ему: ладно, вот только тогда видеотренинг придется изъять. Расставаться с тренингом заинтересованное лицо вряд ли захочет, а потому с большей вероятностью согласится на вашу цену.

Список взаимных уступок

Итак, вы перечислили все уступки и определили ценность каждой из них для обеих сторон. Теперь пришло время составить список взаимных уступок (таблица 26.5). Он показывает, насколько далеко вы можете уйти от наиболее выгодного расклада: в рамках «желаемого» или, если придется, «допустимого».

Какие уступки можно использовать вместе? Какие лучше сработают по отдельности? Согласуются ли они с ожиданиями заинтересованных лиц и особенностями переговоров? Возможно ли с помощью каких-то уступок сузить выбор покупателя? Постарайтесь составить список, позволяющий вам прийти к взаимопониманию с покупателем и заключить выгодную сделку.

Таблица 26.5. Список взаимных уступок.

Список взаимных уступок помогает прийти к согласию, поскольку вы готовы дать покупателю то, что для вас незначительно, а для него – важно, и получить взамен то, что ценно для обеих сторон. При таком подходе сразу становится ясно, когда можно переходить к утверждению текста контракта, а именно когда покупатель наотрез отказывается уступить еще хоть в чем-то.

Список взаимных уступок должен напрямую согласоваться с картой переговоров о продаже. Чтобы составить его, необходимо первым делом ответить на пять вопросов:

1. Что нужно вам (чего вы желаете добиться)?

2. Какой из возможных исходов переговоров – наилучший? Наихудший из приемлемых?

3. Чем вы готовы пренебречь, пожертвовать, поступиться ради сделки?

4. Насколько сильно вы готовы уступить в том, что подлежит обсуждению?

5. Какие вопросы обсуждению не подлежат?

Чтобы составить список взаимных уступок, придется продумать всевозможные варианты развития переговоров. Можно сказать, сыграть множество партий в воображаемые шахматы. Представьте, как может сходить противник. Подумайте, как поступите вы и что произойдет после каждого ответного хода.

Мне удобно сначала определять, как покупатель может начать переговоры, тогда сразу видно количество основных развилок. Допустим, у меня в голове такие варианты:

• «Нам нравится ваше предложение. Где подписать контракт?»

• «Цена слишком высокая. Не снизите ее до 50 000 долларов?»

• «Мы не согласны на пятилетний срок действия контракта».

• «Не могли бы вы снизить цену за единицу товара? Вашим конкурентам мы платим меньше».

• «У вас слишком высокий первоначальный взнос».

• «Можем ли мы исключить пункт об автоматическом продлении срока действия контракта?»

• «Нам некогда ждать до февраля. Нужно, чтобы установку произвели в течение тридцати дней».

Далее, я ранжирую «первые ходы» по степени вероятности и составляю списки взаимных уступок для вариантов вверху рейтинга. Мои списки взаимных уступок строятся по простому принципу «если – то»:

• если покупатель попросит сделать скидку на единицу товара, то я соглашусь снизить стоимость до 7 долларов 79 центов, попросив гарантировать приобретение не менее 50 единиц товара;

• если покупатель откажется дать гарантию, то я соглашусь снизить цену до 5 долларов 25 центов взамен на согласие оплачивать услуги не ежемесячно, а каждый год;

• если покупатель попросит сократить срок действия контракта, то я соглашусь сократить срок до трех-четырех лет, исключив из пакета бесплатный тренинг, о котором говорится в предложении;

• если покупатель откажется от ежегодного повышения стоимости услуг, то в ответ я попрошу продлить срок действия контракта на год.

Список взаимных уступок – основа собранности и целеустремленности во время переговоров. Если вы составите его, то морально подготовитесь к «перетягиванию каната» за столом переговоров.

Вы обнаружите, что благодаря одному списку стали намного лучше понимать потребности и желания заинтересованных лиц. Ради него вам пришлось поставить себя на их место и разобраться, какие уступки для них ценнее всего. Наконец, теперь у вас на руках есть множество мелких рычагов, их можно использовать пошагово, а не делать одну огромную уступку, теряя все и сразу.

Готовимся к «переговорам со смертью»

Один из лучших менеджеров по продажам из тех, с которыми я работал, перед любой крупной сделкой устраивал игру под названием «переговоры со смертью». Мы садились в кабинете и разбирали каждый вариант развития переговоров, способный довести нас до границы «допустимого» или вовсе сорвать сделку.

Длиннющих бесед в несколько часов мы не вели. Сразу переходили к мелочам, способным помешать делу.

И оказывалось, что подвести нас может что угодно. Любое заинтересованное лицо, любая уступка, любое неумышленное последствие, любая неизвестная переменная, любой конкурент и любая слабость.

В игре обычно участвовало еще несколько моих коллег. Было тяжело, а порой даже стыдно. Благодаря «переговорам со смертью» мы понимали, где чуть-чуть недоработали, где были высокомерны, какие в наших обоснованиях нестыковки, в чем мы поддались предвзятости подтверждения, а где нам не хватает знаний:

• было неприятно осознавать, что ты плохо разбираешься в деле потому, что боялся (напомню, страх – пагубное переживание) задавать непростые вопросы;

• обидно, когда тебе безжалостно дают понять: ты не готов;

• было мучительно больно признавать, что ты начал переговоры слишком рано: до того, как тебя выбрали предпочтительным поставщиком;

• порой было тяжело смириться с тем, что ты собирался уступить намного больше нужного, лишь бы закрыть уже сделку;

• было стыдно, когда ты долго-долго оправдывался, а в ответ слышал: «И что?»

Вести «переговоры со смертью» было неприятно, однако в то же время крайне полезно. Я обожал эту игру, поскольку после нее намного лучше понимал, как себя вести, когда на самом деле окажусь за столом переговоров. Я бы ни за что не закрыл так много сделок на нужных мне условиях, если бы не «переговоры со смертью».

Планировщик переговоров о продаже

Чтобы нам было проще планировать, формировать стратегию и проводить «переговоры со смертью», мы разработали и довели до совершенства такой инструмент, как «Планировщик переговоров о продаже». В нем собраны все ключевые составляющие подготовки к переговорам о продаже – те самые, о которых мы говорили в предыдущих главах.

Можете воспользоваться одним из двух форматов. Для одного человека он разработан так, чтобы помещаться на листе бумаги формата А4. Планировщик для «переговоров со смертью» представляет собой большой плакат, чтобы было видно всей команде.

• Бесплатный индивидуальный планировщик и инструкцию к нему можно скачать по ссылке: https://snp.salesgravy.com.

• Можно приобрести цветную, качественно напечатанную версию планировщика (для одного человека или команды) оптом по ссылке: https://planners.salesgravy.com. Инструкция прилагается.

Бенджамин Франклин однажды сказал: проваливая подготовку, вы готовитесь к провалу. Поговорка, как нельзя подходящая продавцам. Если как следует подготовиться к переговорам с помощью планировщика, вы будете вести себя увереннее, ваше положение будет выгоднее, а победа – намного вероятнее.

Часть VI Общение с покупателем

Глава 27 Семь правил общения с покупателем

Не важно, играет роль стола переговоров настоящий стол или что-то иное (телефон, видеосвязь, электронная почта, мессенджер), переговоры были и остаются беседой в форме дискуссии в отнюдь не безупречной среде человеческих переживаний и мыслей.

Если у продавца развиты навыки общения, он ведет разговор осознанно и стремится к единодушию с покупателем. Если продавец доносит мысли неправильно, то переговоры замедляются, заинтересованные лица начинают задумываться о других вариантах, отношения между сторонами портятся и может возникнуть крайне досадное недопонимание.

Чтобы во время переговоров общаться с покупателем грамотно, необходимо следовать семи правилам. Они работают всегда. Если их учитывать, можно получить большое преимущество.

Прежде чем одержать верх в разговоре, необходимо одержать верх над переживаниями

Вы уже знаете, что успешные переговоры никак не возможны без самообладания. Прежде чем одержать верх в разговоре, необходимо одержать верх над собственными переживаниями. Именно поэтому важно как следует продумывать и проигрывать переговоры заранее. Если проработать все варианты, держать себя в руках будет в разы проще.

Что посеешь, то и пожнешь

Еще вы знаете, что переживания заразны. Как говорится, что посеешь, то и пожнешь.

За столом переговоров покупатели нарочно пытаются лишить продавца самообладания. Прямыми заявлениями, травлей, требованиями, наглостью, а порой даже похвалой и лестью. Цель – вынудить поддаться на провокацию и ответить тем же. Если продавец попадается – он пропадает.

А вот если заставить отзываться на определенные переживания уже покупателя, то разговор будет продвигаться с той скоростью, в том порядке и с тем настроением, которые нужны продавцу. Как пробудить в клиенте нужные переживания? Некомплементарным поведением. Другими словами, отзываться на его действия совершенно неожиданно.

К примеру, если покупатель пытается ускорить беседу, замедляйтесь. Если он нападает, откиньтесь в кресле и отвечайте вежливо и дружелюбно. Ничто не сбивает человека с толку сильнее, чем расслабленная, спокойная уверенность. Если вы расслаблены, спокойны и уверены, ваш собеседник тоже расслабляется, успокаивается и проникается к вам уважением.

Беседой руководит тот, кто задает вопросы

Большинство продавцов уверено, что в разговоре ведет тот, кто много говорит. Уверяю вас: все с точностью до наоборот. Ведет тот, кто задает вопросы.

Когда вы задаете вопросы, вы решаете, куда повернет русло беседы. Почему бы тогда с помощью вопросов не направлять разговор туда, куда удобно вам? Если задавать правильные вопросы, то покупатель не только не сможет увильнуть или отвлечься от темы, но и поймет, что не безразличен вам. Помните: вопрос в десять раз ценнее любого утверждения.

Не пытайтесь читать чужие мысли

Учитесь слушать собеседника. Не спешите делать выводы или рубить с плеча. Поймите: говорящий выражает мысли и чувства. И вы не узнаете, о чем человек думает и что чувствует, покуда не дослушаете его.

Если заинтересованное лицо начинает говорить медленнее, или вовсе замолкает, собираясь с мыслями, или никак не может толком выразить желаемое, то легко дать волю нетерпению, вмешаться и закончить предложение самому. В таких случаях люди часто промахиваются, поскольку читать чужие мысли пока никто не научился. В ходе напряженных переговоров нетерпение продавца может испортить покупателю настрой, отбить у него желание говорить и привести к недопониманию.

У людей есть одна вредная привычка – полагать, будто они знают, о чем думает собеседник. Если человек с вами разговаривает, это не значит, что он с вами согласен. Единственный способ узнать мысли собеседника – добиться того, чтобы тот выразил их вербально.

Если вы не понимаете слов или посыла речи покупателя, не спешите и расспросите его. Благодаря вовремя заданным уточняющим вопросам, он осознает, что не безразличен вам и вы стремитесь понять его.

Общение не ладится, если у вас не сходятся мысли

Когда я еще учился в четвертом классе, одна учительница (ее звали мисс Гиббонс) теплым весенним днем вывела весь наш класс на улицу. Она выстроила нас (где-то двадцать пять детей) и тому ученику, который возглавлял строй, прочла с карточки предложение – шепотом, на ухо. Затем ребенок передал предложение следующему, тоже шепотом. Так предложение переходило из уст в уста, пока не добралось до конца строя.

Того, кто стоял в конце, мисс Гиббонс попросила озвучить предложение. Тот озвучил. Все начали хихикать. И качать головами.

Его предложение не походило на то, что мы передавали друг другу.

Наконец, мисс Гиббонс прочла то, что написано у нее на карточке. Оказалось, ее предложение тоже не было похоже на то, что мы говорили друг другу. В той или иной степени знакомым оно было лишь нескольким ученикам в начале строя. Вот насколько исказилось предложение после двадцати пяти взаимодействий. Я отчетливо помню, как меня потрясла игра.

Тогда я понял, насколько плохо люди слушают друг друга. Я вспоминаю о том случае каждый раз, когда сталкиваюсь с недопониманием, которое чаще всего происходит как раз из-за неумения слушать. Если ваши с покупателем мысли не сходятся, то вы не понимаете друг друга и не можете прийти к общему решению. Не пытайтесь угадывать. Проверяйте, спрашивайте, уточняйте и согласовывайте.

Общение не ладится, если вы отвлекаете собеседника поведением

Во время напряженных переговоров продавец может забеспокоиться. Наверняка ему очень нужна сделка. Он волнуется, переживает. Хочет победить. Когда человека переполняют эмоции, он зачастую ведет себя не как обычно и портит отношения с окружающими. Дав волю переживаниям, человек запросто может:

• затевать споры и обижать собеседников;

• вести себя грубо и неуважительно;

• проявлять высокомерие;

• злиться;

• волноваться и казаться неграмотным, слабым или ненадежным;

• перебивать собеседника или прерывать его в попытке оправдаться;

• обещать невозможное;

• не прислушиваться к собеседнику;

• преувеличивать;

• давить на собеседника;

• лгать.

Если покупатель будет отвлекаться на ваше поведение, прийти к согласию с ним будет намного сложнее. Клиент станет думать не о сделке, а о вас. Держать себя в руках во время переговоров важно еще и поэтому.

Если человек нарочно вас провоцирует и вы чувствуете, как просыпается реакция «бей или беги», не спешите действовать. Попросите перерыв, чтобы собраться с мыслями. Иначе пагубные переживания пустят переговоры под откос.

Не бойтесь тишины

Молчание – тоже рычаг влияния и одна из наиболее действенных тактик во время переговоров о продаже. Оно вынуждает людей отвечать на вопросы, переходить к делу, возражать и обещать.

Если за столом переговоров воцаряется тишина, кто-то, как правило, обязательно стремится ее нарушить. Зачастую именно тогда и можно услышать намеки на то, какие у стороны козыри в рукаве. А порой она и вовсе заявляет о них открыто. Люди всегда стремятся нарушить молчание, поскольку оно смущает и пугает.

Я всегда с изумлением наблюдаю за тем, как продавец сначала предлагает уступку, а потом, после доли секунды молчания (во время которого заинтересованное лицо просто обдумывает услышанное и никого не трогает), предлагает еще одну.

Не бойтесь тишины. Иначе потеряете голову. Никогда не отвечайте на свои вопросы сами. Не нарушайте молчания. Держите себя в руках и прикусите язык. Пусть собеседник заговорит первым.

Глава 28 ИГРА: четыре стиля общения

Все мы общаемся по-своему. Кто-то говорит все прямо, кто-то ходит вокруг да около. Кто-то говорит медленно, почти не проявляя чувств, кто-то беседует оживленнее. Люди могут быть прямолинейными и решительными, расчетливыми и осторожными, могут сосредоточенно стремиться к победе или вести себя открыто и непринужденно.

Если общаться с покупателем или заинтересованным лицом так, как привычнее ему, то намного проще будет пробудить в нем привязанность – а значит, и добиться от него уступок. Заинтересованные лица больше симпатизируют и доверяют тем, кто на них похож. Человеку проще услышать и понять того, кто доносит мысли знакомым языком.

Поэтому, если в процессе общения вы подстроитесь под привычки собеседника, он намного охотнее будет сотрудничать с вами и идти вам навстречу.

Подстраиваться под кого-то – значит менять подход к человеку таким образом, чтобы ему было удобно с вами общаться; подстраиваясь, вы успокаиваете тревоги собеседника и пробуждаете в нем эмоциональную привязанность.

ИГРА

Существует четыре основных стиля общения (рис. 28.1). В разных тестах и программах их называют по-разному, но суть у них примерно одна. В зависимости от поведения и врожденных предпочтений в общении, можно выделить четыре группы людей, которые удобно запомнить через слово ИГРА:

• интеллектуал;

• гость;

• резвун;

• администратор.

Рисунок 28.1. Классификация по стилю общения.

Чтобы определить, какой стиль общения ближе собеседнику, достаточно обратиться к чуткости и сознательности. Как правило (из него, однако, есть исключения), предпочтительный стиль общения соотносится с должностью человека. К примеру, финансовые директора – зачастую «интеллектуалы»; сотрудники кадровых служб – «гости»; специалисты по продажам – «резвуны», а генеральные директора – «администраторы».

Люди крайне редко предпочитают один-единственный стиль. Зачастую в их поведении сочетается сразу несколько стилей, а предпочтительный проявляется только в напряженных или эмоциональных обстоятельствах (например, во время переговоров о продаже), когда необходимо принять важное решение.

Интеллектуал

«Интеллектуал» обычно выдает покупателям деньги и создает систему сдержек и противовесов для «резвунов» и «администраторов» – те зачастую заключают сделки. Если «интеллектуал» как-то влияет на исход переговоров, то он, скорее всего, будет «скептиком», готовым разнести вас в пух и прах.

«Интеллектуал» расчетлив и придирчив. Ему плевать на вашу раскрученность – он ждет наглядных данных. У него лучше ничего не спрашивать – надежнее предлагать ему железобетонные доказательства. Зачастую «интеллектуал» кажется холодным и равнодушным. Ему ничего не стоит отстраниться от собственных переживаний, а потому он опасен для продавца.

«Интеллектуал» вступает в переговоры, наглухо закрыв сердце. Ключ к нему – целенаправленное терпение, умение справляться с пагубным страхом отказа и работать с числами.

«Интеллектуал» отнюдь не спешит доверять продавцу. Чтобы достучаться до «интеллектуала», лучше всего выстраивать отношения в течение коротких, но постоянных встреч.

«Интеллектуала» в первую очередь следует спрашивать о том, на что он будет смотреть при выборе поставщика. Если «интеллектуал» не заговорит о чем-то личном сам, не спрашивайте. Вместо этого сосредоточьтесь на деле. Спросите, как он оценивает поставщиков, на что обращает больше всего внимания.

К переговорам с «интеллектуалом» нужно готовиться особенно тщательно. Необходимо продумать все вопросы, которые он может задать, и подготовить на каждый из них убедительные ответы, подкрепленные фактами и числами. Не пытайтесь обмануть «интеллектуала».

Проверяйте все документы, карты и таблицы. Они должны быть наглядными и без ошибок. «Интеллектуал» ненавидит неточности. Стоит вам что-то упустить, где-то опечататься или неряшливо представить данные, как он зацепится за это и не даст вам покоя. Если при «интеллектуале» вы не сможете ответить на вопрос, подкрепить утверждение фактами или понять все с первого раза, он сочтет вас ненадежным и безжалостно исключит из списка подходящих поставщиков или достойных партнеров.

Гость

«Гость» ценит услужливость, последовательность и надежность. Обычно он предсказуемый, дружелюбный и внимательный.

«Гость» не любит неожиданных поворотов, избегает угроз и перемен. Ненавидит спорить и предпочитает быть пассивно-агрессивным, нежели напрямую выражать недовольство. Если вы обидите «гостя», он вряд ли вам скажет, но затаит обиду и будет выражать ее исподтишка. Вы и сами не поймете, почему сделка сорвалась.

«Гость» предпочитает работать последовательно и зачастую медленно. Ему хочется, чтобы в обсуждении поучаствовали все, а потому он постоянно обращается к другим заинтересованным лицам с вопросами. Он зачастую желает увидеть что-то еще: еще одну демонстрацию товара, еще один набор данных, еще один кейс, еще одну презентацию. На то он и «гость».

Такой клиент ненавидит риски и любит отмерять семь раз, прежде чем отрезать, а потому может затягивать переговоры. Вам уже кажется, что сделка у вас в кармане – а «гость» внезапно просит еще времени подумать и предлагает встретиться опять.

Если вы дадите волю нетерпению и начнете давить, он замолчит. А поскольку «гость» не любит спорить, разговорить его после того, как он замолчал, будет крайне тяжело.

«Гость» всегда умеет выслушать и задает верные вопросы. Его собеседник всегда чувствует себя важным и ценным. «Гость» умело ведет беседу и позволяет выговориться.

После переговоров с «гостем» вы будете чувствовать себя великолепно, поскольку он позволит вам много говорить. Однако, к сожалению, разговорами вы разоблачите и свои намерения, и рычаги влияния.

В переговорах с «гостем» необходимо быть осторожным и для начала не торопясь завоевать его доверие. Как следует расспросите, что именно покупателю нужно увидеть, услышать, почувствовать и узнать, чтобы принять решение. Согласуйте длительность и этапы переговоров.

Прийти к общему решению удастся быстрее, если вы сможете одновременно собрать в одном месте всех, от кого, по мнению «гостя», зависит окончательное решение. Однако, даже если «гость» согласился с вами сотрудничать, в конце концов он может взять и передумать, а потому, едва вы достигли единодушия, закрепите его на бумаге.

Резвун

«Резвун» – полная противоположность «интеллектуала». «Интеллектуал» – последовательный и придирчивый, а «резвун» – непоследовательный, несобранный и рассеянный. «Резвун» походит на пламя – яркое, неукротимое.

Он легко отвлекается и может во время переговоров по-настоящему «загореться» тем, что вообще не относится к делу. Чтобы держать «резвуна» в узде, важно до переговоров составить четкий план, а после – непременно составить протокол.

«Резвун» – прекрасный советчик и борец за все хорошее, поскольку обожает общаться с людьми и делиться сведениями. Если подружиться с ним, можно повлиять через него на других заинтересованных лиц.

«Резвун» любит, когда с ним дружат. В отличие от «администраторов» и «интеллектуалов» такой клиент на первое место ставит отношения. Он выражает мысли через длинные рассказы, очень эмоционален и оживлен, у него много сил и ему очень нравится чужое внимание.

«Резвун» любит, когда все смотрят на него. Он любит, когда его хвалят, когда ему льстят. Для него нет ничего приятнее, чем говорить – и чтобы вы его слушали. Не стоит недооценивать самолюбие «резвуна». Если вы ему понравитесь, то он может запросто согласиться на уступки. Слушайте «резвуна» – и он будет вас поддерживать. Ему настолько важно чужое внимание, что он порой напрочь забывает о здравом смысле и логике.

Если продавец пытается переговорить «резвуна», то напрочь отбивает у него желание сотрудничать. В общении с «резвуном» важно не забывать о конечной цели, о том, к чему вам необходимо прийти. Успешная сделка важнее возможности поговорить.

Во время переговоров с «резвуном» важно задавать как можно больше вопросов, чтобы тот говорил и говорил. Вопросы позволят вам удерживать беседу в нужном русле, а «резвун» тем временем не будет видеть в вас соперника.

Администратор

«Администратор» решает все быстро. Он прекрасно знает, как следует поступать в том или ином случае, и больше всего любит расторопных продавцов.

«Администратор» жить не может, не раздавая указаний. Если хотите ему понравиться, не соперничайте с ним. Даже если решающее слово не за «администратором», он все равно в последнюю минуту незаметно вмешается в дело и не позволит ничего купить без своего «одобрения».

Продавец может потерять сделку, потому что поссорился с «администратором», который решил с ним поспорить – не потому, что не согласен, а потому, что хочет напомнить, кто тут главный.

«Администратор» ценит уверенность. Нерешительного продавца он без угрызений совести сотрет в порошок. Если вы не знаете ответа на какой-то вопрос, нельзя выдумывать, лихорадочно подбирать слова, проявлять слабость или выдавать страх. Оплошаете – и «администратор» первым прижмет вас к стенке. Лучше уверенно заявить, что вы пока не знаете ответа, но обязательно все выясните. Если вы знаете ответ, придерживайтесь строгих временных рамок: не растекайтесь мыслью по древу.

«Администраторам» некогда слушать витиеватые объяснения. Если рассказываете об успешном опыте прошлого, наглядно структурируйте сведения в виде перечня. Положения должны быть короткими и емкими. Озвучьте одно положение, помолчите. Затем озвучьте второе, помолчите снова. Пока молчите, смотрите, понятно ли озвученное.

За столом переговоров о продаже «администратор» может быть требовательным и даже пугающим. Время от времени он задает каверзные вопросы, давит и упрямо стоит на своем только затем, чтобы проверить продавца на прочность. Если вы не сдадитесь и уверенно будете отстаивать свою точку зрения, проявляя учтивость и не посягая на главенствующее положение «администратора», тот проникнется к вам уважением. А уважение «администратора» – путь к соглашению.

Такой покупатель ненавидит, когда его время растрачивают понапрасну. Ненавидит, когда продавец говорит расплывчато и не по делу. «Администратору» важно четко знать, как приобретение вашего продукта поможет ему справиться с трудностями.

С «администратором» возможно выстроить крепкие, доверительные отношения, однако для него на первом месте дело, а отношения – на последнем. Но если убедить его в своей благонадежности, он согласится на покупку, и в дальнейшем, если его ожидания оправдаются, продолжит покупать именно у вас.

Бойтесь незнакомцев – особенно закупщиков

Ничто не сбивает с толку сильнее, чем случаи, когда решающие переговоры с вами внезапно ведет совершенно незнакомое лицо. Спонсоры покупки (например, специалист по закупкам), юристы и даже финансовые директора порой подключаются к происходящему довольно поздно. Вряд ли у вас будет возможность подружиться с кем-то из них заранее.

Группа заинтересованных лиц может выбрать вас предпочтительным поставщиком, а в конце препроводить вас к закупщикам, для которых вы все равно что назойливая муха.

Большие компании привлекают закупщиков к переговорам в том числе и потому, что те с вами незнакомы, а потому будут оценивать происходящее здраво. Их не волнует, с кем вы там успели подружиться и что вам успели наобещать. У них есть четкая задача – вытянуть из вас как можно больше скидок и навязать вам контракт с выгодными им условиями.

Подобные «внезапности» особенно опасны для «резвунов» (а большинство продавцов – как раз «резвуны»). Они привыкли везде пробиваться благодаря общительности, затем и дружат со всеми, чтобы за столом переговоров пользоваться отношениями как рычагами влияния.

Продавцы привыкают полагаться на связи, а потому, стоит на пути возникнуть незнакомцу, остаются совершенно безоружными. Мало было этого, так незнакомец еще зачастую оказывается мастером переговоров (к его имени обычно прилагается куча регалий) и «интеллектуалом» по стилю общения. Настоящая катастрофа для «резвуна».

«Интеллектуал» почти не проявляет эмоций за столом переговоров, и его не заболтать. Он расслабленно, уверенно, спокойно, последовательно и целенаправленно требует фактов и чисел. Покупатель использует технику «опущенных рук» и постепенно изматывает продавца, лишая любых рычагов влияния и почти ни в чем не уступая. Продавец злится и дает волю эмоциям, после чего отправляется в нокаут.

Нет ничего хуже, чем когда тебя насильно отправляют в логово закупщиков. Это унизительно и оскорбительно. Именно потому еще на этапе квалификации я спрашиваю у заинтересованных лиц:

«Допустим, мы пришли к соглашению – а что будет после?»

Если ключевые переговоры будут проходить с закупщиками, лучше знать заранее. Тогда можно будет предпринять шаги, необходимые для успешной работы именно с ними. Обычно я образую что-то вроде трехсторонних переговоров: в общении с закупщиками упрямо стою на своем, а взаимодействуя с заинтересованными лицами, чтобы сузить выбор поставщиков, использую рычаги влияния.

Если на этапе переговоров внезапно объявляется прежде неизвестное заинтересованное лицо, придется обращаться за сведениями к кураторам проекта от компании покупателя. Порой продавец вынужден полагаться на удачу и составлять профили «призрачных» заинтересованных лиц прямо в ходе беседы.

Глава 29 Чуткость и целеустремленность: двойственный подход

Вам уже известно, что хороший продавец всегда старается и победить, и не поссориться с клиентом. Причем одно другому не мешает. Однако на первом месте все-таки стоят не отношения, а выгодная для компании и ценная для покупателя сделка.

Не поймите меня неверно. Отношения важны. Однако ваша конечная цель – сделка. Продавец, который забывает об основополагающей истине, обречен довольствоваться средними показателями. Да, он будет хорошим другом, но плохим продавцом, поскольку не сможет добиваться максимальной выгоды для компании, максимальной ценности для покупателя и максимального дохода для себя.

Зачастую в ловушку дружбы попадают продавцы с исключительно развитой чуткостью. Их любят окружающие, а сами они, в свою очередь, любят окружающим угождать. Правда, в переговорах такие продавцы проигрывают. Заключать успешные сделки им постоянно мешает желание сохранить отношения. Они уверены, что «победила дружба» – это когда другая сторона рада.

Из-за их безудержного желания угодить заинтересованным лицам переговоры идут под откос. Такие продавцы не умеют справляться с разрушительным желанием понравиться, поэтому охотно отказываются от выгоды и комиссионных в пользу «друзей». А те только и рады.

Задумайтесь: вы вступаете в переговоры, чтобы завести друзей – или все-таки заключить сделку? Переговоры нужны не затем, чтобы строить отношения. А затем, чтобы выгодно продать товар или услугу.

Это не значит, что отношения вообще не нужны. Конечно же, нельзя думать только о себе и на каждом шагу ставить ультиматумы. В переговорах все-таки участвуют люди, которым свойственны переживания. Чем крепче вы дружите с заинтересованными лицами и чем больше людей вас любит, тем вероятнее вы заключите сделку на выгодных вам условиях, открыв путь к долгосрочному сотрудничеству.

Нельзя лгать, давить, увиливать, поступать нечестно или наглеть. В стремлении к победе нельзя забывать о возможностях пойти друг другу навстречу, нельзя затыкать людей, срывать сделки и разрушать отношения.

ЭИ продавца и двойственный подход

У хорошего продавца прекрасно развит особый эмоциональный интеллект (ЭИ), способствующий продажам. Если ЭИ продавца высок, то он умеет одновременно и справляться с пагубными переживаниями, и чутко распознавать чужие, прислушиваться к ним и отзываться на них.

Хорошие продавцы используют ЭИ, чтобы укреплять межличностные отношения с заинтересованными лицами и при этом побеждать за столом переговоров. Такие продавцы одновременно и чуткие, и целеустремленные.

Фрэнсис Скотт Фицджеральд сказал: «Мерилом первоклассного интеллекта является способность одновременно держать в уме две взаимоисключающие идеи и сохранять способность действовать». Двойственный подход к переговорам заключается в том, что продавцу нужно и ставить себя на место заинтересованного лица (то есть проявлять чуткость), и не забывать о своей основной задаче. Это одна из сложнейших задач для психики продавца:

• с одной стороны, он не может во всем уступать покупателю, лишь бы угодить;

• а с другой – нельзя оставаться совершенно бессердечным, самовлюбленным интриганом, которому важно вытянуть из заинтересованных лиц как можно больше и как можно скорее.

Все мы в той или иной мере чуткие, то есть способные сопереживать окружающим:

• как и умение держать себя в руках, чуткость – надпрофессиональный навык, необходимый продавцу;

• чуткость – способность поставить себя на место заинтересованного лица и пережить то, что переживает оно, благодаря чему можно понять, что человек чувствует и чем руководствуется;

• чуткость позволяет взглянуть на переговоры с точки зрения покупателя.

При помощи чуткости продавец может распутать целый клубок эмоций, что витают в воздухе во время переговоров, и определить, как заключить выгодную для себя и компании сделку в тех или иных обстоятельствах.

Умеренная чуткость подсказывает, как не обидеть собеседника. Она позволяет предвосхитить будущее и осознать: вот это действие или уступка вызовет возмущение, а оно перерастет в презрение.

Однако чуткость может стать разрушительной и погубить переговоры, если из-за нее вы стремитесь угодить покупателю и идете на уступку за уступкой или, что еще хуже, переносите представления о себе на покупателя.

Перенос

Несколько лет назад мы с супругой купили дом мечты. Он расположен на отрезке земли, пригодной для обработки. Совсем как мы хотели. В глубине души мы оба понимали, что проживем там до конца своих дней. То есть это последний дом, который мы себе купили.

Однако в нем пришлось все перепланировать. Настолько сильно, что хотя бы переехать в него мы смогли только через полтора года.

За годы совместной жизни мы с Кэрри успели перепланировать уже одиннадцать домов. Каждый раз наш бюджет был ограничен и приходилось чем-то пренебрегать. Однако теперь у нас было достаточно денег. Мы пообещали себе: никаких ограничений, никаких компромиссов. Пусть все будет только так, как хотим мы.

После месяцев труда мы наконец-то заканчивали ремонт в ванных комнатах. Пришло время заказать стеклянные двери для душевых. Представитель компании, торгующей стеклянными изделиями, приехал прямиком в наш новый дом, и мы все ему показали и разъяснили. Он снял мерки, все записал.

И вот последняя остановка – ванная комната прямиком рядом с великолепно обставленной спальней. Представитель снял мерки и начал оформлять заказ. Но тут на его лице отразилась тревога. Он покачал головой. После чего – поднял взгляд и произнес:

– Слушайте, такая работа будет стоить больших денег. Быть может, закажете обычные двери? Кучу денег сэкономите.

– Насколько большую кучу? – спросил я.

– По меньшей мере двадцать процентов, – ответил представитель, продолжая качать головой.

Он явно не заметил на стенах и потолке ванной вставки из заграничного мрамора, которые обошлись нам более чем в 30 000 долларов. И вместо того чтобы предложить нам двери еще дороже, перенес на нас представление о себе, а именно о своем финансовом положении.

Перенос – слишком уж частое для продавцов явление, за которое приходится дорого расплачиваться за столом переговоров. Если вы переносите на покупателя представления о собственном кошельке, то начинаете извиняться за «высокие» цены, идти на уступки, когда вас не просили, и решать за покупателя, что он может и не может себе позволить.

Уровень чуткости

У каждого человека чуткость развита на совершенно разном уровне. У кого-то она проявляется сама собой, а другим приходится постараться.

Моя супруга, к примеру, крайне чуткая. Ей не нужно особенно стараться, чтобы понять чувства окружающих. Я, наоборот, по природе себялюбивый. Поэтому мне приходится постоянно помнить о слабостях своей психики и прилагать дополнительные усилия к тому, чтобы сопереживать собеседникам.

Естественный уровень чуткости у человека в большинстве своем определяется наследственностью – он прописан в генах. Поэтому не нужно обманывать себя и верить в сказки: да, того, что дано природой, вам не изменить, однако вы можете сознательно выбирать, как вести себя с окружающими.

Вы, как моя супруга, больше сосредоточены на других? Или, как я, на себе? Большинство людей находятся где-то посередине шкалы чуткости. Если человек больше сосредоточен на себе, то его чуткость где-то на уровне 3–4. Если на других – то где-то на уровне 6–7.

Рис. 29.1. Шкала чуткости.

Чтобы понять, где на шкале чуткости располагаетесь вы, можно вспомнить, как вы обычно толкуете чужое поведение, стиль общения и переживания. То, насколько точно вы судите о людях после недолгого наблюдения, показывает, насколько чутко читаете их переживания. Как правило, мы интерпретируем поведение окружающих двумя способами:

• ситуационная атрибуция: видим, как человек злится, и решаем, что у него плохой день или с ним случилось что-то досадное;

• диспозиционная атрибуция: видим, как человек злится, и решаем, что он злой, а стало быть, нехороший.

Если вы склонны оценивать человеческое поведение в зависимости от ситуации – значит, вы чутче тех, кто склонен развешивать на людей ярлыки.

Когда продавец понимает, как уравновесить чуткость с целеустремленностью, то легко справляется с губительными переживаниями. Он умеет сопереживать, проявлять понимание и вкладываться в отношения. Однако от себялюбия отстраняется в первую очередь затем, чтобы провести успешные переговоры и заключить выгодную сделку. Двойственный подход – основа переговоров о продаже.

Ведите себя сознательно

Чтобы освоить двойственный подход к переговорам о продаже, необходимо первым делом определить уровень своей чуткости. То есть, чтобы точно распознавать чужие переживания, необходимо первым делом научиться разбираться в собственных чувствах, а еще – найти свои слабые места. Следующий шаг – научиться сознательно преодолевать свою природную слабость:

• сознательно проявляйте чуткость: если вам по умолчанию важнее победить, чем понять чувства собеседника, сознательно учитесь слушать, проявлять терпение, уделять внимание мелочам и распознавать чужие чувства;

• сознательно стремитесь к победе: если вы, как моя супруга, в первую очередь стремитесь понять окружающих, сознательно избегайте переноса, проявляйте уверенность, отстаивайте свою точку зрения и стремитесь к соглашению.

Менее чуткие люди зачастую прямо просят желаемого и охотнее возлагают на собеседника обязательства. При этом они хуже слушают, нетерпеливы и думают в первую очередь о себе.

Если вы такой человек, то до переговоров вам необходимо пообещать себе:

«Я буду уделять должное внимание заинтересованным лицам. То есть нарочно буду:

1. Воспринимать сообщения заинтересованных лиц всеми возможными чувствами (слухом, зрением и интуицией).

2. Концентрироваться на собеседниках.

3. Ставить себя на их место.

4. Прислушиваться к их переживаниям.

5. Идти на взаимные уступки, если переговоры затруднятся».

Более чуткие люди внимательнее слушают, лучше понимают и быстрее завоевывают собеседника. Однако им тяжело дискутировать, уверенно отстаивать свою точку зрения, требовать желаемого и склонять покупателя на свою сторону.

Если вы такой человек, тогда заранее, еще до переговоров, сознательно решите: «Я буду вот такими словами отстаивать свою точку зрения и просить вот об этом. То есть я буду нарочно:

1. Продумывать, к какому итогу следует стремиться в ходе переговоров.

2. Избегать переноса.

3. Помнить, что мне нужно, и добиваться необходимого.

4. Учиться выражать и отстаивать свою точку зрения.

5. Уверенно вести разговор по намеченному плану.

6. Вести себя расслабленно, спокойно и уверенно, даже если на самом деле я напряжен, взволнован и сомневаюсь».

Глава 30 Умение слушать: семь правил

На стратегическом уровне переговоры о продаже – все равно что шахматная партия. На тактическом – все равно что игра в покер. Игроки скрывают намерения за каменными лицами, пытаются навести друг друга на ложный след, порой блефуют и не спешат раскрывать карты.

Простейший способ узнать, какие карты у противника, – побольше его слушать и поменьше болтать самому. Умение слушать – залог крепких отношений. Чем внимательнее вы слушаете заинтересованное лицо, тем больше оно вам доверяет. Чем больше заинтересованное лицо вам доверяет, тем лучше вы друг друга понимаете. Чем лучше вы друг друга понимаете, тем больше человек рассказывает. Чем больше рассказывает, тем больше вы узнаете. Благодаря этому вы можете копнуть глубже и прочесть его намерения. А значит, пополнить свой арсенал.

Умение слушать почему-то так сильно недооценивают и так редко используют! Множество продавцов ошибочно полагает, что ведет в переговорах тот, кто больше говорит. Вместо того чтобы учиться слушать, они придумывают, что будут говорить, лишь бы склонить покупателя на свою сторону.

Умение слушать – обычно самое неразвитое у продавцов умение из нужных за столом переговоров. Мы не слушаем собеседника, потому что это трудно. Необходимо быть чутким, уметь сосредоточиться и отринуть себялюбие, которое так и норовит подтолкнуть к тому, чтобы мы перебили собеседника.

Умение слушать – способность воспринимать сведения, озвученные покупателем, показывая, что вам отнюдь не безразличны его слова. Навык справляться с губительными переживаниями, проявлять чуткость и не перебивать собеседника, внимательно вслушиваться в чужую речь затем, дабы лучше узнать человека, а не придумать красивый ответ. Чтобы научиться правильно слушать покупателя, необходимо следовать семи правилам.

Готовьтесь

Возможно, вы заметили, что в мире продаж всегда и ко всему нужно готовиться. Тому есть причины. Подготовка – основа победы. Прежде чем вступать в переговоры, разберитесь, каковы ваши задачи и повестка, а также подготовьте вопросы, которые позволят понять, с какими трудностями столкнулось заинтересованное лицо и как ему поможет ваш продукт. Будьте готовы подстроиться под стиль общения, близкий заинтересованному лицу.

Ведите себя сознательно

Внимательно слушайте собеседника. Если не умеете, учитесь. Сознательно забудьте обо всем, кроме человека перед вами, и так же сознательно пробудите в себе любопытство. Не давайте воли разрушительным переживаниям, мешающим внимательно слушать. Держите себя в руках. Проявляйте чуткость и искреннее любопытство по отношению к оппоненту.

Не отвлекайтесь

Не отвлекайтесь. Не думайте о постороннем. Теперь для вас не существует никого, кроме собеседника. Если вы не сможете как следует выслушать человека, он наверняка замолчит и впредь не будет доверять вам.

Сосредоточьтесь

Сегодня трудовая среда очень требовательна, а потому люди запросто отвлекаются. Мы постоянно заглядываем в смартфоны. Нам то и дело звонят. Приходят письма, текстовые сообщения и уведомления о них.

Если во время беседы с вами кто-то хоть раз отвлекался на что-то другое или кого-то другого, то вы знаете, насколько это неприятно. Точно так же неприятно, когда собеседник внезапно прерывает разговор, чтобы ответить на текстовое сообщение или электронное письмо.

Отсутствие внимания обижает, унижает и злит. Только представьте, насколько тяжело прийти к общему решению и заключить сделку, если обиженным, униженным и злым чувствует себя покупатель.

Когда вы общаетесь с заинтересованным лицом за столом переговоров, целиком сосредоточьтесь на разговоре. Внимательно слушайте. Забудьте обо всем, ни на что не отвлекайтесь и не позволяйте никому вас отвлекать. Отключите звук на устройствах, чтобы не дергаться на внезапный писк, звяканье или жужжание. Стоит вам отвлечься, как вы не только растеряетесь, но и обидите собеседника.

Особенно это важно во время видеоконференций, поскольку заинтересованное лицо понятия не имеет, что у вас там происходит, а значит, если вы отвлечетесь, заключит худшее: он вам не нужен. Во время очной встречи смотрите собеседнику в глаза. Если переговоры идут по телефону, уберите документы и экраны с глаз долой, иначе начнете читать.

Да, за глазами нужно следить даже во время разговоров по телефону: куда направлен взгляд, туда направлено и внимание.

Учитесь активному слушанию

Активное слушание – совокупность поведенческих проявлений, направленных на то, чтобы показать собеседнику: вы его слушаете. Необходимо поддерживать зрительный контакт, отзываться на речь уместными словами, использовать соответствующий язык тела, повторять основные мысли собеседника, а также какое-то время молчать перед тем, как озвучить ответ. Активное слушание – вознаграждение для заинтересованного лица, благодаря которому оно говорит дальше, рассказывая все больше.

Если вы повторяете основные мысли собеседника и задаете ему уместные вопросы, он понимает, что вы и вправду его слушаете. Если, услышав что-то особенно любопытное, вы киваете, одобрительно улыбаетесь и подаетесь вперед, собеседник понимает, что не безразличен вам.

Учитесь глубинному слушанию

Люди общаются отнюдь не только словами. Чтобы по-настоящему услышать собеседника, необходимо «прислушиваться» к нему всеми чувствами: зрением, слухом, интуицией. Это называется «глубинным слушанием».

Если вы прислушиваетесь к собеседнику всеми возможными способами, то воспринимаете его сообщение наиболее полно – а значит, намного тоньше ощущаете его настрой и намерения. Слушая собеседника, обращайте внимание на язык его тела и выражение лица. Чтобы заметить и понять очевидные намеки, не нужно быть знатоком. Достаточно быть наблюдательным и внимательным.

Прислушивайтесь к интонации, тембру и скорости речи. Читайте между строк. Особое внимание обращайте на подсказки (словесные и нет), связанные с переживаниями собеседника. Они помогут вам определить, какой заинтересованное лицо предпочитает стиль общения, и подстроиться под него.

Наблюдая за лицом и телом человека, прислушиваясь к интонации и словам, вы поймете, что его волнует и о чем он, возможно, умалчивает. Когда почувствуете, что собеседник открылся вам достаточно сильно, попытайте счастья и попробуйте задать вопросы, основанные на услышанном. Возможно, вам удастся мельком взглянуть на карты, находящиеся у него в руках.

Людей намного проще привлечь, заинтересовать и покорить, позволив им рассказывать о себе. Затем можно задавать уместные вопросы, вдохновляющие на новые, более откровенные рассказы: о том, что человек ценит больше всего. Так и запускается круг саморазоблачения.

Прежде чем ответить, помолчите

Старайтесь не мешать собеседнику. Не спешите делиться своими мыслями и не перебивайте его. Помолчите и, прежде чем ответить, досчитайте до трех. Пусть оппонент, если нужно, говорит дальше.

Глава 31 Как запустить круг саморазоблачения

Вы что-то рассказываете, я что-то рассказываю и заинтересованные лица тоже что-то рассказывают. Людям это нужно. Затем они и общаются. Люди в беседах не выдают структурированных лекций, а рассказывают. Когда мы что-то рассказываем, то желаем, чтобы нас поняли. И тешим свое самолюбие. Чем внимательнее вы слушаете заинтересованных лиц, тем охотнее они говорят.

Однако давайте вспомним, что обычно случается, когда нам о чем-то рассказывают. Мы начинаем думать о своем. Нам хочется перебить собеседника и вставить свои пять центов. Нам хочется внимания. Нас снедают пагубные переживания.

Если заинтересованное лицо что-то рассказывает, то хочет, чтобы его поняли. В рассказе кроется истина о его переживаниях, о стратегии, которую вам стоит применить на переговорах, и о том, насколько широкий у него выбор.

Самому продавцу, конечно, хочется, чтобы рассказ был четким и структурированным, ведь тогда не придется долго слушать и, главное, вслушиваться. Хочется поторопить заинтересованное лицо, чтобы оно поскорее перешло к делу и вы продолжили наконец переговоры.

Сопротивляйтесь подобным порывам. Человек хочет поговорить. Не мешайте. Потому что в его рассказе кроются намеки на то, какие у него сейчас на руках карты. А где-то в хитросплетениях предложений затаились подсказки, как достичь с ним единодушия.

Гарвардские исследователи Джейсон Митчелл и Дайана Тамир обнаружили, что людям приятно рассказывать о себе, в том числе что-то личное^[18]. Эти ученые провели удивительное исследование^[19], в ходе которого участникам позволяли рассказывать о себе или хвалиться чем-то. Во время рассказа мозг говорящего сканировали в 3D с помощью магнитно-резонансной томографии (МРТ).

Когда испытуемые начинали говорить о себе, даже что-то обыденное, у них активировалась часть мозга, связанная с чувством наслаждения и вознаграждения. А если человек рассказывал что-то сугубо личное, тот участок мозга и вовсе вспыхивал, будто рождественская елка.

На самом деле, когда участники рассказывали о себе, их мозг начинал вырабатывать дофамин (для мозга он будто наркотик). В итоге образовывалась своего рода зависимость. Чем больше человек говорил о себе, чем больше хвалился своими достижениями, чем больше суждений озвучивал, тем больше в его мозге вырабатывалось дофамина, из-за чего хотелось продолжать. Именно поэтому во время беседы мы, бывает, сами не замечаем, как рассказываем о себе слишком много.

Вы наверняка замечали подобное во время посиделок с друзьями, встреч с родственниками или если вам случалось говорить с незнакомцем в баре. Человек говорит вам что-то о себе – вы слушаете. Потом он рассказывает чуть больше, потом еще чуть больше, а затем внезапно начинает говорить явно лишнее, а вы недоумеваете: зачем раскрывать такие личные подробности?

А человек тем временем испытывает приступы удовольствия. Он осознает, что не стоит такого рассказывать, однако удержаться не может. Все из-за дофамина. Умение запускать «зависимость» от саморазоблачения – первое условие успешного сбора сведений о заинтересованном лице и его потребностях.

Как запустить круг саморазоблачения: пять шагов

Запуск круга саморазоблачения – тактика, способная развернуть ход переговоров о продаже. Если вы научитесь запускать его, то с легкостью будете читать намерения заинтересованных лиц. Таким образом, у вас будет очевидное преимущество за столом переговоров. Потребуется сделать пять шагов:

1. Задайте простой вопрос, подразумевающий распространенный ответ, чтобы собеседник заговорил.

2. Внимательно слушайте его, чтобы вознаградить за рассказ.

3. Не перебивайте, не торопите и не поправляйте.

4. Прежде чем ответить, молчите три-пять секунд. Тогда заинтересованное лицо наверняка само заговорит дальше. Это важно: если вы начнете говорить, то разорвете круг, и человек замолчит.

5. Если круг запущен и заинтересованное лицо начинает говорить что-то полезное, внимательно слушайте и в дальнейших расспросах делайте упор на добытые знания.

Запускать круг саморазоблачения необходимо сознательно. Ваши вопросы должны звучать естественно, соотноситься с темой беседы, не выбиваться из ее русла и строиться на переживаниях.

Простой вопрос открытого типа необходимо задавать в начале разговора. Нельзя мешать собеседнику – пусть говорит то, что хочет. Не надо, как многие продавцы, задавать вопрос за вопросом в попытке как можно скорее получить нужный ответ. Лучше обратитесь к своей чуткости и целеустремленности, чтобы вести естественную, непринужденную беседу.

Не перебивайте

Нет быстрее способа сорвать беседу, чем выдать вопрос или утверждение до того, как заинтересованное лицо договорило. Еще хуже, если вы начнете говорить одновременно с ним. Тогда собеседник точно поймет, что вам плевать на его слова.

Получится, будто вы позволяете ему говорить не затем, чтобы выслушать, а затем, чтобы продумать следующие свои слова. Если вам кажется, что человек договорил, молчите и считайте до трех. За это время вы и как следует обдумаете то, что услышали, и не перебьете говорящего, если он вдруг решит продолжить, и позволите высказаться кому-то еще.

Вы сами заметите, что из-за воцарившегося молчания заинтересованные лица зачастую не удерживаются и говорят дальше. Причем именно тогда они раскрывают полезные сведения, которые иначе так и не озвучили бы. Молчание вынуждает людей открываться, оно притягивает к себе истину как магнит.

Источник влияния

Больше влияния за столом переговоров получает не тот, кто говорит, а тот, кто слушает. Поэтому нет важнее качества для продавца, чем умение слушать.

Если вы умеете слушать, то:

• вам проще достучаться до покупателя;

• вы узнаете, что скрывается за его каменным лицом;

• вам проще добиться соглашения: вы знаете, что вас объединяет;

• вы можете проявить чуткость, поставить себя на место покупателя, понять, что для него важнее всего, и грамотно убедить в ценности своего продукта;

• вам проще понять, на какие уступки идти и что просить взамен.

Если вы умеете вести переговоры грамотно, то реже ошибаетесь, быстрее справляетесь с недопониманием, добиваетесь влияния, эффективнее привлекаете покупателей, быстрее склоняете их на свою сторону, достигаете с ними согласия и закрываете больше сделок с большей стоимостью на более выгодных условиях.

Часть VII Модель «РИСК»

Глава 32 За столом переговоров

Давайте вкратце повторим то, что мы успели узнать о переговорах о продаже:

• переговоры о продаже отличаются от переговоров иных видов;

• продавцу необходимо оттачивать навыки ведения переговоров именно о продаже;

• сначала необходимо завоевать покупателя и только затем – вступать в переговоры;

• если вам, прямо или косвенно, дают понять, что вас выбрали в качестве предпочтительного поставщика, а вы начинаете идти на уступки, то это уже переговоры с самим собой;

• цель переговоров о продаже – завоевать победу для своей команды, не поссорившись с покупателем, поскольку отношения с ним важны;

• мотивация, рычаги влияния и власть – шахматная доска переговоров о продаже;

• покупатель почти всегда заведомо в более выгодном положении, чем продавец;

• рычаги влияния позволяют менять поведение покупателя, их ни за что нельзя уступать просто так;

• власти за столом переговоров больше у того, у кого шире выбор;

• чтобы укрепить свое положение, необходимо безупречно вести процесс продажи и досконально изучать потребности потенциального клиента;

• успешные переговоры невозможны без самообладания;

• чем сильнее продавцу нужна сделка, тем больше он потеряет в ходе переговоров;

• чем больше у вас потенциальных клиентов, тем меньше вы нуждаетесь в сделке, а значит, увереннее себя ведете;

• во время переговоров желаемого исхода вероятнее добивается тот, кто лучше держит себя в руках;

• переживания заразны, что посеешь, то и пожнешь;

• расслабленная, спокойная уверенность – лучший настрой;

• благодаря планировщику вы можете морально подготовиться, что даст вам преимущество за столом переговоров;

• больше влияния за столом переговоров получает не тот, кто говорит, а тот, кто слушает.

Теперь давайте присядем за стол переговоров и начнем беседу с клиентом.

Модель «РИСК»

В мире, где у покупателей почти всегда шире выбор, больше преимуществ и выучки, без грамотного плана запросто можно:

• растеряться и стать марионеткой;

• дать волю нетерпению или страху и слишком быстро отступить или пожертвовать ради сделки слишком многим;

• дать волю неуверенности, смущению и стыду, если оппонент начнет издеваться или давить;

• поддаться эмоциям, вместо того чтобы овладеть собой и отзываться на происходящее сознательно;

• начать обсуждение не тех вопросов;

• пойти на важные уступки, не получив ничего хотя бы равного по ценности взамен;

• стать жертвой игр покупателя.

В предыдущих разделах мы обсуждали стратегию, планирование, подготовку и общение. Планировать переговоры нужно, поскольку не планировать их глупо. Однако, естественно, планы переговоров о продаже, как большинство боевых планов, едва ли выдерживают проверку действительностью.

Именно поэтому вам необходима тактическая модель, по которой можно было бы вести непредсказуемые переговоры о продаже, оставаясь подготовленным, гибким, уверенным и целеустремленным.

Рисунок 32.1. Модель «РИСК».

На рисунке 32.1 представлены четыре составляющие модели «РИСК»:

1. Разведка. Изучите проблемы, желания, тревоги и варианты потенциального клиента. Затем вынесите в отдельный список вопросы, требующие обсуждения, и найдите точки соприкосновения с заинтересованными лицами.

2. Информирование. Соберите данные в свою поддержку, чтобы заинтересованное лицо понимало, как приобретение вашего продукта повлияет на важные показатели эффективности бизнеса.

3. Согласование. Составьте список взаимных уступок, чтобы в ходе переговоров было проще согласовать выгодные вам условия с нужными покупателю и прийти к решению, устраивающему обе стороны.

4. Контракт. Попросите закрепить готовность следовать условиям, к которым вы пришли на этапе согласования. Заключите сделку.

Если намечается простая сделка, достаточно один раз преодолеть все этапы модели по порядку, однако в большинстве случаев она приобретает вид петли.

Ради комплексной сделки, возможно, придется пройти через перечисленные шаги множество раз: по одному разу на каждый решаемый вопрос. Порой бывает так, что приходится метаться между этапами информирования, согласования и контракта.

Однако, что бы вас ни ожидало, модель «РИСК» поможет не сбиться с пути. Благодаря ей вы будете готовы ко всему и с легкостью подстроитесь под происходящее, ни капли не растерявшись. Она поможет грамотно выстроить переговоры и добиться оптимального для всех сторон исхода.

Глава 33 Разведка

Цель этапа разведки – прежде чем искать информацию, досконально выяснить, что нужно покупателю. Главное, что надо сделать во время разведки, – навострить уши, протереть глаза и прикусить язык.

Модель «РИСК», как уже было сказано ранее, включает в себя четыре на первый взгляд простых шага:

1. Покупатель объясняет, что нужно ему.

2. Вы объясняете, что есть у вас.

3. Затем вы идете на взаимные уступки, покуда не достигнете соглашения.

4. И наконец, подписываете контракт.

Было бы чудесно, если бы в жизни все покупки происходили пошагово и гладко. Однако реальность жестока. Покупатели не всегда играют честно. Они не всегда четко и открыто озвучивают свои пожелания. Они не стремятся с самого начала к сотрудничеству, единодушию и согласию. Они предпочитают лобовое столкновение – а ну-ка идите на уступки! Покупатели:

• требуют снизить цены;

• требуют изменить условия контракта;

• просят что-нибудь бесплатно;

• говорят слова в духе «Я ни за что столько не заплачу!», «Мы ни за что не согласимся на контракт длительностью в пять лет!», «А вот у ваших конкурентов цены такие низкие!»;

• выбирают самого отвратительного поставщика из возможных, лишь бы досадить вам;

• обесценивают ваши советы и подсчеты;

• цепляются за любые огрехи в описании прежних успехов или предлагаемого товара;

• говорят, что «все вы одинаковые»;

• жалуются, что у них не хватит бюджета;

• находят в интернете плохие отзывы о вашей компании.

Подкованные покупатели скажут и используют что угодно, лишь бы укрепить свое положение и добиться победы.

На этапе разведки у вас есть время взять себя в руки и терпеливо задавать вопросы, чтобы досконально разобраться в потребностях клиента, найти то, что вас с ним объединяет, и определить, какие вопросы необходимо обсудить.

Покупателей нарочно натаскивают вести переговоры и использовать психологические приемы. Они способны предугадывать поведение продавца за столом переговоров и знают, как пробуждать в нем пагубные переживания, брать верх в разговоре и добиваться своего. Если понимать, по каким правилам играет клиент и когда он делает что-то нарочно, становится проще не поддаваться на уловки и стоять на своем.

Травля

Некоторые покупатели нарочно травят продавца, чтобы тот поскорее в чем-нибудь уступил. Они ведут себя нагло, решительно требуют уступок и бросаются в крайности. Вас могут обвинять в мошенничестве, пугать внушительными позами. Вам могут даже угрожать или говорить что-то настолько быстро и грубо, что вы и слова вставить не посмеете.

Чаще всего подобный прием используют «администраторы». Он прекрасно срабатывает на отчаявшихся продавцах, которые под давлением тут же сдаются. А еще – на продавцах с повышенным уровнем чуткости, воспринимающих нападки слишком близко к сердцу. Травля лишает уверенности и пробуждает сомнения. Если для продавца нет ничего важнее победы, он, возможно, начнет спорить и оправдываться. Но как бы продавец ни отзывался на травлю, он в любом случае теряет власть над собой и разговором.

Как проще всего победить задиру? Не обращать на него внимания. Завести его в тупик равнодушием. Не отзываться никак. А точнее, отзываться некомплементарно: расслабленно, уверенно, спокойно. Как только задира поймет, что травля не работает, он начнет вести себя иначе, проникнувшись уверенным и расслабленным спокойствием продавца.

Чувство долга

Какие-то покупатели будут вас умасливать. Особенно хорошо это удается «резвунам». Они будут говорить, как вы им нравитесь. Хвалить. Поздравлять с тем, какая хорошая у вас вышла презентация. Смеяться и шутить. И как только вы поддадитесь их лести, начнут склонять вас на свою сторону: мол, помогите мне (как другу), уступите вот здесь.

Нет сильнее для человека жажды, чем жажда потешить самолюбие. Вокруг этого строится все наше поведение. Что бы мы ни делали, буквально каждый наш поступок, хороший или плохой, вызван неутолимой жаждой заявить о своей значимости.

Роберт Чалдини, автор книги «Психология влияния», говорит, что одно «из наиболее могущественных орудий влияния людей друг на друга» – правило «взаимного обмена, которое гласит, что мы обязаны постараться отплатить каким-то образом за то, что предоставил нам другой человек».

Говоря простыми словами, правило взаимного обмена объясняет, почему, если вам что-то предоставили, например искренне похвалили в начале переговоров о продаже, вы чувствуете себя должником. Ваше самолюбие потешили – как не помочь человеку в ответ? В итоге вы охотнее идете на уступки еще в начале переговоров и не просите ничего в ответ.

Желание отплатить за доброту добротой просыпается в нас против нашей воли, из-за чего нам тяжело ему противиться. Лучшая защита – тщательная подготовка и грамотно составленная карта переговоров о продаже. Карта очерчивает строгие границы для уступок. А если у вас еще есть и список взаимных уступок, то вы будете знать, что просить взамен на свою «любезность».

К счастью, правило взаимного обмена работает в обе стороны. Если вы добры, учтивы, чутки и искренне внимательны к заинтересованным лицам, то тешите их самолюбие. А значит, после они будут чувствовать себя должниками и охотнее пойдут вам навстречу.

Жалость

Некоторым покупателям особенно хорошо удается давить на жалость. Они жалуются и прибедняются, а продавца зачастую хвалят, чтобы тот чувствовал себя должником.

У таких клиентов семь пятниц на неделе – и, конечно же, они не могут заключить сделку на предложенных вами условиях. Они просят «быть с ними помягче», «войти в их положение», «подождать, пока они не добьются увеличения бюджета».

Порой они не лукавят и поддаться их уговорам действительно стоит, однако в большинстве своем вызывают возмущение продавца: тот уступает, а в ответ не получает никаких бонусов.

Более чуткие продавцы особенно часто попадаются в эту ловушку, равно как и продавцы, которым важно заключить сделку любой ценой, потому что нет выбора.

Если вам попался такой покупатель, срочно оградитесь от него невидимой стеной. Его проблемы – только его проблемы. Придерживайтесь плана переговоров и напомните человеку о том, насколько ценный продукт вы предлагаете. Если покупатель продолжит ныть, что не может позволить себе настолько больших расходов, то, возможно, его стоило отсеять еще на этапе квалификации?

Вина

Порой покупатели пытаются подтолкнуть продавца к уступкам через обвинения. К примеру, вы где-то ошиблись или оступились, а человек обвиняет вас и просит уступку в качестве компенсации.

Особенно гнусные клиенты – чаще всего такие встречаются среди закупщиков – говорят нечто в духе:

«Мы очень хотим с вами сотрудничать, однако ваш начальник (или другой участник вашей команды) нам нагрубил. Несколько людей в нашей команде обиделись на то, как с ними обращались. И едва не попросили исключить вас из списка потенциальных поставщиков. Однако лично я все еще хочу с вами сотрудничать. Поэтому даю вам возможность исправиться. Вот только чтобы успокоить остальных, придется снизить цену».

Я видел, как продавцы (особенно если по стилю общения они «гости»), услышав подобные слова, рвут на себе волосы. После чего всеми силами стремятся искупить вину перед покупателем. Ведутся на уловку. Покупатель нарочно обвиняет продавца, ведь если тот окажется достаточно совестливым, из него получится вытянуть уступки.

Поэтому, если вас в чем-то винят, не обращайте внимания и придерживайтесь плана переговоров. Да, одержать верх над чувством вины трудно, но иначе успешных переговоров не провести.

И если из-за вашей стойкости перед лицом обвинений сделка сорвалась, тем лучше для вас. Поверьте, с такими людьми и такими компаниями дружить не стоит.

«Морковка на веревке» и синдром упущенной выгоды

Одну из тех уловок, на которые попасться проще всего, можно назвать «морковкой на веревке». Я на нее, как и большинство продавцов, в свое время попадался. Очень сложно держать себя в руках, когда покупатель, якобы совершенно искренне говорит что-то в духе:

«Мы очень хотим с вами сотрудничать и в следующем году хотели бы доверить вам несколько важных проектов. Надеемся, вы сделаете нам скидку. Тогда мы согласны познакомиться с вами поближе и представить вас сотрудникам».

Еще покупатель может пытаться пробудить в продавце синдром упущенной выгоды.

Клиент делится с продавцом сведениями «для своих»: мол, бюджет увеличат, новый отдел откроют, на новый рынок выйдем или большие перемены грядут – а потому пока сделайте нам, пожалуйста, скидочку? После сочтемся. То есть если вы услужите им сейчас, то в будущем перед вами откроются совершенно новые возможности. А если будете ждать, то ваше место займет кто-то другой.

Суть уловки в том, что покупатель просит вас пойти на уступку авансом. Снизьте цену (покажите нам пилотную, пробную, демонстрационную версию) сейчас, а в будущем мы предложим вам сделку в сто раз выгоднее.

Забавно, что сделки в сто раз выгоднее продавец так и не дожидается. А если вы поддадитесь и в самом начале уступите в цене – чтобы, так сказать, «занять место заранее» – в будущем будет очень тяжело возвратиться к прежним ценам.

Можно вечно бегать за морковкой, привязанной к веревке. А можно осознать, что ее повесили перед вами затем, чтобы навести на ложный след, и бежать за ней нет смысла.

Если вдруг вы понимаете, что компания не лукавит и уступка действительно окупится в будущем, воспользуйтесь рычагами влияния (уступками) и уговорите покупателя закрепить свои обещания письменно.

Внезапные эмоции

Как бы покупатели ни обращались с вами на ранних этапах переговоров о продаже, вызванные их отношением пагубные переживания могут завалить вас внезапно, будто лавина. Выбить воздух из легких, словно крепкий удар. В таких случаях мозг отключается. Вы с трудом подбираете слова. Теряете власть над собой. И способны только на четыре реакции:

• сражаться;

• сдаться;

• сопротивляться;

• спрашивать.

Сражаться

Сражаться хочется особенно сильно, если вы «заякорились», то есть отвлеклись от собственного предложения и теперь думаете только о тех условиях, что озвучил покупатель. Тогда ваш первый естественный порыв – сражаться за сделку до последнего:

1. Не спросив у покупателя, на чем основаны его требования.

2. Не пытаясь сняться с якоря.

3. Не разъяснив, почему вы просите за продукт именно такую цену.

4. Не подумав, к каким нежелательным последствиям может привести уступка.

5. Не попросив за свои уступки ничего равного или превосходящего по ценности.

Продавец действует не задумываясь. Из-за чего, как правило, слишком рано идет на крайне большие уступки, что приводит к серьезным последствиям. Желание сражаться зачастую возникает у тех, кто не проработал заранее план переговоров и различные варианты их развития.

Сдаться

Продавец может решить, что намного проще взять – и сдаться. Возможно, затем, чтобы:

• ни с кем не ссориться;

• угодить заинтересованным лицам и заслужить их одобрение;

• сберечь силы и прийти к сделке кратчайшим путем.

К сожалению, многие продавцы (особенно те, что склонны выбирать путь наименьшего сопротивления) спешат сдаться еще в начале переговоров, уступают все рычаги влияния и лишаются комиссионных. Они берут лишь то, что покупатель соизволит предложить сам.

Буквально три недели назад я наблюдал за тем, как торговый представитель моего клиента ведет переговоры по телефону. Тот уступил покупателю ВСЕ рычаги влияния в первые полминуты беседы.

Покупатель (говорит по телефону): «Я бы очень хотел сотрудничать с вами, однако меня смущает цена. Почему вы просите так много? Ваши конкуренты предлагают то же самое, а цена у них на 20 000 долларов ниже».

Я (мысленно): «Во-первых, если конкуренты предлагают то же самое, то почему вы не идете к ним? Во-вторых, вы несете чушь: платформа конкурентов ни в какое сравнение не идет с тем, что предлагают вам здесь».

Торговый представитель (пляшет под дудку покупателя): «Что ж, мы тоже очень хотим с вами сотрудничать. Я могу скинуть не больше 8000 долларов. Как вы на это смотрите?»

Я (мысленно, но почти вслух): «Не-е-е-е-е-е-е-е-е-е-е-е-е-ет!»

Покупатель: «Неплохо, но цена все равно выходит слишком высокой».

Торговый представитель: «Ну, больше я скинуть не могу. Давайте спросим у менеджера, можно ли увеличить скидку. Подождите секунду, я позвоню ему».

Я: бьюсь головой о стену.

Торговый представитель: «Поздравляю. Я уговорил менеджера скинуть еще 5000 долларов. Итого скидка составляет 13 000 долларов. Как вы на это смотрите?»

Покупатель: «Меня все устраивает. Как будем оформлять сделку?»

Вот бы такие случаи были чистой выдумкой, но они происходят ежедневно. Продавцы сдаются покупателю, даже не попытавшись отстоять свою точку зрения.

Сопротивляться

Действия покупателя могут походить на наступление. В ответ на наступление естественно обороняться. Как же раздражают попытки клиента добиться уступок! Вы, значит, подключили всю свою внимательность, подобрали материалы, которые убедительно доказывают, насколько хорошо вы ему подходите. А он еще и уступок просит!

Так и хочется послать его куда подальше. У вас таких, как он, целая очередь! Не хочет – не надо! Вы еще сотню покупателей найдете!

Иногда легко обозлиться на заинтересованных лиц и даже начать с ними спорить. Особенно к такому склонны менее чуткие продавцы. Их первый порыв – резко заявить: «Нет. Ничего я вам уступать не буду». И держите его семеро!

В фильмах и сериалах герой зачастую добивается своего именно через жаркие споры. Он стоит на своем до конца – покуда вторая сторона не сдастся. Выглядит это здорово: герой, весь такой властный, выходит из положения победителем.

Однако за столом переговоров подобный подход не работает. Спором вполне можно испортить отношения, вызвать возмущение и, как следствие, презрение. Если воспринимать заинтересованных лиц как врагов, переговоры превращаются в войну, а должны представлять собой сотрудничество.

Спорить бесполезно: нельзя переубедить человека, просто заявив ему, что он не прав. Чем сильнее вы упрямитесь, тем сильнее будет упрямиться покупатель. В итоге он вообще откажется двигаться с места и отчаянно начнет сопротивляться любым вашим действиям. Такое явление называется «реактивным сопротивлением».

Люди обычно сопротивляются, если с ними начинают спорить или если у них отнимают какие-то возможности. Когда собеседник говорит, что вы не правы, вам тут же (даже если вы не правы) хочется отозваться эмоциональным: «Да ну? А теперь послушай-ка меня!»

Реактивное сопротивление превращает человека в капризного ребенка. Насколько бы убедительными ни были ваши доводы или данные, те, с кем вы завели спор, ни за что не сдадутся и не согласятся с вами. Они начнут упрямиться, озвучивать нелогичные аргументы и отчаянно защищать свою точку зрения.

Пробудив в заинтересованном лице реактивное сопротивление, вы скорее оттолкнете его от себя, чем наоборот. Сколько бы вы ни пытались оправдаться, никто больше не будет вас слушать.

Овладеть положением, отбиться от нападок, опровергнуть доводы и победить в споре вы не сможете. В итоге вы не только не достигнете взаимопонимания, но и вызовете неприязнь, злобу и разочарование как у самого себя, так и у покупателя. Именно поэтому я стараюсь не использовать слово «нет» и, чтобы не отрицать заявления покупателя, обращаюсь к составленному заранее списку взаимных уступок.

Спрашивать

Это лучший выбор. Если покупатель наседает на вас в надежде добиться уступок, не спешите и будьте последовательны. Задавайте открытые вопросы о том, что волнует клиента. Тот заговорит, и вы снова будете вести в разговоре.

Пусть переговоры чуть затянутся. Зато вы успеете овладеть собой и вместо того, чтобы отзываться необдуманно и безрассудно, терпеливо разъясните покупателю свою точку зрения. А потом уже можно вернуться к обсуждению той уступки, к которой вас подталкивают.

Не поддавайтесь эмоциям и спрашивайте

Когда заинтересованные лица просят в чем-то уступить или о чем-то беспокоятся, не всегда на самом деле ясно, чего они вообще хотят. Порой покупатель выражает волнение одними словами («цена слишком высокая»), однако имеет в виду другое («цена подписки на ПО оправдана, но я не хочу платить дополнительный взнос за установку специалистом»).

Покупатель может сказать: «Мы не согласны подписывать контракт сроком на пять лет». А иметь в виду: «Положение о прекращении срока действия контракта слишком обременительное и непонятное».

Если вы начнете обсуждать что-то или идти на уступки до того, как поймете, что другой стороне от вас нужно, то в итоге вполне можете уступить совсем не то (а взять слова обратно уже не выйдет), уступить больше нужного (якобы чтобы пойти навстречу) или даже сорвать сделку (натолкнув покупателя на мысли о других вариантах).

Запомните: вы не узнаете, что человек имел в виду, пока его не расспросите. Всегда все уточняйте. Если будете считать себя телепатом, потеряете связь с действительностью. Начнете делать из мухи слона. Или вообще забудете, зачем здесь находитесь.

Как бы покупатель ни вел себя во время переговоров, необходимо терпеливо задавать ему вопросы. Пусть говорит. Задавайте ему вопросы открытого типа:

«Не могли бы вы рассказать о своих пожеланиях подробнее?»

или

«Не могли бы вы пояснить, чего именно вам хочется?»

или

«Что именно волнует вас в данном вопросе?»

или

«Могу я знать, почему вы заострили на этом внимание?»

Больше всего мне нравится добывать сведения у покупателя так – сказать что-то и молчать. Я говорю нечто в духе: «Ух ты, получается, для вас это на самом деле важно…» и замолкаю. Дальше за меня все делает тишина.

А если задавать вопросы закрытого типа, покупатель будет отвечать коротко, в заданных рамках. С одной стороны, может казаться, что так проще направлять русло беседы. А с другой – краткие ответы почти не требуют от человека умственных или душевных усилий, из-за чего ему намного проще скрывать правду.

Вот примеры вопросов, помогающие узнать, чего покупатель желает на самом деле:

• «Разрешите полюбопытствовать. Вы говорите, что у нас слишком высокие цены. Что это значит с вашей точки зрения?»

• «Позвольте уточнить. Почему вам так важно исключить данное положение из контракта?»

• «Чем именно вас смущает стоимость тренинга для сотрудников?»

• «Что вы имеете в виду, когда говорите, что установка программы специалистом стоит слишком дорого?»

• «Пожалуйста, расскажите подробнее о том, что вам здесь не нравится».

• «А почему?» и «Можно подробнее?» – два моих любимых и самых частых вопроса покупателю. С их помощью я заставляю покупателя говорить и лучше его понимаю.

Решайте проблемы по отдельности

Как только вам станет ясно, чего хочет покупатель, отделите выявленную проблему от всего остального. Не торопитесь и вспомните, рассказали ли вы ему все, что связано с выявленной проблемой. Если да, то озвучьте свою точку зрения. Ваша цель – подробно разобрать все вопросы, которые входят в список важных. Тогда вы будете прекрасно понимать, с чем имеете дело и что отвечать покупателю. Нет смысла идти на взаимные уступки, если вы не знаете, что нужно другой стороне.

Не спешите и задайте вопрос, позволяющий провести границы: «Поскольку покупка важная, для вас естественно переживать по поводу цены. Однако есть ли еще что-то, что вас не устраивает?»

Подобные слова позволяют подчеркнуть важность волнующих покупателя проблем, а также разграничить их между собой. Намного проще разбираться с проблемами по отдельности: так постепенно можно прийти к соглашению.

Я уже говорил и скажу еще не раз: стремиться к соглашению – не значит озвучивать то, что нужно вам. Это значит слушать собеседника.

Умение слушать – ключ к сделке. Если вы умеете слушать, то сможете докопаться до любой истины и разобраться в любом вопросе, особенно если вам удастся запустить петлю саморазоблачения.

Нет ничего важнее на этапе согласования, чем умение задавать уточняющие вопросы и слушать ответы на них. Именно в ответах кроется истина о том, как связать между собой цену и ценность, как использовать рычаги влияния, чтобы и удовлетворить покупателя, и успешно закрыть сделку с ним.

С-Т-О-П

Этой зимой я обсуждал со штатным юристом компании потенциального клиента условия долгосрочного контракта на оказание услуг – проведение тренингов. Юрист переписал положение контракта, связанное с интеллектуальной собственностью, по сути лишив нас прав на нее.

То есть все наши слова, вся проделанная нами работа и все материалы тренинга должны были стать интеллектуальной собственностью клиента. Какая нелепость! К тому же условие не подлежало обсуждению – а юрист его взял и изменил.

В общем, поиздеваться решил. Я жутко разозлился. Пагубные чувства взяли верх, и я подумал: сейчас юристу мало не покажется.

Я сказал решительное «нет». Оппонент ожидаемо начал сопротивляться, и разногласия превратились в жаркий спор. Каждый упрямо стоял на своем, не желая отступать до последнего.

Юрист повысил голос и начал на меня кричать: «Мы, значит, хотим с вами сотрудничать, а вы вон как мне грубите!»

Я опомнился. Придя в себя, осознал, что начал защищать свою точку зрения, даже не выслушав собеседника. Тот воспринял мою оборону как личное оскорбление.

Я дал себе краткую установку, помогающую закрыть рот и навострить уши в напряженной обстановке. С-Т-О-П: сейчас ты обязан помолчать.

Благодаря этому мне удалось успокоиться и решить, что делать дальше: «Разве так важно победить в споре и доказать, что собеседник не прав? Нет, важно заключить сделку и получить деньги!»

Я замолчал, прекратил спорить, расслабился и ответил: «Простите меня. Я понял: данный вопрос очень важен для вас. Позвольте спросить: что волнует вас больше всего?»

Юрист расслабился следом за мной и ответил уже спокойно: «В нашей индустрии высокий уровень конкуренции. Мы не хотим, чтобы вы сначала обучили наших продавцов, а потом, с накопленными знаниями, отправились к конкурентам».

Я сразу все понял. Юрист боится и хочет обезопасить свою компанию. Сделать так, чтобы мы ничего не передали конкурентам. Однако не знает как, а потому решил изменить положение об интеллектуальной собственности сам.

Я ответил: «В контракте уже есть положение о неразглашении. Мы не имеем права ни с кем делиться сведениями о вашей компании. Правда, судя по вашим словам, вы хотите, чтобы мы вообще не работали ни с кем из ваших конкурентов».

«Да, вы правы», – ответил юрист примирительным тоном.

Дальше переговоры пошли по накатанной. Во-первых, не сотрудничать с конкурентами потенциального клиента для нас было проще простого: мы и не собирались больше никого обучать. И не намерены были использовать компанию потенциального клиента в качестве песочницы. Во-вторых, у нас всегда было негласное правило: по возможности избегать конфликтов интересов внутри индустрий с высоким уровнем конкуренции.

Итак, в качестве уступки от нас требовали эксклюзивное обслуживание – то, что продавцу ничего не стоит, но чрезвычайно ценно для покупателя.

В обмен на эту (мнимую) уступку, мы подписали контракт на три года вместо одного и увеличили цену на 25 %. В итоге стоимость сделки возросла в три раза! Для нас она стала огромной победой, а покупатель тем временем отвоевал так необходимое ему спокойствие.

«Техника планки»

Если еще в начале переговоров клиент наседает, отзывайтесь на его действия некомплементарно. Вместо того чтобы поступить предсказуемо (поддаться его давлению), отвечайте расслабленно, спокойно и уверенно: за столом переговоров такое поведение самое выигрышное.

Если отзываться на действия покупателя некомплементарно, он теряется, сам поддается настрою продавца и уступает власть в беседе. Поскольку владеть собой в напряженных обстоятельствах тяжело, пользуйтесь «техникой планки».

Вот несколько примеров ее использования:

Покупатель: «У ваших конкурентов цена на 20 % ниже».

Вы: «Согласен, на первый взгляд их предложение выглядит выгоднее. Я вас понимаю. Кому хочется тратить лишние деньги?»

Покупатель: «Нам нравится ваше предложение, однако мы никак не можем подписать контракт на пять лет».

Вы: «Понимаю. Не могли бы вы подробнее разъяснить, почему вас смущает такой срок?»

Покупатель: «Нам хочется с вами сотрудничать, но смущают условия предложения».

Вы: «Полагаю, возникло недопонимание. Давайте обсудим предложение. Скажите, пожалуйста, для начала: что вас устраивает?»

Покупатель: «Компания, с которой мы сейчас сотрудничаем, не просит денег за обслуживание. Можете ли вы предоставить нам его бесплатно?»

Вы: «Понимаю, для вас это важно. Особенно если учесть, что прежде вы за обслуживание не платили».

Покупатель: «Думаю, мы готовы с вами сотрудничать, но сначала мы хотели бы попросить вас проявить снисходительность. Не могли бы вы провести адаптационные занятия для наших сотрудников бесплатно?»

Вы: «Мне очень приятно, что адаптационные занятия заинтересовали вас. Важно, чтобы ваши вложения в скорейшем времени оправдали себя».

Благодаря «технике планки» покупатель понимает, что вы его услышали и сочувствуете ему. Вы не идете на уступку и не прогибаетесь. В то же время не обесцениваете тревог клиента, не оспариваете его точку зрения, не осуждаете его и не ссоритесь с ним. Просто проявляете сочувствие и говорите: «Я вас понял, и ваши чувства совершенно оправданы».

Такие простые утверждения – «планки» – позволяют вам выиграть время, чтобы разум поспел за сердцем, одержал верх над разрушительными переживаниями и вы обдумали следующие действия. Выигранное время и есть та самая волшебная доля секунды.

«Планка» замедляет ход переговоров, что полезно обеим сторонам. Если вы согласны с чувствами покупателя и не осуждаете его, он осознает, что не безразличен вам и вы его понимаете. В итоге он внимательно слушает вас, сильнее к вам привязывается и перестает давить. Клиент окончательно убеждается в том, что вы – его союзник, и переговоры из противостояния превращаются в сотрудничество.

Глава 34 Информирование

Согласно модели «РИСК», на этапе разведки необходимо задавать покупателю вопросы, чтобы досконально разобраться, в чем он нуждается и как вы способны ему помочь. Цель – определить, что способно помешать переговорам и на что заинтересованные лица обращают внимание в первую очередь.

Как только вы понимаете, с чем работать, приходит время успокоить покупателя – предложив информацию о том, насколько выгодно ему обойдется сотрудничество с вами. В частности, важно избавить клиента от близорукости, из-за которой он целиком и полностью сосредоточен на ценах.

Вокруг цены строится большинство переговоров. Да, цена – билет, с помощью него можно приблизиться к призу, однако не получить сам приз.

Приз – ценность того, что подлежит обмену. Ценность того, что предлагает ваша компания взамен на определенную сумму. Однако стоит вам оказаться за столом переговоров, как все забывают о ценности: важно ведь обсудить цену.

Возможно, двадцать минут назад вы показали заинтересованным лицам презентацию о том, какие вы молодцы и как помогли другим организациям. Заинтересованные лица похвалили ваши советы, решения и показатели. И даже заявили, что рады были бы сотрудничать с вами! А потом начались переговоры – и у представителей клиента внезапно случилась коллективная амнезия.

Они будто забыли, что недавно хвалили вашу презентацию и то, как здорово вы помогаете компаниям развиваться. Оказывается, они вообще согласились на переговоры с вами потому, что их не устраивает нынешний поставщик. Так что они тут же заявляют: «У вас цены на 15 % выше, чем у нашего нынешнего поставщика».

Вот теперь вам и понадобятся все числа, все данные о прошлых успехах, все важные показатели, иначе вы не убедите заинтересованных лиц в том, что продукт стоит запрашиваемых денег.

Ценность и цена

Ценность продукта измеряется показателями эффективности бизнеса, на которые влияет, и эмоциональным спокойствием покупателя. Показатели можно посчитать, а душевное спокойствие – объяснить: мол, благодаря покупке вы можете ни о чем не волноваться и дальше заниматься любимым делом.

Ценность показателей и душевного спокойствия клиента соразмерна цене продукта. Зачем вас вообще выбрали предпочтительным поставщиком, если не из-за того, что вы обещаете повысить эффективность бизнеса и уберечь покупателя от лишних забот? Однако у клиентов есть забавная привычка: забывать за столом переговоров обо всем, что было прежде, вследствие чего вам повторно приходится объяснять все.

А именно – почему ваш продукт стоит запрошенных денег. Покупатель должен четко понимать, за что платит (не только деньгами, но и условиями контракта). А еще – знать, что обмен будет справедливым. Иначе приобретение не окупится. Посчитать окупаемость просто.

Окупаемость = (рост эффективности + душевное спокойствие) – цена

Чтобы оправдать ценность своего продукта, необходимо наглядно представить числовые показатели и убедительно сообщить о важности душевного спокойствия. Как связать ценность продукта с показателями эффективности бизнеса? Уделить особое внимание тем критериям, что покупатель считает наиболее важными. Если заинтересованное лицо уверено, что вы требуете слишком много денег или привилегий, то у вас наготове должен быть калькулятор, с помощью него вы наглядно продемонстрируете, насколько выгодным будет ваше сотрудничество.

Как воззвать к желанию клиента сохранить душевное спокойствие? Напомнить ему о трудностях, с которыми он столкнулся. То есть пересказать его же слова. Когда одна компания покупает что-то у другой, заинтересованные лица почти всегда решают свои проблемы чужими деньгами. Обратиться к переживаниям покупателя вам помогут сведения о показателях успеха. Добыть эти сведения необходимо на этапе разведки, то есть оценки потребностей потенциального клиента.

Чтобы покорить душу покупателя, используйте слова и выражения, связанные с переживаниями, в частности отрицательными, такими как тревога, волнение, неуверенность, сомнение, беспокойство, страх, разочарование или злость. Предложите избавить заинтересованных лиц от неприятных эмоций: обеспечить им душевное спокойствие, безопасность, отсутствие забот, надежду, веру в светлое будущее, умиротворение или порядок.

Если вы сумеете убедительно пояснить, как ценность продукта превращается в его цену и почему сотрудничество с вами будет выгодным, предложенные условия контракта и цены, скорее всего, останутся нетронутыми. Поэтому до переговоров крайне важно свериться с картой ожидаемого исхода сотрудничества (таблица 34.1).

Таблица 34.1. Карта ожидаемого исхода сотрудничества.

Цена и совокупная стоимость владения

Заводской менеджер посмотрел на Энтони и покачал головой.

– Таких денег у нас нет. Если мы согласимся на ваши цены, то в час будем платить на 2 доллара 75 центов больше, чем вашему конкуренту. Слишком дорого! Смысл нам менять поставщика?

Энтони решил не торопить менеджера. Он знал, что Киту, руководящему всеми процессами на семейном производстве, тяжело осознать, какую выгоду он упускает. Энтони открыл калькулятор на телефоне и начал считать.

– Кит, если я верно помню с ваших слов, в этом году у вас срывалось примерно по четыре полных смены в месяц. Все – из-за поставщика, не успевающего снабжать вас необходимой рабочей силой. Я прав?

Кит кивнул.

– Вы говорили, что час сорванной смены обходится вам в 5400 долларов – Энтони ввел числа в калькулятор. – Умножим на восемь часов – столько длится смена. То есть одна смена стоит 43 200 долларов. Умножим на четыре смены в месяц. Получается, в месяц вы теряете 172 800 долларов! Видите, как дорого вам обходится сотрудничество с конкурентом, несмотря на его низкие цены? Вы теряете 173 ТЫСЯЧИ долларов в месяц.

Кит весь обратился в слух. Энтони продолжил:

– Теперь давайте посмотрим, что будет, если вы начнете платить нам на 2 доллара 75 центов в час больше. Переплата составит всего 43 494 доллара в месяц. Не так много, как сумма, что вы теряете из-за наших конкурентов. А еще у нас в контракте прописана гарантия: мы ВСЕГДА снабжаем покупателя необходимым количеством сотрудников и НИКОГДА не прерываем производство.

Кит ненадолго задумался, чтобы еще раз посчитать все в голове. А затем, перетянувшись через стол, пожал Энтони руку.

Рассказ выше не вымысел. В комплексных переговорах цена – понятие многогранное, поскольку необходимо учитывать еще и совокупную стоимость владения. То есть цену, которую покупатель платит за единицу продукта + деньги, которые ему придется потратить на него с течением времени.

Покупатели склонны в первую очередь обсуждать цену. О совокупной стоимости владения они почему-то забывают. Поэтому им бывает тяжело понять, почему у вас такие «завышенные» цены. А значит, продавцу нужно держать наготове калькулятор, чтобы наглядно продемонстрировать, насколько на самом деле предложенная цена выгодна.

Как связать ценность с ценой

Хорошие продавцы собирают материал в свою поддержку, чтобы уверенно, кратко и целенаправленно убедить покупателя: предлагаемый продукт стоит запрашиваемого. Убедить покупателя в ценности продукта проще всего в три этапа.

1. Напомните покупателю, с какими трудностями он столкнулся. Для начала озвучьте, какие проблемы (препятствия, потребности, мучения, возможности) вы обнаружили в жизни покупателя на этапе разведки. Предложение должно открыто их отражать. Расскажите клиенту то, что прежде он рассказывал вам сам. Рассказ подействует особенно хорошо, если вы сопроводите его убедительными данными.

2. Напомните покупателю о том, на что он уже согласился. После нескольких «да» тяжело сказать «нет». На предыдущих этапах процесса продажи (когда вы представляли демо-версию, пилотную версию, заключительную презентацию) заинтересованные лица говорили, что им нравится в вашем продукте, как он им поможет и на какие показатели эффективности бизнеса повлияет. Теперь напомните заинтересованным лицам их же слова.

3. Свяжите ценность продукта с его ценой. Достаньте калькулятор. Подсчитайте все на глазах у покупателя. Покажите, какую выгоду принесет ему продукт. Уделите особое внимание тем показателям эффективности, что покупатель ценит больше всего. Расскажите, как изменится компания благодаря приобретению. Клиент должен представить будущий успех и начать предвкушать его.

Когда вы объясняете, почему приобретение в итоге окажется выгодным, помните, что в голове у покупателя вращаются два вопроса: «И что?» и «А мне-то что?». Если вы не можете ответить на них, прийти к единодушию будет тяжело.

Вот пример того, как связать между собой ценность и цену.

Хулиан ведет переговоры с Альбой – финансовым директором промышленной организации, базирующейся в Кливленде, в штате Огайо. Хулиан предлагает Альбе приобрести подписку на облачный сервис по оплате счетов кредиторов. Альба не согласна с ежемесячной стоимостью подписки. Она просит Хулиана сделать скидку. Тот решает объяснить, почему продукт стоит своих денег.

«Планка»:

«Вы заявляете, что прибыль от производства небольшая, а потому вам не хочется платить лишние деньги за ежемесячную подписку на сервис. Две тысячи долларов кажутся большой суммой, особенно если вспомнить, что прежде вы как-то обходились и без сервиса».

Напомните о трудностях:

«Когда мы встретились с командой по оплате счетов кредиторов, тех не устраивало, что приходится обрабатывать и оплачивать множество счетов вручную. Главный бухгалтер, Рубен, сказал, что каждый месяц до 40 часов уходит только на то, чтобы все организовать. Даже несмотря на это, некоторые счета то и дело теряются, а потому приходится тратить еще по десять часов в месяц на аудит.

Только на прошлой неделе команда не успела заранее оплатить один счет из-за чего вы потеряли скидку в 900 долларов. Мы с вами вместе все считали: даже если учесть все вынужденные издержки, вследствие необходимости работать вручную команда за последние двенадцать месяцев потеряла скидки общей суммой 100 000 долларов.

Однако главное, что расстроило сотрудников организации и напрягло вас, – внезапно неутешительные показатели в отчете о финансовых результатах».

Напомните покупателю о том, с чем он был согласен прежде:

«Вы согласны, что вашей компании для успеха необходимо перейти на облачную платформу оплаты счетов кредиторов. От пилотной версии ваши сотрудники были в восторге. Рина, менеджер по оплате счетов кредиторов, сказала, что удобнее платформы она не встречала.

Больше всего вас порадовала встроенная мобильная панель, где сразу отражается, оплата каких счетов влияет на итоговый отчет. А значит, вы можете работать и не бояться, что в конце месяца обнаружится какая-то неожиданность. К тому же Рубен сказал, что благодаря платформе не придется по десять часов в месяц тратить на аудиты».

Свяжите между собой цену и ценность:

«Я понимаю, что вас беспокоит цена, поэтому давайте сейчас вместе все посчитаем. Судя по тому, сколько времени вы сэкономите, если вам не придется обрабатывать счета вручную и проводить ежемесячные аудиты, в деньгах вы будете терять минимум на 37 000 долларов меньше в год.

Если вы будете оплачивать счета заранее и получать за это скидки, то сэкономите еще по меньшей мере 100 000 долларов. Таким образом, счета кредиторов еще и будут приносить вам прибыль. Итак, если учитывать только те показатели, которыми поделились со мной вы и ваша команда, то получится, что вы заплатите всего лишь 24 000 долларов, а получите не меньше 137 000 долларов. То есть цена нашего продукта точно окупится».

Заметьте, как продавец в примере выше подает информацию. Он ярко противопоставляет нынешнее, неприемлемое положение дел прекрасному будущему (то есть душевному спокойствию), ждущему покупателя после приобретения. Кроме того, продавец заостряет внимание Альбы на важном для нее показателе (окупаемости) и наглядно демонстрирует, насколько выгодно ей обойдется платформа.

Чтобы связать между собой ценность и цену, необходимо показать, как предложенное вами решение повлияет на важные для покупателя показатели эффективности бизнеса. Причем необходимо использовать язык, привычный покупателю. Вы не обрадуете его, если начнете умничать и сыпать терминами.

Учитесь орудовать числами

Торговые представители на тренинге особенно сильно жаловались на то, что все их конкуренты наращивают продажи за счет снижения цены. Мол, именно поэтому они проигрывают соперникам, делают огромные скидки и теряют покупателей.

– Ладно, – сказал я. – Понятно. Однако мне любопытно: откуда вам известно, что у конкурентов цены ниже?

В помещении воцарилась тишина. Я неотрывно смотрел на торговых представителей, а те уставились в пол. До этого мне уже десятки раз жаловались на то же самое. Я решил дождаться ответа.

Наконец, молодой человек в последнем ряду поднял руку и признался:

– Мне об этом постоянно говорят заинтересованные лица.

Помните: как правило, покупатели лучше знают, что происходит на рынке, в том числе и у ваших конкурентов.

Вот еще одна причина, по которой покупатель чаще всего заведомо находится в более выгодном положении, чем продавец. А значит, справедливо заявить, что отправляться на переговоры, не изучив все как следует, – самоубийство. За столом переговоров клиенты готовы на все, лишь бы заключить сделку на выгодных им условиях:

• заявляют, что у конкурентов ниже цены, лучше продукт, выше качество, выгоднее условия;

• запугивают продавца, перечисляя все варианты, которые у них есть;

• припирают продавца к стенке данными о положении дел и новыми веяниями на рынке.

Если слышать информацию раз за разом и не проверять, недолго и поверить. Совсем как специалисты по продажам, пришедшие ко мне на тренинг. А стоит поверить, как ты становишься пешкой в руках покупателя.

Чтобы уравновесить положение сторон за столом переговоров, необходимо готовиться и собирать сведения. Хорошие продавцы неустанно изучают рынок, индустрию, веяния и конкурентов. Они всеми силами стараются разобраться в своей области лучше заинтересованных лиц.

Важен посыл

Когда вы разъясняете свою точку зрения и противопоставляете ее точке зрения клиента, очень важно использовать верные слова и интонацию. Необходимо говорить уверенно, ясным и точным языком, объяснять все без колебаний и прекрасно орудовать числами.

Вы – предпочтительный поставщик. Вас выбрали. Вы уже победили. Осталось грамотно закрыть сделку.

Если вы связываете между собой цену и ценность, сложность – ваш злейший враг. Если заинтересованному лицу тяжело вас понять, его мозг переключается на что-то попроще, например на доводы в духе «но у вас все равно слишком высокие цены».

Человеческий мозг – настоящий лентяй. Он всегда стремится следовать по пути наименьшего сопротивления. Сложному люди предпочитают простое. Поэтому сложные, расплывчатые, громоздкие объяснения рассеивают внимание клиента.

Чтобы покупатель не отвлекался, вы должны объяснять просто, прямо и четко: чем лаконичнее, тем лучше. Прежде чем сесть за стол переговоров, научитесь оперировать числами. Подумайте, как просто и понятно связать между собой цену и ценность. Представьте, что человек на все отзывается вопросом «И что?». Решите, как на него ответить в каждом отдельном случае. Когда будете продумывать, как провести переговоры (и в том числе связать между собой цену и ценность), прописывайте все объяснения и подсчеты. Прописать лучше, чем показать слайд.

В идеале вы должны доказать покупателю свою точку зрения, убедить его в вашей благонадежности и склонить к сделке на ваших условиях. Будьте внимательны. Каждое ваше слово, каждая интонация, каждый жест должны быть такими, чтобы клиент понимал: то, что вы говорите сейчас, обсуждению не подлежит. Если в вашей подаче будут бреши, объяснения станут звучать совершенно неубедительно. Если вы дадите волю неуверенности, будете объяснять размыто или оправдываться, покупатель не будет вам ни доверять, ни верить. Наоборот, он набросится на вас, словно хищник на беззащитную жертву.

Необходимы стальные нервы, чтобы следить за каждым своим словом и действием, ни в коем случае не испортить все самому и не предстать перед клиентом слабым, неподготовленным, некомпетентным, взволнованным или излишне услужливым.

Заинтересованные лица воспринимают ваши слова отнюдь не с вашей точки зрения. А со своей. За столом переговоров вы все равно что на сцене. Люди готовы придраться к любому промаху, к любому действию, к любому слову, к любому переживанию. Они ищут нестыковки в ваших объяснениях, намеки на слабость в жестах, на неуверенность – в действиях. Стоит им найти брешь – и пиши пропало.

Люди лучше замечают то, что выделяется на общем фоне. А недоработки еще как выделяются.

Плохое люди запоминают легче. Человеческий мозг так устроен, что замечает неладное скорее обычного. Что-то плохое влияет на поведение человека сильнее хорошего. Плохие новости, мысли, образы привлекают и удерживают внимание. Они постепенно накапливаются в сознании – и вот покупатель вам уже не доверяет.

Если продавец не умеет держать себя в руках, он зачастую ведет себя неуверенно и производит плохое впечатление, поскольку:

• отвечает на вопросы, которых ему не задавали;

• обсуждает обстоятельства, не подлежащие обсуждению, хотя потенциальный клиент даже о них не заикался;

• переносит на покупателя собственные страхи и представления о деньгах;

• оправдывается;

• слишком легко и слишком рано идет на большие уступки;

• не может доходчиво объяснить, как ценность переходит в цену;

• говорит неуверенно, беспомощно, робко;

• после того как все объяснил, пугается воцарившейся тишины и говорит еще.

Как только заинтересованное лицо замечает какую-то нестыковку или промах, он начинает искать только больше доказательств вашей неблагонадежности. Так работает предвзятость подтверждения. Покупатель невольно находит доказательства тому, какой вы плохой и неподготовленный, и в итоге яростнее просит об уступках. А то вдруг вы их подведете?

Глава 35 Согласование

Цель этапа согласования – прийти к соглашению с покупателем, не уступив ценнейшие рычаги влияния, от которых во многом зависит ваш доход и прибыль компании.

Согласование – путь к соглашению. Если покупатель благодаря доходчивому объяснению понимает, какую выгоду ему принесет покупка, то он может и вовсе без лишних обсуждений согласиться на ваши цены и условия. Это – наилучший расклад, к нему необходимо стремиться.

Однако порой предложенной информации недостаточно, чтобы удовлетворить клиента. Тогда, чтобы прийти к соглашению, придется в чем-то уступать. Этапы разведки, информирования и согласования естественным образом вытекают друг из друга. Когда предстоит комплексная сделка, они могут повторяться отдельно для каждого решаемого вопроса.

К счастью, если вы – предпочтительный поставщик и как следует информировали покупателя о ценности своего продукта, на этапе согласования все, скорее всего, будет прозрачно, а человек охотно пойдет вам навстречу. В таких случаях покупатель просит уступки скорее затем, чтобы сохранить лицо.

На этапе согласования становится ясно, насколько успешно вы преодолели этапы разведки и информирования. На нем решается, победите вы или проиграете. Поэтому обязательно:

• знать, что нужно заинтересованным лицам и по каким показателям они оценивают успешность переговоров;

• иметь в запасе достаточно рычагов влияния;

• знать, какие уступки вам почти ничего не стоят, однако ценны для покупателя;

• прорабатывать варианты взаимных уступок;

• знать, что вы имеете право обсуждать, что имеют право обсуждать другие люди и что обсуждению не подлежит;

• знать границы «желаемого» и «допустимого».

Придерживайтесь плана

Вам придется идти на уступки. Вам придется делать скидки и менять условия. Но, как говорил знаменитый бейсболист Йоги Берра, если идешь неведомо куда, то можешь туда и не дойти. В переговорах с подкованным покупателем «неведомо куда» – значит, как правило, к такому исходу, когда у вас отнимают комиссионные.

Карта переговоров о продаже (рис. 35.1) – альфа и омега согласования. Для каждой сделки нужно составлять свою карту. Она определяет и ограничивает суть переговоров и помогает вам придерживаться намеченного плана.

Рисунок 35.1. Карта переговоров о продаже.

• Предложение – ваш «якорь». После него начинаются взаимные уступки. В предложении должны быть отражены цены и условия сделки.

• Граница «допустимого» – черта, которую нельзя пересекать. Вы можете оказаться в рамках «допустимого», если очень нуждаетесь в сделке, однако рычагов влияния у вас до ужаса мало.

• Границы «желаемого» определяют, в чем вы можете уступить, не потеряв основной выгоды. Если сделка заключена в рамках «желаемого» – это победа.

• Границы «уступок» определяют, чем, согласно списку взаимных уступок, вы готовы пожертвовать. Главное – воспользоваться уступками, удовлетворяющими покупателя, не бьющими по вашей выгоде и позволяющими получить в ответ другие ценные уступки.

На этапе согласования вы предлагаете покупателю вариант сделки и вместе меняете ее условия до тех пор, покуда обе стороны не будут довольны.

Как пользоваться списком взаимных уступок

Искусство переговоров строится на взаимных уступках. Словно игра в покер. Стратегия заключается в том, чтобы обменять уступки, незначительные для тебя, однако ценные для соперника, на уступки, значимые для обеих сторон, после чего – закрепить достижение сделкой (таблица 35.1).

Таблица 35.1. Ценность доступных рычагов влияния.

Такой обмен и успокаивает покупателя, и не лишает продавца выгоды. Обе стороны получают то, что хотели. За покупку необходимо платить цену. И если цена кажется покупателю завышенной, необходимо доказать ему обратное.

Таблица 35.2. Список взаимных уступок.

Вот в чем загвоздка. Если вы в чем-то уступаете, то непременно просите уступить в ответ (таблица 35.2). Никогда ничего не уступайте просто так, обязательно просите что-то в ответ. Причем что-то равное или превосходящее по ценности. Примеры:

1. Если покупатель заявляет, будто жить не сможет без условия, при котором выплата производится каждые 90 дней, а вы обычно берете плату каждые 30, то попросите взамен увеличить цену на 5 %.

2. Или попросите залог в размере 2 %: если в течение 60 дней не произойдет ничего из ряда вон, сделаете скидку в 2 % на следующую покупку.

3. Если вас просят снизить цену, попросите взамен добавить в контракт дополнительное условие.

4. Уступите в цене на товар, который вам не особенно выгоден, а взамен попросите купить то, что продать выгодно.

5. Скажите, что вы согласны на скидку, но тогда из контракта придется убрать гарантию (а она так была нужна покупателю).

Список взаимных уступок можно составлять бесконечно. Переговоры могут повернуть в какую угодно сторону. Лучшая уступка – та, что ничего не стоит для вас, однако представляет большую ценность для покупателя. А значит, в обмен на нее можно получить что-то, ценное и для вас тоже. Суть согласования – сосредоточиться на уступках, важных для покупателя.

Разделите список взаимных уступок на две части. В первой разместите уступки в рамках «желаемого». Во второй – в рамках «допустимого». Раздробите таким образом, чтобы идти на них как можно неторопливее. Не нужно рубить с плеча – уступайте во всем потихоньку.

Сделка сделке рознь, а переговоры могут развиваться совершенно по-разному. Поэтому готовиться нужно как можно тщательнее. Чем больше сценариев отработаете, тем лучше.

1. Прокрутите переговоры в голове.

2. Подумайте, о каких уступках может попросить покупатель. Решите, что вы попросите в ответ.

3. Что наверняка произойдет после того, как вы попросите об ответной уступке?

Приучаем покупателя уступать

Когда покупатель привыкнет к тому, что вы в ответ на просьбу уступить всегда требуете чего-то равноценного, он сам начнет предлагать уступки взамен. Если приучить клиента идти на ответные уступки, полностью изменятся ход переговоров и расклад сил. Чтобы этого добиться, необходимо разрушать его ожидания точными числами и непредсказуемыми уступками.

Точные числа

Исследования показывают: прийти к единодушию с покупателем сложнее, если использовать круглые числа, а не точные. Тому есть две причины.

Во-первых, головной мозг не обращает внимания на то, к чему привык, а на чем-то необычном он внимание, наоборот, заостряет. Вдруг необычное опасно? Или, напротив, полезно? Подобный отклик способствует выживанию.

Скидки, кратные пяти или десяти, мозг не распознает, как что-то важное. А вот если число будет неожиданным, мозг обратит на него внимание и придаст особую значимость.

Во-вторых, насколько бы необъяснимым это ни казалось, людям, орудующим точными числами, мы верим больше. Оказывается, продавец, скидывающий 25 долларов, выглядит неувереннее продавца, который скидывает 26. Кроме того, точное число меньше хочется оспаривать. А значит, покупатель охотнее на него согласится, то есть скорее пойдет продавцу навстречу.

Непредсказуемость

Если продавец уступает по какому-то показателю несколько раз, он зачастую делает это в арифметической прогрессии. Например, каждая новая скидка ровно на 10 % или ровно на 1000 долларов больше предыдущей. Покупатель с легкостью читает такие закономерности и без труда продолжает числовой ряд сам. Если у продавца предсказуемый шаг, то он, скорее всего, так и будет скидывать по тысяче долларов до тех пор, пока не достигнет предела допустимого.

Так что шаг должен быть непредсказуемым. К примеру, поначалу я скидываю совсем немного. Допустим, в предложении я попросил у покупателя 100 000 долларов, а пределы «желаемого» для меня – 90–95 тысяч долларов. Покупатель заявляет, что не заплатит больше 80 000 долларов.

Я не попадаюсь на уловку (клиент определенно хочет, чтобы я отталкивался от порога в 80 000 долларов) – и снижаю цену до 99 300 долларов. Мне важно понять, сколько он готов добавить к сумме, озвученной в начале.

Если покупатель упрямо стоит на своем – значит, вести переговоры дальше смысла нет, но если продукт клиенту нужен, то он, скорее всего, начнет стремительно приближаться к предложенной мной цене и накинет большое число. Кроме того, покупатели почти всегда орудуют круглыми числами. Поэтому наш наверняка скажет, что согласен заплатить 85 000 долларов, но не больше.

Чтобы наградить его за щедрую уступку (и подкрепить нужное мне поведение), я в следующий раз уступаю больше – 2479 долларов. Как правило, затем покупатель снова накидывает большое число. Наш наверняка добавит еще 5000, то есть теперь он уже готов заплатить 90 000 долларов. Теперь все выглядит так, как если бы мы отталкивались от изначально предложенной мной цены – от 100 000 долларов.

Дальше я уступаю значительно меньше. Чтобы покупатель подспудно понял: пора заканчивать торги. Теперь я опускаю цену всего лишь на 680 долларов и заявляю, что «большего уступить не могу». Как правило, на нее клиент уже соглашается. Мне удалось прочесть блеф покупателя, сняться с его якоря, нарушить любые ожидания и остаться после торгов в пределах «желаемого», то есть добиться победы.

Однако если покупатель не согласится на предложенную цену и продолжит давить, воцарится продолжительное молчание, после чего я скажу: «Хорошо, но это окончательная цена, – и скину еще меньше, чем в прошлый раз. – Я снижу ее еще на 490 долларов, однако больше ничем помочь не могу». После этого замолчу и подожду.

Еще я могу, согласившись на новую скидку, лишить покупателя какого-то бонуса, например бесплатной доставки или установки. Или предложить купить продукт, который больше подходит клиенту по цене (но, естественно, хуже по качеству). Или исключить из пакета то, что нам ничего не стоило добавить, допустим, какой-нибудь дополнительный тренинг. В общем, выбрать что-то из списка взаимных уступок, составленного мной заранее.

«Парень, да ты встал на якорь!»

Звонит мне мой торговый представитель. Мол, нужна помощь по поводу намечающейся сделки. Он предложил клиенту приобрести услуги за 30 000 долларов. Заинтересованные лица выбрали нас предпочтительным поставщиком.

– Нас попросили снизить цену до 15 000 долларов. Роланд, покупатель, сказал, что готов, если мы согласны, подписать контракт хоть сегодня. Снизим им цену до 17 000 долларов? Уверен, он согласится. Как считаете?

Я рассмеялся.

– Парень, да ты встал на якорь!

Ответом мне стало молчание. Представитель не понял, о чем я.

Эффект якоря – коварная особенность оценки чисел головным мозгом. Мы склонны, не задумываясь, оценивать неизвестные числа, отталкиваясь от тех чисел, что слышали ранее. К примеру, если покупатель в начале переговоров сбивает вас со следа словами «у ваших конкурентов цена на 20 % меньше», вам, скорее всего, захочется сделать скидку по меньшей мере в 20 %.

Перед вами стоит вдвойне сложная задача: во-первых, понять, что вас ведут по ложному следу, сравнивая с «конкурентом», а во-вторых, не обращать внимания на якорь в 20 %. Какая разница, сколько просят за продукт конкуренты? Предпочтительный поставщик здесь вы. И откуда у покупателя вообще подобные данные? Не обращайте внимания на сравнения. Отстаивайте ценность продукта, невзирая на якорь.

Как только в переговорах о продаже появляется некий якорь, все разговоры так и стремятся к нему – и не важно, относится он к делу или нет, имеет под собой основания или нет. Так работает человеческий мозг.

Эффект якоря – одна из величайших угроз за столом переговоров. Десятки психологических исследований показывают, насколько люди чувствительны к якорям, даже если уловки на их основе смехотворны. Бороться с якорями очень тяжело. Однако вооружен тот, кто предупрежден.

Мой торговый представитель едва не совершил досадную ошибку. Он начал отталкиваться от цены, предложенной покупателем, тем самым признав ее адекватной. Покупателю было достаточно одного хода, чтобы поставить продавцу шах и наполовину срезать нам прибыль и комиссионные.

К счастью, торговый представитель вовремя позвонил мне. Я посоветовал ему не цепляться за цену покупателя, а доказать, что наш продукт стоит запрашиваемых денег. Потом, если на уступки идти все-таки придется, нужно скидывать не больше 800 долларов. И ни в коем случае нельзя упоминать круглые суммы. Необходимо привлечь внимание покупателя к своему якорю – цене, указанной в предложении.

Торговый представитель замялся. И промолвил:

– Роланд ни за что не согласится.

Но потом собрался с храбростью и сообщил покупателю, что готов скинуть 680 долларов. Что бы вы думали? Роланд ответил, что готов заплатить не больше 25 000 долларов. В итоге стороны сошлись на сумме в 28 375 долларов. Никогда в жизни тот торговый представитель больше не поддавался эффекту якоря.

Когда покупатель сбивает со следа

«Ваши конкуренты просят на 20 % меньше».

«А другие поставщики предлагают бесплатную установку».

«У вас слишком высокие цены. Мы лучше справимся сами».

«Мы слышали, что ваши конкуренты скоро выпустят новую версию ПО. Может, мы подождем?»

Покупатели зачастую заявляют что-то в надежде добиться от вас уступок. Все это – попытки навести на ложный след, чтобы вы растерялись.

Большинство из них клиент предпринимает не нарочно. Он просто привык так разговаривать: находить любые оправдания, лишь бы выпросить уступки.

Однако в оправданиях почти всегда есть изъяны. Разберем, к примеру, утверждение «Ваши конкуренты просят на 20 % меньше». Задумайтесь: если конкуренты такие молодцы, то почему покупатель вообще оказался за столом переговоров именно с вами? Зачем выбрал вас предпочтительным поставщиком?

Аргумент на самом деле так себе. Если задуматься, то сразу становится видно: вас пытаются навести на ложный след. Попадетесь – и напрасно потратите время, силы и нервы, которые лучше было бы приберечь для обсуждения насущных вопросов.

Как сняться с якоря

Сняться с якоря можно самыми разными способами. В первую очередь необходимо держать ухо востро, иначе и сами не заметите, как встанете на якорь. Ведите переговоры сознательно.

Повышайте ставки

Если положение чрезвычайное (например, покупатель – чаще всего закупщик – требует чего-то сверхъестественного), я в ответ беру – и завышаю цену. Можно сказать, отыгрываюсь за упрямство. Такой прием я использую крайне редко. Он немедленно приводит покупателя в чувство своей внезапностью, и тот спешит возвратиться к первоначальным ценам.

Наказывайте покупателя

Спорить с клиентами нельзя, однако у них можно что-нибудь отнимать. «Если вы заплатите нам меньше, мы вынуждены будем отказаться от услуг команды установки и вам придется устанавливать все самим».

Хорошие продавцы отнимают то, от чего зависит ожидаемый исход сотрудничества. То, что заинтересованные лица сами одобряли в ходе процесса продажи и очень хотели получить. То, на чем строится сделка. То, что для покупателя ценнее всего.

Другими словами, то, что входит в формулу окупаемости: окупаемость = (показатели эффективности + душевное спокойствие) – цена. Заинтересованные лица очень не хотят от такого отказываться, а потому вынуждены будут пойти вам навстречу.

Можно просто уйти

Если якорь настолько наглый, что даже смешно становится, сняться с него крайне просто. Нужно вовсе отказаться от планируемой сделки и предложить покупателю что-то другое.

«Судя по вашим словам, Джон, нам лучше не торопиться и поискать решение, которое впишется в ваш бюджет».

Это тоже своего рода наказание. Либо клиент одумается и пойдет вам навстречу, либо он и вправду не в силах потянуть ваши цены, а потому вам стоит вместе рассмотреть варианты подешевле.

Поскольку вы предлагаете сотрудничество, покупатель видит в вас союзника и наверняка согласится найти выход сообща. Если он все-таки откажется сотрудничать, то знайте: случай с самого начала был безнадежный.

Порой лучше отказаться от сделки вовсе. Нет смысла до последнего держаться за покупателя, учитывая, что вряд ли она будет крупной или никак не повлияет на показатели вашей эффективности. Если у вас целый список потенциальных клиентов, вы и без того заключаете сделку за сделкой. Зачем тратить время на бессмысленные игры? Можно просто разойтись по домам. Если заинтересованное лицо не особенно хочет сотрудничать, ведет себя враждебно или грубо, вам лучше поискать покупателей получше.

Хорошие продавцы способны преодолевать пагубное желание доводить любые сделки до конца. Им хватает духа уйти от потенциального клиента, едва становится ясно, что вероятность закрыть успешную сделку с ним крайне низка.

Взывайте к сочувствию

Если покупатель упрямо отстаивает право обсуждать то, что обсуждению не подлежит, или до последнего борется за условие, выходящее за пределы «допустимого», и заявляет: «Это мое заключительное слово. Или соглашайтесь – или уходите», – то отвечайте ему так: «Послушайте, Беверли, я очень хочу сотрудничать с вами, но при таких условиях мы никак не выйдем в плюс. Не знаю даже, что и делать. Как бы вы поступили на моем месте?»

Если произнести слова с верной интонацией, они блестяще срабатывают на упрямых клиентах. Главное – подобрать верную интонацию. Скажете слова не с той интонацией, и начнется спор.

«Что можно сделать взамен?»

Вот мой любимый прием борьбы с якорями. Он срабатывает почти всегда. Когда покупатель особенно нагло пытается поставить меня на якорь, я задаю простой вопрос, содержащий смутный намек на возможное наказание: «Если в этом я уступить вам не могу, то что можно сделать взамен?» Он:

• не содержит в себе прямого отказа и грубости;

• звучит естественно и дружелюбно;

• показывает, что есть и другие варианты;

• вынуждает покупателя самого подумать над тем, какие еще могут быть варианты, то есть взять на себя ответственность за исход беседы;

• склоняет клиента к совместному поиску разумного решения;

• превращает борьбу между сторонами в сотрудничество.

Клин клином вышибают

Сейчас я покажу, как правильно и неправильно вышибать клин клином, то есть устанавливать якоря, позволяющие сняться с чужого якоря и не сбиться со следа. В качестве примера я использую упрощенные переговоры о цене. Я нарочно убрал все подробности, чтобы четко прослеживались действия покупателя и продавца.

Итак, торговый представитель продает подержанное оборудование. Клиент хочет приобрести экскаватор. Начальная стоимость экскаватора – 100 000 долларов.

Как делать не надо:

Покупатель: «Мне нравится ваш экскаватор. Какую максимальную скидку вы можете сделать?»

Продавец: «Я могу скинуть 10 000 долларов, если вы купите его сегодня же».

Покупатель: «Хорошо, спасибо. Я еще смотрю экскаваторы у ваших конкурентов. Когда решу, чей купить, сообщу».

Три дня спустя…

Покупатель: «Я все еще не против приобрести экскаватор. Вы говорили, что можете скинуть 10 000 долларов, но конкуренты предлагают скидку побольше. Быть может, вы уступите еще немного?»

Продавец: «Ну, я могу скинуть еще 7500 долларов. Как вы на это смотрите?»

Покупатель: «Здорово. Я поговорю со своим партнером, и мы вместе с ним решим, что делать».

Два дня спустя…

Покупатель: «Экскаватор все еще продается?»

Продавец: «Да. Вы готовы его приобрести?»

Покупатель: «Скорее всего. Я обсудил все с партнером. Он посчитал количество часов, в течение которых мы будем использовать машину, и понял, что сделка при нынешних условиях будет не совсем выгодной».

Продавец: «Я уже скинул вам почти 20 %. Вряд ли получится опустить цену еще».

Покупатель: «Получится. Экскаваторы стоят по 75 тысяч».

Продавец: «82 500 долларов – отличная цена».

Покупатель: «Для нас она все равно высоковата. Может, уступите?»

Продавец: «Хорошо, пойду вам навстречу. 78 тысяч. Устроит?»

Покупатель: «Здорово. Я поговорю с партнером».

Продавец: «Хорошо. Если будут вопросы, обращайтесь».

На следующий день…

Покупатель: «Слушайте, я поговорил с вашим конкурентом. Они предлагают точно такой же экскаватор. За 74 тысячи. Ваш мне нравится больше. Готов взять его за 74 тысячи».

Продавец: «Хорошо, подождите минутку. Я поговорю с начальником».

Продавец (несколько минут спустя): «Начальник согласился. Можем подписывать контракт».

Как делать надо:

Покупатель: «Мне нравится ваш экскаватор. Какую максимальную скидку вы можете сделать?»

Продавец: «Позвольте полюбопытствовать: почему вы выбрали именно наш экскаватор?»

Покупатель: «Нам нужен гусеничный экскаватор с небольшим пробегом. У нас намечается важный проект, и приходится докупать оборудование. Однако у нас ограничены средства на его обслуживание».

Продавец: «Рад, что вы обратились к нам. Машина не только с небольшим пробегом, но и регулярно обслуживалась. Все задокументировано. На рынке таких больше нет. Вам повезло. Давайте я отправлю вам документы об обслуживании? Если вас все устроит, то обсудим условия дальнейшего обслуживания и цену».

Покупатель: «Хорошо, отправляйте».

Позднее тем же днем…

Покупатель: «Мы бы хотели приобрести ваш экскаватор, но нам нужно утвердить цену. У ваших конкурентов такое же оборудование, и они просят на 20 000 долларов меньше».

Продавец: «Точно такое же?»

Покупатель: «Да. Можете ли вы пересмотреть цену?»

Продавец (понимает, что это блеф): «По правде говоря, раз вы нашли гусеничный экскаватор с такими же характеристиками и обслуживанием, но на 20 тысяч дешевле, то вам лучше приобрести его. Сэкономите».

Покупатель: «Ну, эм… а вы что предложите?»

Продавец: «А вы готовы купить наш экскаватор?»

Покупатель: «Да, готов, но меня смущает цена».

Продавец: «А какую цену предложите вы?»

Покупатель: «Может, 87 000 долларов?»

Продавец: «Ух ты. Такую цену мы себе позволить не можем. Как вы смотрите на то, чтобы купить машину за 97 357 долларов?»

Покупатель: «Может, за 94 000?»

Продавец: «Давайте за 96 523 доллара – и мы, прежде чем доставить экскаватор к вам, обслужим его по полной. Будет как новенький. Вы спокойно сможете приступить к проекту, зная, что оборудование вас не подведет».

Покупатель (подумав): «Ладно, согласен. Что от меня требуется теперь?»

Вздрогните и молчите

Чаще всего продавцам удается сняться с якоря и добиться от покупателя дополнительных уступок, если они не настаивают на своем – а вздрагивают, будто от боли, и замолкают. Если покупатель просит о серьезной уступке, или называет до смехотворного низкую цену, или, видя ваше несогласие, сердито фыркает… несколько мгновений помолчите.

Клиент, возможно, не выдержит и заговорит сам, и предложит что-то более здравое. Когда воцаряется тишина, человеку хочется ее нарушить. Кроме того, благодаря молчанию у вас будет время собраться с мыслями и грамотно сняться с якоря. Молчание – явный знак того, что вы не согласны.

Однако будьте осторожны! Вздрогнуть и замолчать может и покупатель. Особенно, если он обучен. Это очень сильный прием. Покупатели с его помощью вытягивают из продавца огромные уступки, почти не приложив никаких усилий – только вздрогнув и многозначительно помолчав.

Сила тишины

Тишина – сильное оружие, но вы не должны бояться молчания покупателя. Если он внезапно вздрагивает и замолкает, держитесь. Иначе лишитесь комиссионных. Не нарушайте тишину.

Одна из самых сложных задач на этапе взаимных уступок – вовремя заткнуться. Неловкая тишина может казаться невыносимой. Кажется, будто она длится вечность. Вы не знаете, что на уме у покупателя, очень переживаете.

И начинаете говорить первым, а затем говорите, и говорите, и говорите. Начинаете оправдываться за все подряд и предлагать новые уступки. Клиент видит вашу неуверенность и перестает вас уважать. А вы болтаете и болтаете до тех пор, покуда покупатель, которого, вообще-то, и раньше все устраивало, не вытягивает из вас еще больше уступок.

А ведь вы уже сделали ему официальное предложение. Как бы ни гудела голова из-за бесконечных выбросов адреналина, как бы часто ни билось сердце, как бы ни потели ладони, как бы сильно вы ни боялись, прикусите язык, держите себя в руках, запретите себе разговаривать, и пусть выскажется покупатель. Вы сами удивитесь тому, что стоит проявить немного терпения – и человек зачастую соглашается прямиком на то, что вы успели ему предложить.

Наказание и дефицит

Если якорь – злейший враг за столом переговоров, то наказание и дефицит – сильнейшие союзники и важнейшие рычаги влияния. Наказание – психологический прием, вынуждающий покупателя подсознательно и сознательно идти вам навстречу. Если в ответ на упрямство вы что-то отнимаете, клиент вынужден менять подход.

Дело в том, что человеку сильнее хочется заполучить то, что недоступно. Это называется эффектом дефицита. Дефицитно все эксклюзивное, недоступное, ограниченное в количестве – особенно оно необходимо.

За столом переговоров дефицитным может стать то, что вы отнимете у покупателя в наказание за упрямство. Некомплементарный отклик на провокацию – тоже своего рода наказание, поскольку вы лишаете клиента той эмоциональной реакции, которой он хотел добиться. Если по вам видно, что вы и без сделки спокойно проживете и вообще вот-вот встанете и уйдете, покупатель охотнее вам уступает и стремится к соглашению.

Люди любят, когда за ними бегают. Когда продавец спокойный, крутой и уверенный в себе, когда ему якобы «вообще не нужна сделка»; когда он сидит с невозмутимым видом, то лишает заинтересованных лиц возможности насладиться итогами своих провокаций, и те лишь яростнее добиваются от него хоть какого-то отклика. Покупатель сам не замечает, как меняется с продавцом местами и начинает бороться за его внимание. А все благодаря мощному рычагу влияния. Наказание – суть взаимных уступок.

Если вы идете на уступку, то в ответ обязательно отнимаете что-то у покупателя. Это важно: потеряв что-то, он внезапно осознает, насколько это что-то было ценным. В итоге ему захочется отвоевать потерю, а вы в ответ накажете его еще сильнее.

Без спокойной, уверенной подачи и уместного молчания наказание не сработает. Настолько утонченное искусство следует отрабатывать до автоматизма.

Отняли – замолчали. Потерпели. Подождали. Отнятое, словно магнит, притягивает покупателя к вам, вынуждает его поменяться с вами местами и позволяет вам занять ведущее положение. В крайнем случае клиент вцепится в отнятое зубами и будет сражаться до последнего.

Однако, скорее всего, осознав ценность отнятого и вашу непоколебимость, он решит с вами сотрудничать и скажет нечто в духе «Что можно сделать взамен?» или «Быть может, вы предложите нам что-то другое?» Наказание вызывает уважение. Спускает покупателя с небес на землю. И прийти к соглашению с ним становится значительно проще.

Глава 36 Контракт

Генерал Джордж Паттон однажды сказал, что «за одну и ту же землю нет смысла воевать дважды». Это высказывание уместно как на войне, так и на переговорах. Нет случаев обиднее, чем когда ты вроде добился единодушия с покупателем – а потом оказалось, что нет.

То, что покупатель общается с вами, не означает, что он с вами согласен. То, что он кивает, улыбается или говорит «да», не означает, что вы пришли к взаимопониманию.

Продавцы ежедневно спешат с выводами, и подобная ошибка становится роковой для сделки. Честно говоря, у меня сердце кровью обливается, когда я вижу что-то такое. Именно поэтому никто в моей команде не празднует успех, покуда на контракте не появятся нужные подписи.

Первая причина, по которой продавцы преждевременно радуются, заключается в том, что они боятся СПРОСИТЬ. А если продавцу не удалось спросить – значит, ему ничего не удалось.

Умение спрашивать – важнейшее для продавца. Без вопросов нельзя ни прийти к соглашению, ни закрыть сделку, ни подписать контракт. Необходимо спрашивать о том, что вас волнует, прямо, уверенно и решительно.

Если вы понимаете, что пришли к взаимопониманию с покупателем, спросите, готов ли тот официально закрепить свои обещания и:

1. Заплатить – кредитной картой, чеком, денежным переводом или электронным кошельком.

2. Подписать контракт – на бумаге или с помощью электронной подписи.

3. Условно обозначить сделку. Если я хорошо знаю покупателя, доверяю ему и он меня никогда не подводил, мне достаточно, чтобы мы пожали руки и он открыто заявил: мол, сделка состоялась.

4. Выслать письмо с подтверждением. Бывают комплексные переговоры, проходящие в несколько этапов, и подписывать контракт на каждом из них, до заключительной сделки, нецелесообразно. Тогда после каждых переговоров покупатель может направлять продавцу письмо, где содержится краткое описание того, к чему стороны пришли и что еще предстоит обсудить.

Вопросы – прямой путь к сделке

Умение спрашивать – важнейшее умение в области продаж. Необходимо спрашивать о том, что вас волнует, прямо, целенаправленно и настоятельно. Без вопросов не получится:

• квалифицировать потенциального клиента;

• назначить заинтересованному лицу встречу;

• продемонстрировать продукт;

• добраться до ключевых заинтересованных лиц и тех, кто влияет на принятие решения;

• собрать данные в свою поддержку;

• продумать дальнейшие шаги;

• возложить на покупателя небольшие обязательства;

• использовать рычаги влияния;

• подписать контракт.

Продажи без вопросов невозможны. Если вы не умеете спрашивать, то вам в итоге придется складывать все вещи с рабочего стола в коробку и идти к машине. Вас уволят. Пострадает ваш доход. Пострадает ваша карьера. Пострадает ваша семья. Пострадаете вы сами.

Если продавцу не удалось спросить то, что нужно, – значит, ему ничего не удалось.

Такова неоспоримая истина. Однако как говорят в моем любимом фильме под названием «Игра на понижение»: «Истина – как поэзия. А большинство ненавидит поэзию».

Вы не получаете то, чего желаете, потому что не просите

Если вам сложно назначить заинтересованному лицу следующую встречу, добраться до тех, за кем будет последнее слово, добиться от заинтересованного лица необходимых сведений, дойти до начальства нужного уровня или закрыть сделку, дело не в том, что вы не умеете работать с потенциальными клиентами, закрывать сделки, подбирать слова, выполнять планы продаж или вести переговоры.

Неа. Вы не получаете то, чего желаете, потому что не просите. Что я имею в виду? В 90 % случаев вы неуверенно и робко ходите вокруг да около, потому что боитесь услышать нет.

Вместо того чтобы уверенно и решительно спрашивать, вы молча мечтаете, надеетесь и ждете.

Вы сомневаетесь, используете слова, выдающие вашу слабость и беспомощность. Ваш голос и язык тела указывают на то, как вы боитесь и отчаиваетесь. Вы ждете, что потенциальный клиент сделает все за вас и сам назначит встречу, сам обозначит следующий шаг или сам закроет сделку.

Вот только он не станет.

Наоборот, он будет сопротивляться и возражать, откладывать встречи, отмахиваться, затыкать вас, а порой и давить на вас. Беспомощное, неуверенное, боязливое поведение только сильнее подталкивает людей к сопротивлению и отказам.

Продавцу нельзя быть беспомощным. Неуверенность не окупит себя. Мечты и надежды не стратегия.

Вы получите то, чего желаете, только если будете задавать прямые, уверенные, решительные вопросы.

Панацеи от всех бед не существует

С тех пор как возникла торговля, продавцы мечтают найти кратчайший путь к сердцу покупателя, некую панацею от всех бед, волшебное заклинание, чудесным образом закрывающее любую сделку.

Продавцы ищут приемы, позволяющие ничего не спрашивать. Совсем как игроки в гольф ищут счастливую клюшку. А еще существует бесконечное число «знатоков», обращающихся к глубинной уязвимости неуверенных в себе продавцов и кормящих их ложными и даже опасными заявлениями о том, что знают, как закрывать любые сделки.

Они не знают. Потому что этого нельзя знать. Ни за что не верьте мошенникам, которые ничего серьезнее бумажных пакетов в своей жизни не продавали.

• Не существует счастливых клюшек, способных приносить хозяину по двадцать побед кряду.

• Не существует никаких тайных кнопок, помогающих продавцу закрыть любую сделку.

• Никакое волшебное заклинание не подарит продавцу возможности избежать отказов и естественных разногласий за столом переговоров.

• Не существует универсального рецепта покорения любого потенциального клиента за несколько минут.

• Не существует безупречного сценария, превращающего любое нет в заветное да.

• Никакой искусственный интеллект и никакие программы не закроют сделку за вас.

• А еще не существует единорогов.

Зато существует жестокая и неоспоримая истина (а мы уже прекрасно знаем, как люди не любят истину):

В продажах все зиждется на умении спрашивать.

Чтобы вести переговоры успешно, необходимо надеяться не на авось, а на себя.

Глава 37 Переговоры, которые спасли мир

Дело было в индийском городе Мумбаи, в конференц-зале на верхнем этаже роскошного отеля. Из окна за спинами присутствующих, которым все очевиднее становилось не по себе, раскинулся океан, плавно перетекающий в небо. По воде плыли крошечные лодочки: люди возвращались с рыбалки.

Я вел тренинг: подробно рассказывал о том, как продавцу развивать эмоциональный интеллект. Выступал перед индийскими специалистами по продажам. Вот уже три дня мы с моей командой трудились не покладая рук затем, чтобы изменить представление менеджеров о процессе продажи и о том, как общаться с заинтересованными лицами.

Поначалу участники курса были внимательными и воодушевленными, однако сегодня, уже на финишной прямой, я чувствовал: назревает недовольство. Беседа о том, как после этапа разведки стать посредником между разными заинтересованными лицами, уже была в самом разгаре, когда меня прервал слушатель в первом ряду.

– Допустим, все, о чем вы говорите, полезно для американцев, – раздраженно произнес Навин. – Но мы в Индии. Мне кажется, вы не разбираетесь в том, какие здесь покупатели. Даже если мы будем следовать вашим советам, ничего не изменится: индийским продавцам лишь бы купить товар подешевле.

«Вы не разбираетесь»

«Джеб, вы не разбираетесь». Я слышу такие слова по меньшей мере раз в неделю, какие бы курсы ни вел, где бы ни находился.

Если я оказываюсь за океаном, мне говорят: «Джеб, вы не разбираетесь в том, как все происходит у нас. У нас не как в Америке». Если я нахожусь в Северной Америке, то слышу: «Джеб, вы не разбираетесь в специфике нашей компании (товара, услуги, клиентов, покупателей, ниши, сферы, региона – ненужное зачеркните)».

Где мне только об этом ни говорили. И в Москве, и в Милане, и в Лиссабоне, и в Лондоне, и в Шанхае, и в Сан-Паулу, и в Дубьюке, и в Дубае, и в Атланте, и в Амстердаме. Продавцы находят низким продажам тысячи причин и оправданий. Буквально в этом году участник мастер-класса Fanatical Prospecting Bootcamp целых десять минут упрямо убеждал меня, что покупатели в Вирджинии ненавидят, когда им звонят раньше десяти утра, что, мол, объясняет, почему у местных продавцов вечно пуст список потенциальных клиентов.

«Наши покупатели отличаются от ваших».

«В нашей индустрии (компании, культуре, стране) все по-другому».

«У нас покупатели умнее, чем в других индустриях».

«Что бы мы ни делали, что бы мы ни говорили, у нас покупателей заботят только цены».

«В нашей индустрии покупатели воспринимают продавцов не более чем посредников».

Все это – ложь и предлоги, благодаря которым продавцы во всех концах Земли оправдывают собственное неумение вести переговоры.

Несколько недель назад я вел тот же курс, только в Чикаго. Моими подопечными были опытные менеджеры по работе с клиентами в масштабах целой страны. Специалисты по долгу службы общались с важнейшими покупателями моего клиента (производителя международного уровня). И вот один из участников начал упираться:

– Джеб, вы вообще не разбираетесь в нашей работе. Быть может, другим компаниям и выгодно тратиться на процесс продажи и поиск связи между ценностью и ценой. Однако у нас все по-другому. Наших покупателей заботит только цена.

Я улыбнулся: вот он, пример самообмана.

– Позвольте уточнить, Нил. Ваш продукт ведь дороже всех аналогов?

– Да, – ответили мне, – порой значительно дороже.

– А как вам удается удерживать такую высокую цену? – спросил я.

– Благодаря высокому качеству и первоклассному обслуживанию. Мы, вне всяких сомнений, лучшие в своей индустрии. Естественно, нам готовы платить больше, чем конкурентам, – с гордостью заявил Нил, бросив мимолетный взгляд на руководителя команды в другом конце комнаты. Тот одобрительно кивнул.

Тут-то я и подловил Нила – и подвел его к истине:

– А теперь разрешите задать еще один вопрос. Если у вас такие высокие цены, а покупателей, по-вашему, «заботит только цена», то как же вышло, что вы до сих пор не разорились?

Нил открыл было рот, попытался что-то ответить, запнулся… и тут до него дошло.

Суровая истина заключается вот в чем: если бы покупателей волновала только цена, компаниям вообще не нужны были бы продавцы. Зачем давать зарплату живому человеку, если можно просто создать сайт, где клиенты будут приобретать самый дешевый товар в один клик?

Возвращаемся в Мумбаи

В конференц-зале в Мумбаи было полным-полно людей, продававших самые качественные и самые дорогие в своей нише товары. После того как меня прервали, я попытался подвести слушателей к озарению примерно так же, как Нила.

Вместо того чтобы принять истину, они решили перевести стрелки:

– Джеб, у нас здесь не Америка. Индийские покупатели – лучшие переговорщики в мире. У нас совсем другая культура.

Если бы на мне в ту минуту была видеокамера, то она запечатлела бы потрясенный взгляд, который я устремил на группу индийских специалистов по продажам – выпускников колледжа, упрямо убеждавших меня в том, что вести переговоры с индийскими покупателями невозможно. Мол, слишком уж они круты такая у них культура. Удивительно, что слушатели не замечали очевидного, а именно того, что сами они проживают в точно такой же культуре.

Однако, даже покачав в изумлении головой, я проявил должное снисхождение и посочувствовал досаде своих подопечных. Когда мне еще не было и тридцати, я продавал рекламу одной радиостанции. В моем городе проживало очень обеспеченное население, а район, к которому относилась радиостанция, был битком набит индийскими компаниями, способными купить рекламу.

Их владельцы оказались такими же упрямыми, как и участники тренинга в Мумбаи. Переговоры с ними шли тяжело; казалось, победить в них просто невозможно. Я досадовал и позорно проигрывал. Думал даже уволиться.

И тут одним субботним днем, сидя на крыльце во дворе у родителей, я ворчливо поведал отцу о своей беде.

– Они ведут переговоры нечестно! – ныл я, надеясь расположить его к сочувствию. – Индийские бизнесмены вообще не умеют вести дела по-американски. С ними невозможно работать!

Отец отозвался совершенно неожиданно. Вместо того чтобы пожалеть, он начал резко меня увещевать:

– Так потому что это им на руку, Джеб. Подход к ним должен искать ты. Они, в отличие от тебя, свою работу выполняют исправно: тратят меньше, получают больше. Думаешь, им выгодно тебе поддаваться? Только потому, что в Америке все добренькие?

Я открыл было рот, однако отец вскинул ладонь: он не договорил.

– А ты тем временем только и делаешь, что обманываешь себя. И в итоге не замечаешь очевидного. Вместо того чтобы взглянуть правде в лицо, ты ищешь себе оправдания и винишь во всем тех, кого хочешь видеть своими клиентами. Хватит уже тупить – очнись. Покупателям такое положение дел выгодно. Если хочешь что-то изменить, меняй сам. Не покупатели плохие, а ты недостаточно хороший продавец. Ты должен объяснить, зачем им покупать у тебя товар по нужной тебе цене. С чего бы им соглашаться на невыгодные условия просто так? Успешную сделку надо заслужить.

Слова отца меня покоробили. К щекам прилила кровь, и мне стало дико стыдно оттого, что меня ткнули носом в собственные предрассудки и несостоятельность. Я до вечера дулся на отца за его резкость.

Он, конечно же, был прав. Хочешь выгодную сделку с индийскими предпринимателями – будь добр как следует поработать над тем, что тебе подвластно: собственными действиями, собственным откликом и собственными установками. А значит, пришло время учиться держать себя в руках, менять отношение к делу, пересматривать убеждения, привыкать общаться с покупателями уверенно – в общем, становиться хорошим продавцом.

Так я и поступил. Не сказать, что было легко, за день с таким не справишься. Менять мысленные установки непросто. Тем не менее со временем я понял, как правильно общаться с индийскими предпринимателями и какие вопросы им задавать. Я выяснил, как заинтересовывать их и связывать между собой цену продукта и его ценность.

Что еще важнее, я научился держать себя в руках и вести переговоры на равных. Я осознал, что прежде проигрывал как раз из-за собственной несдержанности, которой клиент неизменно противопоставлял невозмутимость.

Получалось, что покупатель стремился заключить наиболее выгодную сделку, когда я тем временем стремился угодить и понравиться. А невозмутимость всегда неприятна тому, кто желает потешить свое самолюбие: она раздражает, разочаровывает и обижает. И виноват отнюдь не покупатель.

Раздражение, разочарование, обида – такие пагубные переживания испытывали специалисты по продажам в Мумбаи. Поделившись собственным опытом, я открыл им глаза на истину. В итоге они перестали искать себе оправдания и начали честно и открыто говорить о том, в чем им необходимо измениться, чтобы закрывать больше успешных сделок.

Знания, полученные тяжким трудом

Закончив работать с рекламой, я устроился в компанию покрупнее. Она работала в индустрии с до безумия высоким уровнем конкуренции.

Мне приходилось продавать товары и услуги отнюдь непривлекательного порядка – такова уж была их неизменная суть. Неудивительно, что большинство покупателей не видело разницы между аналогами. Однако работа была прибыльной. Я еще в начале трудового пути понял: чем непривлекательнее продаваемое, тем выше у продавца комиссионные. А раз я люблю деньги, то почему бы не заработать побольше?

«Да у вас то же самое, что у конкурентов. Не хотите делать скидку – пойдем к ним», – постоянно слышал я от клиентов, ведь они вообще не видели разницы между поставщиками. Мало того, еще и рекламные материалы и коммерческие предложения у разных компаний (в том числе и у моей) выглядели похоже. Неудивительно, что для покупателей все были «на одно лицо».

Конкуренция на нашем рынке была до пугающего яростной. Клиенты придирались ко всему и не прощали оплошностей, поскольку знали, что занимают ведущее положение. Любая попытка заключить сделку больше походила на войну. Я понял: нет никакого смысла вести переговоры до тех пор, пока меня не выбрали предпочтительным поставщиком. Вступаешь в переговоры раньше – сам роешь себе могилу.

В безжалостном мире, где побеждает сильнейший, где каждый готов вцепиться тебе в глотку, продавец, который не может предложить ничего, кроме скидки, быстро выгорает. Не умеешь вести переговоры – придется довольствоваться объедками с барского стола.

Если продавец склоняет на свою сторону исключительно скидками, его ждет стремительное и внезапное падение на дно беспощадной иерархии, где вероятность выиграть не выше, чем у купившего лотерейный билет обывателя.

Единственный способ победить, и победить по-настоящему, – выгодно выделяться из толпы. Для этого необходимо относиться к работе с потенциальным клиентом как к партии в шахматы. Не существует никакого заклинания, дарящего победу в любых переговорах. Выгодную сделку необходимо заслужить. К счастью, благодаря опыту продажи рекламы индийским предпринимателям я знаю, как именно.

Пройдя через суровое испытание, я понял, насколько важно готовиться к переговорам с самого начала процесса продажи и основывать свою стратегию на трех столпах: мотивации, рычагах влияния, власти. Я узнал, насколько в переговорах важен такой рычаг влияния, как эмоциональная связь. Я выяснил, что рычаги влияния позволяют менять поведение покупателя, благодаря чему он перестает просить скидок и играет уже по твоим правилам.

Как только я усвоил, как занять ведущее положение в процессе продажи, шаг за шагом, я научился менять представление покупателей обо мне и предлагаемом мной товаре – и уже никто не смел заявлять, что наш продукт «такой же, как у всех» и «главное – цена». Более того, я научился убеждать клиента в том, что поставщика лучше меня он не отыщет.

С тех пор многое стало иным. «Спасибо» технологиям: сегодня стать предпринимателем проще простого. Планка качества снижается, и мы сталкиваемся с засильем «бизнесменов». Из-за соцсетей покупатели теперь совершенно иначе получают сведения о продуктах.

Клиенты как никогда много знают и как никогда активно участвуют в процессе продажи. Их уже не удивишь унылыми перечнями преимуществ и цветастыми рекламными проспектами.

Покупатели ждут от общения с продавцом большего. Им мало слышать выжимку из текста рекламной брошюры. Им хочется, чтобы к ним перестали относиться как к ходячим кошелькам.

Толпы продавцов лицом к лицу сталкиваются с суровой, неоспоримой истиной: цена – не единственное конкурентное преимущество. Если соревноваться с соперниками только через цены, в глазах клиента вы ничем не будете отличаться от этих соперников. Тогда выбор у покупателя будет шире, а власти – больше.

Прямо сейчас в мире продавцов есть два пути: на самое дно или навстречу покупателю (см. таблицу 37.1).

Путь на самое дно выбирает тот, кто пытается завоевать клиента низкой ценой. Даже если вы не встретите препятствий, завершив путь, вы окажетесь на дне. Если вам нечего предложить покупателю, кроме низкой цены, если все, о чем вы можете рассказать, прописано в вашей рекламной брошюре, то клиента будет волновать только цена.

Таблица 37.1. Четыре подхода к продажам.

Если продавец избирает путь на дно, на дне он и окажется. Если вы орудуете только ценами, ваш продукт рано или поздно начнут продавать через интернет, который вы ни за что не обгоните по показателям.

Однако в рамках той же парадигмы элитные специалисты по продажам добиваются небывалых высот. Сегодня, когда все вокруг стремятся к прозрачности, когда сплошь и рядом – тонны сведений, а человек редко успевает задержать на чем-то свое внимание, выигрывают самые трудолюбивые продавцы, знающие, как завлечь потенциального клиента, представить свой продукт по-настоящему полезным и грамотно повлиять на процесс принятия заинтересованными лицами решения. Другими словами, идущие покупателю навстречу.

Чтобы завоевать настоящую победу для себя и своей команды, мало предлагать скидки и перечислять достоинства продукта. Необходимо в первую очередь посвятить себя отношениям с заинтересованными лицами, как с обычными людьми, и разработке действенной стратегии, а также искренне хотеть помочь клиенту. Чтобы выгодно отличиться в сравнении с соперниками и стать предпочтительным поставщиком, необходимо заявлять, а после неустанно доказывать, что ваш продукт стоит своих денег, то есть положительно влияет на показатели эффективности бизнеса и обеспечивает покупателю душевное спокойствие.

Суровая истина заключается в том, что у любого товара и любой услуги есть аналог. Клиент с легкостью может ткнуть вас носом в цены конкурентов. Начнете поддаваться – ступите на дорогу, ведущую ко дну. А потому, чтобы выиграть, придется орудовать неоспоримыми фактами, подключать предпринимательское чутье, эмоциональный интеллект и знать назубок все о своем продукте. Именно вам придется стать для заинтересованных лиц надежным, актуальным, гибким и окупаемым источником пользы.

Тренинги, мастер-классы и выступления

На обучении продавцов мы уже собаку съели – и написали целую книгу. Компания Sales Gravy предлагает целую систему тренингов и мастер-классов для специалистов по продажам, руководителей, делопроизводителей, специалистов по увеличению объема продаж, представителей по развитию бизнеса, менеджеров по работе с клиентами, специалистов по обслуживанию клиентов и специалистов по управлению каналами продаж.

Система включает в себя программы групповых тренингов, тренингов под руководством виртуального инструктора, самостоятельного онлайн-обучения и коротких мастер-классов:

• Sales Negotiation Skills – мастер-класс для специалистов по продажам, менеджеров по работе с клиентами и руководителей, которым приходится иметь дело с потенциальными и реальными клиентами;

• Business Outcome Selling Strategies – мастер-класс для специалистов по продажам, взаимодействующих с крупными предприятиями международного уровня;

• Sales Objections Boot Camp – мастер-класс, посвященный искусству и науке отработки возражений;

• Sales EQ – мастер-класс, где продавцов обучают тому, как повысить уровень эмоционального интеллекта;

• Fanatical Prospecting Boot camp – мастер-класс, нацеленный на поиск потенциальных клиентов;

• Situational Coaching – курс для руководителей отделов продаж;

• Message Matters – мастер-класс, посвященный общению с покупателем и навыкам презентации;

• и другие.

В роли ведущих программы могут выступать как наши квалифицированные специалисты, так и сотрудники вашей компании – после получения специальной лицензии. Самостоятельное обучение проходит на платформе GravyUniversityPlatform (), дистанционное обучение с виртуальным инструктором проходит в виртуальных аудиториях, также предусмотрено очное обучение.

Мы используем средства и форматы обучения, предпочтительные для взрослой аудитории, и с легкостью адаптируемся под представителей любого поколения. Обучение основано на методологии активного слушания, сочетающей интерактивное инструктирование с элементами обучения и ролевые игры. Благодаря этому участник получает приближенный к действительности опыт и с легкостью запоминает пройденное.

Кроме того, мы специализируемся на разработке руководств по продажам и уникальных программ для обучения новых сотрудников.

Подробности можно уточнить по телефону 1 844 447 3737 или на сайте .

Благодарности

Такую книгу не напишешь в одиночку. Поэтому:

Спасибо Энтони Яннарино за то, что подарил моей книге название. У каждого из нас в закромах есть цепляющее название – попалась бы подходящая книга. Энтони – чудесный друг, который великодушно поделился собственными запасами.

От всей души благодарю Майка Вейнберга за предисловие и поддержку в труднейшие минуты. Если бы не он, эта книга так и не увидела бы свет.

Марк Хантер, ты жжешь! Эта книга вдохновлена твоей работой, и я благодарю тебя за дружескую поддержку.

Особая благодарность Патрику Тинни за книгу «Unlocking Yes». Она стала для меня неиссякаемым источником вдохновения.

Как же мне повезло сотрудничать с издательством John Wiley & Sons! Шеннон Варго, Мэтт Холт, Питер Нокс, Салли Бейкер, Деб Шиндлар и Вики Аданг, я искренне благодарен вам за поддержку, вдохновение и понимание. Очень горжусь тем, что мою книгу издали именно John Wiley & Sons!

Поскольку переговоры о продаже бывают самыми разными, я, прежде чем начать книгу, несколько лет воочию наблюдал за ними. Спасибо компаниям и людям – клиентам и друзьям, – которые позволяли мне общаться со специалистами по продажам, а также делились опытом и наработками.

Огромное спасибо великолепным сотрудникам компании Sales Gravy. Вы меняете саму суть деятельности специалистов по продажам. А еще – неустанно заботитесь об имидже профессии. Спасибо большое за то, что всегда поддерживаете меня и помогаете с каждой новой книгой.

Сердечно благодарю Эбби Лестер и Джейсона Итмона за неоценимый вклад в редактуру книги.

Наконец, спасибо моей прекрасной супруге Кэрри. Благодарю тебя за все, чем ты жертвуешь во имя моего творчества. Знаю, с таким безумцем, как я, зачастую непросто. Люблю тебя!

Об авторе

Джеб Блаунт – автор одиннадцати книг и один из наиболее уважаемых в мире руководителей, который занимается продажами и работой с клиентами. Как специалист по увеличению продаж, он помогает торговым организациям повысить продуктивность до максимума в кратчайшие сроки через оптимизацию штата, тренинги, позволяющие создать в компании культуру высокой производительности, развитие навыков руководителя и коуча, а также повышение эффективности организации.

Каждый год Джеб проводит более 250 дней в пути: выступает с речами и проводит тренинги для высокопродуктивных специалистов по продажам и руководителей во всех уголках мира.

Его международная тренинговая компания Sales Gravy помогает многим ведущим организациям и их директорам, развивая эмоциональный интеллект и навыки межличностного общения у сотрудников, работающих с клиентами. Кроме того, Джеб проводит тренинги для тысяч участников открытых и закрытых форумов.

Как бизнес-руководитель, Джеб уже более 25 лет работает с компаниями из списка 500 лучших (согласно оценке делового журнала Fortune), а также с малым и средним бизнесом и стартапами. Его крупнейший сайт, SalesGravy.com, – самый посещаемый в мире из тех, что посвящены продажам.

Джеб – автор одиннадцати книг, в том числе:

Inked (John Wiley & Sons, 2020)

Fanatical Military Recruiting (John Wiley & Sons, 2019)

Objections (John Wiley & Sons, 2018)

Sales EQ (John Wiley & Sons, 2017)

Fanatical Prospecting (John Wiley & Sons, 2015)

People Love You: The Real Secret to Delivering Legendary Customer Experience (John Wiley & Sons, 2013)

People Follow You: The Real Secret to What Matters Most in Leadership (John Wiley & Sons, 2011)

People Buy You: The Real Secret to What Matters Most in Business (John Wiley & Sons, 2010)

С Джебом можно связаться через LinkedIn, Twitter, Facebook^[20], YouTube, и Instagram.

Если вы хотите, чтобы Джеб выступил на вашем мероприятии, позвоните ему по номеру 1-888-360-2249, напишите электронное письмо на адрес или или посетите сайт .

Вы можете написать Джебу электронное письмо на личную почту – .

Примечания

1

Tinney P. Unlocking Yes: Sales Negotiation Lessons & Strategy. Centroid Publishing, 2015.

(обратно)

2

Antonio Damasio, Descartes’ Error: Emotion, Reason, and the Human Brain (New York: Putnam, 1994; rev. ed., Penguin, 2005).

(обратно)

3

Google Dictionary

(обратно)

4

Dictionary.com

(обратно)

5

Vocabulary.com

(обратно)

6

Тенденция человека искать и интерпретировать такую информацию или отдавать предпочтение такой информации, которая согласуется с его точкой зрения, убеждением или гипотезой. – Прим. ред.

(обратно)

7

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. – М.: Наука, 1990.

(обратно)

8

В 2011 году Фишер и Юри опубликовали третье издание книги «Getting to Yes». Адаптированное издание было отредактировано Брюсом Паттоном и включает в себя ответы Фишера и Юри на критику первоначальной версии книги, выпущенной в 1981 году.

(обратно)

9

Из письма Винсента Ван Гога брату Тео, 22 октября 1882 г.

(обратно)

10

Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. – М.: АСТ, 2021.

(обратно)

11

https://youtu.be/Ks-_Mh1QhMc.

(обратно)

12

https://jamesclear.com/body-language-how-to-be-confident.

(обратно)

13

https://lifehacker.com/the-science-behind-posture-and-how-it-affects-your-brai-1463291618.

(обратно)

14

https://www.nytimes.com/2014/02/23/sports/olympics/olympians-use-imagery-as-mental-training.html?_r=0.

(обратно)

15

https://www.sportpsychologytoday.com/sport-psychology-for-coaches/the-power-of-visualization/.

(обратно)

16

https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1447286/.

(обратно)

17

Tara Bennet-Goleman, Emotional Alchemy (New York: Harmony Books, 2002).

(обратно)

18

Belinda Luscombe, “Why We Talk about Ourselves: The Brain Likes It”, Time, May 8, 2012, http://healthland.time.com/2012/05/08/why-we-overshare-the-brain-likes-it/.

(обратно)

19

Diana I. Tamir and Jason P. Mitchell, “Disclosing Information about the Self Is Intrinsically Rewarding”, Proceedings of the National Academy of Sciences 109, no. 21 (May 22, 2012): 8038–8043, www.pnas.org/content/109/21/8038.full.

(обратно)

20

Упоминаемые здесь и далее социальные сети Facebook и Instagram запрещены на территории Российской Федерации на основании осуществления экстремистской деятельности.

(обратно)

Оглавление

Предисловие

Часть I Основы переговоров о продаже

  Глава 1 Переговоры о продаже как отдельная наука

    Возвращаемся в действительность

    Коучи не помогут

    Переговоры о продаже – это скука

    Примечание автора

  Глава 2 Продавцы ничего не смыслят в переговорах

    Несдержанность

    Неграмотность и неопытность

    Нежелание саморазвиваться

    Подкованные покупатели

    Отсутствие вариантов

  Глава 3 Дьявол – в скидках: зачем брать меньше?

    Путь наименьшего сопротивления

    Ура максимальной скидке

  Глава 4 Панацеи от всех бед не существует

    Семь правил переговоров о продаже

    В князи – без грязи

Часть II К победе!

  Глава 5 Главное – победа

    Не расстраивайте покупателя

    Отставить возмущение

    Человеческое самолюбие

    Возмущение и презрение

  Глава 6 Первое правило: прежде чем вступать в переговоры, завоюйте заинтересованных лиц

    Техника Мухаммеда Али

    Завоевать – не значит победить

    Любимые слова

  Глава 7 Главное – вовремя: избегайте ложного следа и преждевременных переговоров

    Четыре действия

    Возражение или попытка начать переговоры?

  Глава 8 Виды переговоров о продаже

    Транзакционные переговоры

    Переговоры, позволяющие увеличить средний чек

    Комплексные переговоры

    Переговоры на уровне предприятий

    Характеристики переговоров о продаже

Часть III Стратегия переговоров о продаже: мотивация, рычаги влияния и власть

  Глава 9 Стратегия переговоров о продаже

  Глава 10 Мотивация

    Чем сильнее чего-то хочется…

    Мотивация – дело личное

    Отношения с заинтересованными лицами и процесс принятия решения

    БАЗИС: виды заинтересованных лиц

    Список ожиданий и шкала мотивации

    Одобрение большинства

  Глава 11 Рычаги влияния

    Как влиять на переговоры

    Как влиять на процесс покупки

    Ох уж эти сроки

  Глава 12 Власть

    Главная задача – накапливать власть

    Суровая истина: это процесс продажи, тупица

    Джедайские приемы

    Широкий выбор как оружие

    Укрепляем свое положение

    Поймать покупателя первым

    Заставляйте покупателя вкладываться в процесс

    Выбор есть всегда

    Статус-кво, или Почему порой лучшее решение – не решать ничего

  Глава 13 Разведка: тонкое искусство сбора сведений

    Да, неприятно. Но иначе никак

    Арсенал продавца

    УСПЕХ: схема оценки потребностей

  Глава 14 Квалификация потенциальных клиентов

    Все начинается с квалификации

    Безупречный потенциальный клиент

    Матрица квалификации

Часть IV Самообладание

  Глава 15 Расслабленная, спокойная уверенность

    Глубинная уязвимость

  Глава 16 Семь губительных переживаний

  Глава 17 Как держать себя в руках?

    Три обстоятельства, которые вам подвластны

    Сознательность

    Стойкость перед лицом испытаний

  Глава 18 Переживания заразны: что посеешь, то и пожнешь

    Решительная поза – решительный настрой

  Глава 19 Подготовка и действие

    Что пробуждает в вас пагубные переживания?

    Думайте о хорошем и прислушивайтесь к себе

  Глава 20 «Техника планки»

    Проклятье «бей или беги»

    Волшебная доля секунды

  Глава 21 У всего есть предел

    Не ведите переговоров уставшим, голодным или эмоционально вымотанным

  Глава 22 Без потенциальных клиентов – никуда: тайна самообладания

    Продавец должен быть одержим поиском потенциальных клиентов

Часть V Готовимся к переговорам о продаже

  Глава 23 К переговорам нужно готовиться

    Сознательность или самообман?

    Чем крупнее сделка, тем тщательнее подготовка

  Глава 24 Что можно? Что нельзя?

    Вы должны знать, что вам позволено

    Какими полномочиями обладают другие сотрудники

    Уступка при определенном условии

    Обоюдоострый меч

    Осторожно: данные обстоятельства обсуждению не подлежат

  Глава 25 Профили заинтересованных лиц, список их ожиданий и лучшая альтернатива переговорному решению

    Полномочия заинтересованных лиц

    Список ожиданий заинтересованных лиц и лучшая альтернатива переговорному решению

    Мотивация, власть, квалификация

  Глава 26 Что уступать? Что просить?

    Список взаимных уступок

    Ожидаемый исход сотрудничества и показатели эффективности бизнеса

    Карта переговоров о продаже

    Арсенал

    Список взаимных уступок

    Готовимся к «переговорам со смертью»

    Планировщик переговоров о продаже

Часть VI Общение с покупателем

  Глава 27 Семь правил общения с покупателем

    Прежде чем одержать верх в разговоре, необходимо одержать верх над переживаниями

    Что посеешь, то и пожнешь

    Беседой руководит тот, кто задает вопросы

    Не пытайтесь читать чужие мысли

    Общение не ладится, если у вас не сходятся мысли

    Общение не ладится, если вы отвлекаете собеседника поведением

    Не бойтесь тишины

  Глава 28 ИГРА: четыре стиля общения

    ИГРА

    Бойтесь незнакомцев – особенно закупщиков

  Глава 29 Чуткость и целеустремленность: двойственный подход

    ЭИ продавца и двойственный подход

    Перенос

    Уровень чуткости

    Ведите себя сознательно

  Глава 30 Умение слушать: семь правил

    Готовьтесь

    Ведите себя сознательно

    Не отвлекайтесь

    Сосредоточьтесь

    Учитесь активному слушанию

    Учитесь глубинному слушанию

    Прежде чем ответить, помолчите

  Глава 31 Как запустить круг саморазоблачения

    Как запустить круг саморазоблачения: пять шагов

    Не перебивайте

    Источник влияния

Часть VII Модель «РИСК»

  Глава 32 За столом переговоров

    Модель «РИСК»

  Глава 33 Разведка

    Травля

    Чувство долга

    Жалость

    Вина

    «Морковка на веревке» и синдром упущенной выгоды

    Внезапные эмоции

    Решайте проблемы по отдельности

    С-Т-О-П

    «Техника планки»

  Глава 34 Информирование

    Ценность и цена

    Окупаемость = (рост эффективности + душевное спокойствие) – цена

    Цена и совокупная стоимость владения

    Как связать ценность с ценой

    Учитесь орудовать числами

    Важен посыл

  Глава 35 Согласование

    Придерживайтесь плана

    Как пользоваться списком взаимных уступок

    Приучаем покупателя уступать

    «Парень, да ты встал на якорь!»

    Повышайте ставки

    Наказывайте покупателя

    Можно просто уйти

    Взывайте к сочувствию

    Сила тишины

    Наказание и дефицит

  Глава 36 Контракт

    Вопросы – прямой путь к сделке

    Вы не получаете то, чего желаете, потому что не просите

    Панацеи от всех бед не существует

  Глава 37 Переговоры, которые спасли мир

    «Вы не разбираетесь»

    Возвращаемся в Мумбаи

    Знания, полученные тяжким трудом

  Тренинги, мастер-классы и выступления

Благодарности

Об авторе