15 заповедей руководителя. Эффективные принципы управления для бизнесменов (fb2)

15 заповедей руководителя. Эффективные принципы управления для бизнесменов [litres] 2301K - Саидмурод Раджабович Давлатов (скачать epub) (скачать mobi) (скачать fb2)

Саидмурод Давлатов 15 заповедей руководителя Эффективные принципы управления для бизнесменов

Введение

Если человек честно живет и трудится так, что те, кто зависит от него и привязан к нему, живут лучше благодаря тому, что он живет на свете, то можно сказать, что такой человек преуспел в жизни.

(Теодор Рузвельт)

Тема этой книги важна для любого бизнесмена, управляющего компанией, большой или маленькой – не имеет значения. При этом она тесно взаимосвязана с книгами, которые я написал ранее.

Вы можете взять некоторые правила и базовые ценности из моих предыдущих книг. Их можно использовать руководителям любого звена и лучше начинать обучение с того уровня, на котором вы сейчас находитесь. Эти знания могут сделать вас миллионером – просто надо их правильно практиковать.

Я пришел к выводу, что ни в коем случае нельзя останавливаться. Неважно, идете ли вы быстро или медленно, главное – не останавливаться. Даже если вы движетесь медленным шагом, вы все равно достигнете какого‐то результата. Но если затормозите, ситуация начнет тянуть вас назад.

Остановиться – значит ничего не предпринимать, а для любого дела это губительно. Итог будет плачевный: вы быстро скатитесь и снова подняться даже до того уровня, на котором вы уже были, чрезвычайно тяжело. Это потерянные годы, растраченные силы.

Мои 15 заповедей, о которых я хочу рассказать, разработаны для руководителей моей компании. Когда в 2014 году я передавал управление бизнесом своему ученику Мелису Беркулову – очень способному парню, которым я горжусь, – я сформулировал 15 заповедей именно для него, чтобы он знал, на что опираться при принятии решений, и мог руководить умело и грамотно. А затем я обучал этим принципам весь руководящий состав своих компаний, а также учеников из групп наставничества.

Позже на основе этих заповедей я учил эффективному руководству и других бизнесменов.

Эффективное управление

Сохрани в своем телефоне

Для достижения высоких результатов и личного роста крайне важно быть готовым к постоянным изменениям. Понимание собственных сильных и слабых сторон, а также готовность к адаптации и изменениям играют решающую роль в достижении желаемого успеха.

Лидер‐архитектор: создай систему, которая работает сама!

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Руководитель создает систему, которая будет работать как при его непосредственном участии, так и в его отсутствие.

Руководитель ответствен за полученный результат, его работа оценивается по итоговым достижениям.

Если кто‐то чего‐то не учел, что‐то неправильно сделал или проявил халатность, из‐за чего компания понесла убытки, отвечать за результат будет именно руководитель. Он нанял на работу сотрудника и держит его в штате, а значит, взял на себя ответственность за его действия. Если сотрудник не справился – это вина руководителя.

Судьба любой компании зависит от руководителя. Так же, как судьба страны зависит от президента. Например, Ли Куан Ю превратил Сингапур из нищей страны, население которой в основном составляли малограмотные китайцы, малайцы и индусы, в процветающее государство. И это при том, что в стране нет природных ресурсов, не было промышленности и производства. Даже пресную воду и песок они были вынуждены импортировать.

В 2019 году Сингапур вошел в тройку самых развитых стран мира с показателем ВВП на душу населения $65 000, а это даже больше, чем в США.

Можно отметить также шейха Заид ибн Султана. За время своего правления он превратил Абу-Даби из небольшого пыльного городка в богатый цветущий мегаполис, создал Объединенные Арабские Эмираты и вывел его из разряда бедных государств в топ-10 богатейших и развитых стран мира.

В бизнесе многое зависит от личности руководителя: будет ли компания процветать или погрязнет в долгах и в конце концов обанкротится. Фундамент любого бизнеса – это его руководитель.

Слабый руководитель всегда оправдывает незавидное состояние дел неблагоприятными обстоятельствами, пассивностью сотрудников, финансовой нестабильностью рынка. Он ждет, когда придут инвесторы или наступит подходящая конъюнктура.

Сильный руководитель старается, чтобы компания генерировала деньги сама, развивалась самостоятельно, без внешней помощи.

Чем больше компания нуждается в привлечении денежных средств извне, тем сложнее она развивается. Чем больше инвесторов вкладывается в компанию, тем труднее сделать ее прибыльной.

Например, если вы постоянно помогаете кому‐то из своих родственников деньгами, скажем, младшему брату или племяннику, – он никогда не научится сам зарабатывать. Но, если вы перестанете ему давать деньги, он, используя свои способности и имеющиеся возможности, быстрее научится добывать трудом необходимые средства на жизнь. Может быть, первые полгода или год ему будет тяжело, но чтобы чего‐то добиться, нужно преодолеть неизбежные трудности. Это аксиома жизни.

Этот кейс применим и к компании. Если заменить сильного руководителя процветающей фирмы на слабого, через некоторое время эта фирма перестанет процветать и может даже разориться. И наоборот, поставьте сильного руководителя во главу компании, которая находится на грани краха, и он вытащит ее из этого состояния, сделает предприятие прибыльным и успешным.

В этой книге я хочу рассказать, как стать эффективным руководителем. Все заповеди и правила являются неотъемлемой частью вашего будущего, их надо обязательно практиковать и использовать в работе. Они актуальны сейчас и будут актуальны через пять, 10 и даже 50 лет.

Первая заповедь Руководитель должен уметь стратегически планировать

Обоснование

Будущее должно быть заложено в настоящем. Это называется планом. Без него ничто в мире не может быть хорошим.

(Георг Лихтенберг)

Если у вас нет своей стратегии, вы – часть чужой стратегии.

(Элвин Тоффлер)

Как вывести компанию на новый уровень вне зависимости от состояния, в котором она находится сейчас? Самое главное, что должен уметь руководитель, – это стратегически планировать. У него должно быть видение, чтобы ответить на этот важный вопрос.

Не имеет значения, успешна ли компания или неуспешна, работает с прибылью или терпит убытки. Руководитель должен знать, как выполнить задачу, у него должно быть четкое видение действий, которые приведут к нужному результату.

Почему первая заповедь говорит об умении стратегически планировать? Потому что, если нет стратегии, значит, нет видения. Если нет видения, значит, нет плана. А если нет плана, значит, не будет и результата. Все здесь тесно взаимосвязано.

Я недавно задумался над одним фактом: Октябрьская революция произошла в 1917 году, в результате к власти пришли большевики, создавшие в 1922 году новое государство под названием СССР – Союз Советских Социалистических Республик.

К моменту нападения Германии на СССР государство существовало всего 19 лет, тем не менее держава выиграла мировую войну, разгромив Германию и ее сателлитов. Конечно, были заслуги и союзников, но основной вклад в победу внес Советский Союз.

После войны огромная часть страны лежала в руинах, многие промышленные предприятия были разрушены, колхозы разорены, не хватало продовольствия, люди жили впроголодь. Несмотря на это, СССР сумел за короткий срок восстановить экономику, создать ядерное оружие, первым запустить искусственный спутник земли, а затем совершить первый полет человека в космос, обогнав США, на территорию которой не упала ни одна бомба, – самую богатую страну мира, ставшую таковой после Второй мировой войны.

При этом следует учесть, что Советский Союз объединял множество народов с разным менталитетом, религиозными верованиями и уровнем экономического и общественно‐политического развития.

Независимые республики, образовавшиеся после распада Советского Союза, существуют уже больше 30 лет, но почти ни одна из них весомых достижений не добилась. Они только начинают вставать на ноги и c большим трудом находят свой путь развития, несмотря на достаточно хорошие стартовые позиции.

Задумавшись над этим историческим фактом, я понял, почему Советский Союз выиграл в этой тяжелейшей войне: благодаря правильной и тщательно продуманной стратегии. Можно сказать, у Сталина был план, как выиграть войну. И он ее выиграл.

И это несмотря на то, что по численности, оснащенности и подготовленности армия Германии имела в начале войны значительное преимущество над Советским Союзом.

Это похоже на компанию, в которой работает 15 и более сотрудников разных национальностей, профессий, с различными характерами. А вам как руководителю надо сделать компанию успешной и добиться высоких результатов.

Если у руководителя такой компании нет плана, она непременно обанкротится. А если управленец говорит, что план у него в голове, это значит, что он надеется на удачное стечение обстоятельств, на «авось», гадает на кофейной гуще и думает: «Авось сбудется?»

Необходимость стратегии обоснована также наличием конкуренции. Невозможно обойти конкурентов без долгосрочного, тщательно разработанного плана действий. А конкуренция, причем жесткая, существует во всех сферах экономической деятельности.

Стратегия – это выбор пути для достижения цели и выполнения поставленной задачи: как с минимальными ресурсами добиваться максимального результата в сложившейся ситуации.

Поэтому не имеет значения, прибыльная компания или убыточная, погрязла ли она в долгах, есть команда или нет, на каком уровне она находится. Сильный руководитель, имея четко выверенную стратегию, сможет обеспечить ее развитие и проведет от точки А до точки Б, как и было запланировано.

Даже если существует сильная конкуренция, а в компании кризис, даже если продукция оставляет желать лучшего и сказывается недофинансирование, определив стратегию, руководитель преодолеет все эти препятствия на пути к цели. Хочет он того или нет, он обязан иметь стратегию. Без нее его ждет крах.

Стратегическое мышление

Фундамент эффективного планирования – это стратегическое мышление. Развить его помогает решение математических задач. Чтобы успешно пройти задание, надо вспоминать различные формулы, перебирать их и логически рассуждать. Далее определить, какая из них подходит, применить ее и справиться с задачей. При этом одно и то же упражнение вы можете решить несколькими способами, что важно для развития мышления.

Мы становимся успешными не потому, что много работаем, а потому, что умеем принимать правильные стратегические решения. Наши успехи в большей степени зависят не от работы, а от качества решений, которые мы принимаем каждый день.

Еще стратегическое мышление развивают шахматы. Большинство бизнесменов проигрывают из‐за того, что планируют только свои действия. Они не учитывают изменение макроэкономической ситуации, не пытаются предвидеть действия конкурентов.

Чем отличается стратегия от плана? Этот вопрос я часто задаю на тренингах. В плане вы расписываете только свои шаги, не учитываете, что на рынке вы не одни. Вокруг очень много конкурентов, некоторые из которых на рынке уже давно, и новых каждый день становится все больше и больше.

В стратегии вы учитываете все: поведение конкурентов, изменение рынка, кризисные проявления, появление товаров‐заменителей, макроэкономические факторы, которые могут повлиять на ваш бизнес.

В шахматах надо просчитывать все возможные ходы соперника, учитывать изменение ситуации и возможные угрозы, планировать действия на несколько ходов вперед и постоянно думать о том, как укрепить свою позицию.

В стратегии важны действия, которые определяют судьбу вашей компании: либо она поднимется на новый уровень, либо потерпит крах.

Развивайте стратегическое мышление, решая сложные математические задачи и играя в шахматы на нескольких досках одновременно, чтобы ваш мозг научился анализировать разные позиции и находить правильные решения.

Запомните: владелец бизнеса должен быть стратегом, другого выхода просто нет. Иначе он обанкротится. Без вариантов.

Я это понял за долгие годы в предпринимательстве, когда мне приходилось поднимать бизнес, сотрудничать с партнерами, помогать другим бизнесменам реализовывать проекты.

Мне всю жизнь приходилось бороться, потому что я поднимался вверх с низших ступеней, преодолевая все трудности на своем пути.

На каждом этапе, когда чувствуешь, что не хватает ресурсов, нужна хорошая стратегия. Этот вывод помогал мне выходить из сложных ситуаций и постепенно подниматься на новый уровень. Стратегическое мышление поможет вам делать последовательные шаги. В противном случае хаотичность действий может быстро привести вас к банкротству. В случае нехватки ресурсов вы должны находить их, используя стратегию.

Есть хорошая притча про черепаху, слона и бегемота. Я прочитал ее в китайских исторических рассказах.

Однажды слон, встретив черепаху, грозно протрубил: «Прочь с дороги, слабое существо! Я могу наступить на тебя!» Черепаха не испугалась и осталась на месте. Слон на нее наступил, но не смог раздавить. В этот момент у черепахи родилась стратегия, как заставить слона уважать ее.

«Не хвались, господин слон, ведь я такая же сильная, как и ты», – сказала черепаха, но слон только расхохотался. Тогда черепаха предложила ему встретиться на холме на следующее утро, чтобы помериться силами. Слон подумал, что соглашаться смешно, но, если откажется, черепаха всем будет говорить, что слон испугался. Позор какой‐то! И был вынужден согласиться.

Конечно, черепаха понимала, что силы неравны, выиграть у слона невозможно, но у нее был стратегический план. Она знала, что каждое утро бегемот выходит из реки, чтобы согреться на солнце.

Назавтра, еще до наступления рассвета, черепаха спустилась с холма к реке, чтобы встретиться с бегемотом. Как только солнце начало появляться на горизонте, и бегемот вышел на берег, черепаха подбежала к нему и сказала: «Господин бегемот, не помериться ли нам силой? Могу поспорить, что не уступлю вам».

Бегемоту такая нелепая выдумка черепахи показалась смешной. Он возмущенным голосом спросил: «Ты и я? Посмотри на себя. А потом на меня. Ты понимаешь, что предлагаешь?»

Но черепаха уверенно заявила, что давно мечтает помериться с ним силой и продолжала настаивать, задевая чувство достоинства бегемота. В конце концов тот согласился.

Черепаха велела бегемоту держать в пасти конец длинной веревки, пока она не крикнет: «Эй!» Затем она поторопилась на холм, где ее уже ждал слон. Она дала слону другой конец веревки и сказала: «Как только я крикну “Эй!”, начинай тянуть веревку. Посмотрим, кто из нас сильнее».

С этими словами она прошла полдороги вниз по холму, откуда ее не было видно, и крикнула: «Эй!» Слон и бегемот начали тянуть веревку изо всех сил, но никто не смог перетянуть другого – их силы оказались равны. Каждый из них согласился, что черепаха равна ему по силе и достойна уважения.

Если у вас не хватает ресурсов, должен быть стратегический план, который поможет вам справиться с ситуацией и выйти из нее победителем.

Вы не можете смириться с обстоятельствами и просто опустить руки – вы должны использовать возможности стратегического мышления (поэтому я и призываю развивать его через математические задачи и шахматы) и найти оптимальное решение проблемы, ресурсы. Вариантов решения этой задачи может быть несколько, но они не на поверхности: потребуются значительные умственные усилия.

Рождению стратегии предшествует анализ

Без анализа стратегию создать нельзя. Ошибка многих бизнесменов заключается в том, что они опираются исключительно на свой опыт. У меня есть знакомый, который еще в 1983 году уехал в Москву, а в начале 90‐ых начал заниматься бизнесом. К 2010 году у него в Москве было уже 56 магазинов стройматериалов. Но потом он все потерял.

Как это случилось? Вроде бы успешный, вроде бы опытный, вроде бы богатый. 56 магазинов стройматериалов в Москве! А сейчас у него нет ни одного.

Люди, которые были на вершине успеха, имели процветающий бизнес и буквально купались в деньгах, а потом вдруг все потеряли, почти все они совершили одну роковую ошибку – принимали стратегические решения на основе собственного опыта.

Вы можете спросить, а разве опыт не учит нас принимать правильные решения? На самом деле только 20 % вашего опыта может совпадать с ситуациями, которые будут возникать в будущем. Мир быстро меняется: меняются подходы, приоритеты, условия, появляются новые технологии. В 80 % случаев опыт вам не поможет. Поэтому не принимайте важные решения, исходя из собственного опыта.

И ни в коем случае нельзя принимать стратегические решения, опираясь на советы друзей. Советы других людей без анализа – это всего лишь мнение. А мнение субъективно, оно отражает взгляды, жизненный опыт, профессию, образование, социальный статус и другие качества человека.

Только в том случае, если человек является специалистом в этой сфере, если он погрузится в вашу ситуацию, досконально изучит все обстоятельства и проанализирует их, только тогда можно принимать его рекомендации и начинать действовать.

А если вы сами принимаете решение, тогда глубоко проанализируйте ситуацию.

Чем больше у вас информации, чем глубже погружаетесь в тему, чем лучше изучаете рынок и досконально узнаете своих конкурентов, тем более эффективной и выверенной будет ваша стратегия.

Анализ рынка любой продукции должен быть глубоким. Это значит, что нужно выяснить потребности, емкость, объем продаж, разброс цен, возможности для роста и т. д.

Если рынок заполнен на 100 %, надо провести анализ конкурентов, изучить их маркетинговую политику, узнать, какой долей рынка каждый из них владеет, кто из них занимает лидирующую позицию, их сильные и слабые стороны, на чью долю можно претендовать.

А чтобы претендовать на чью‐то долю, надо создать яркое, неординарное конкурентное преимущество, которое выделит вас из общей среды и поможет сформировать устойчивый спрос.

Вы можете выбрать одно из трех действий:

1. Изменить бизнес‐модель. Зайти на рынок с новой бизнес‐моделью, которая будет отличать вас от конкурентов.

2. Изменить продукт. Придать вашему продукту новое качество, новые формы и функции. Например, кроме обычного туалетного мыла появилось антибактериальное и жидкое, у каждого из них свои преимущества.

3. Изменить модель продажи продукции.

Приведу пример. У меня в группе наставничества есть ученик по имени Айгин.

Стратегическое мышление

Сохрани в своем телефоне

Постоянное развитие личных навыков и умений, а также открытость к новым знаниям и опыту помогают не только адаптироваться к меняющейся среде, но и выходить на новый уровень достижений и профессионального роста.

Знания – оружие: погружайся в тему, изучай рынок и побеждай конкурентов!

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Занимается он производством мебели и продажей через дистрибьюторскую сеть и сеть магазинов по всему Казахстану.

Однажды Айгин пришел ко мне и сказал, что у него большие проблемы в бизнесе: затраты растут, прибыль падает, огромная дебиторская задолженность, недофинансирование, бизнес завис.

Для начала нам был нужен глубокий маркетинговый анализ. Мы отправили менеджеров во все города, где продавалась его продукция, чтобы они на месте изучили ситуацию и предоставили нам полную информацию.

В итоге мы поменяли несколько вещей. Сначала внедрили новую модель продаж. До этого он продавал продукцию через дистрибьюторскую сеть, что привело к образованию дебиторской задолженности. Мы отказались от дистрибьюторской системы, сфокусировались на выставках, открыли хороший колл‐центр.

Затем на 70 % поменяли ассортимент, внедрили новые образцы продукции, на 90 % поменяли оборудование, благодаря чему компания стала более технологичной. Уровень продаж сразу увеличился более чем в 10 раз в 2022–2023 годах. При этом, несмотря на значительный рост компании, штат сотрудников остался прежним – чуть более 100 человек.

Рынок постоянно меняется, под влиянием трендов и новых технологий меняются вкусы покупателей и система продажи товаров.

Поэтому на каждом этапе развития бизнеса меняйте один из этих трех показателей. Иначе ваш бизнес развиваться не будет и постепенно угаснет. Вы должны быть первым, кто вносит изменения, внедряет новые продукты и новые модели ведения бизнеса. Вы должны быть всегда в тренде.

Еще возможен вариант, когда емкость рынка (вместительность) превышает его объем (количество реализованной продукции за определенный временной промежуток). Тогда вы сможете претендовать на ту часть рынка, которая не заполнена данной продукцией. За счет быстроты и хорошей маркетинговой политики можно будет без особых усилий захватить свою долю рынка.

Кроме анализа рынка и анализа конкурентов нужен анализ ресурсов. Ресурсы – это деньги, люди (ваши сотрудники), оборудование, сырье (если это производство), имущество, инновации, технологии, профессиональная компетенция, информация и знания.

Надо определить, достаточно ли имеющихся в наличии ресурсов для достижения поставленной цели. Если каких‐то ресурсов не хватает, есть ли возможность их приобрести. Если таких возможностей нет, значит, у вас слабая позиция, и лучше действия в этом направлении отложить до той поры, когда возможности появятся. В этом случае самая лучшая стратегия – ждать, как крокодил, который неподвижно затаился в воде в ожидании удобного момента для атаки.

Умение ждать – это тоже стратегия. Если вы знаете, что ресурсов недостаточно, лучше отказаться от планов расширения, потому что будет недофинансирование. И продолжать искать ресурсы в позиции ожидания. Их отсутствие – это не барьер, а катализатор появления стратегии. Руководитель должен находить ресурсы.

Используйте стратегию черепахи. Если не хватает денег, надо найти тех, у кого они есть. Это значит, что надо искать стратегического партнера или инвестора. А если вы говорите: «Денег нет, что я могу сделать?» – это негативная установка, которая не даст вам стать руководителем.

Если в сердцах вы произносите: «Ну нет квалифицированных кадров» – вы автоматически привлекаете тех людей, которые оправдывают это убеждение. Не можете найти хороших кадров для вашей компании в своем городе – расширяйте географию поиска.

Если не хватает авторитета для решения некоторых вопросов, постарайтесь получить рекомендации тех, кто имеет авторитет, это поможет добиться желаемых результатов.

У меня был такой случай: я находился в Таджикистане, закончил дела и уже собирался улетать, до авиарейса оставалось буквально два часа. И тут мне звонит управляющий фисташковой плантации и говорит, что пришло отказное письмо на наш проект.

Чтобы решить этот вопрос, надо было нанести визит четырем министрам, а времени катастрофически не хватало. Но я не мог отказаться и сказать: «Ладно, раз не получается, значит, так тому и быть». Так мыслят бедные. Я должен был справиться с неожиданно возникшей проблемой. Это обязанность и прерогатива руководителя.

Но встретиться с такими людьми сложно: у них плотный график и много своих дел. Для начала я позвонил знакомому чиновнику, чтобы тот порекомендовал меня одному из министров. Он так и сделал. В итоге я договорился, что меня примут буквально на несколько минут.

Во время первого визита я объяснил министру суть вопроса и добился его согласия. Кроме этого, я попросил его рекомендовать меня другому министру, и он это сделал. Так я попал еще на один прием.

Используя этот метод, я успел обойти всех четырех высокопоставленных чиновников и получил их подписи в нашем столь важном документе. Потом мои сотрудники удивлялись, как это я смог за короткий срок решить такой сложный вопрос.

Я знал, что самый главный барьер – попасть на прием. А поскольку мой проект был важен для сельского хозяйства Таджикистана и в случае его реализации мог бы значительно помочь многим фермерам, то смог уверенно объяснить и убедить, какую пользу он принесет стране.

Я был уверен, что они меня поддержат. Многие посты занимают очень умные и продвинутые люди, так что самое главное – это встретиться с ними. Только это препятствие создает большие трудности. Иногда приходится годами бегать за ними, чтобы оформить пару документов.

Руководитель должен уметь находить выход из любой сложной ситуации, он должен быть стратегом. Если не хватает знаний, надо найти тех, кто ими обладает и нанять их. Если на этот шаг нет денег, заинтересуйте какими‐то преференциями. Быть профессионалом во всех сферах невозможно, поэтому знания надо привлекать через специалистов по разным направлениям.

Лучшая стратегия, когда не хватает ресурсов: либо нанимать специалиста, либо ждать.

Не надо делать то, что невыгодно. Например, невыгодно покупать дорогие ресурсы, брать кредиты под высокие проценты.

Я знаю многих молодых бизнесменов, у которых была отличная идея, прекрасные намерения, классный продукт, но они обанкротились. Потому что у них была плохая стратегия.

Ни идея, ни продукт не обеспечат вам хороший доход, только сильная концепция и хорошая стратегия. Например, отодвинуть на рынке фастфуда «Макдональдс» невозможно, потому что у них мощная концепция.

Разве у них лучший продукт? Конечно, нет. У них супер продвинутая бизнес‐модель, качественный маркетинг и сильная стратегическая позиция.

Если у вас нет денег, нет подходящих кадров, нет новых технологий, это не должно вас останавливать, потому что задача найти эти ресурсы будет частью вашей стратегии, которую вам надо сформировать.

Еще один вариант действий: сделав анализ ресурсов, начинайте с проекта, для которого ресурсы доступны. Пусть это будет малый бизнес. Очень часто большие возможности спрятаны за маленькими. Сделав два‐три маленьких шага, вы сможете увидеть бескрайние перспективы.

Следующий ваш шаг – проанализировать отрасль. Слабый руководитель мыслит в рамках своего бизнеса, он всецело занят решением текущих вопросов и возникающих проблем, а сильный мыслит категориями отрасли, потому что он должен знать перспективы роста.

При этом, выбирая сферу деятельности, предпочитайте растущий рынок, на котором вы сможете стать лидером отрасли или войти хотя бы в первую пятерку компаний. Если вы понимаете, что лидерства добиться не сможете, лучше откажитесь от затеи.

В любой отрасли из десяти компаний одна является лидером, две‐три занимают средние позиции, остальные остаются мелкими и рано или поздно уходят с рынка.

(Рис. 1)

Это можно увидеть на примере рынка бытовой техники Казахстана. Лидерами здесь являются «Сулпак», «Технодом» и «Мечта». Кроме них, на рынке подвизается множество мелких фирм, состав которых постоянно меняется ввиду ухода одних и прихода им на смену других.

Это означает, что самыми успешными и стабильными являются компании, входящие в число лидеров отрасли. Если вы видите, что именно в данной сфере наблюдается рост, то есть это растущий рынок с большими перспективами, то у вас есть все шансы войти в тройку‐пятерку лидеров. Тогда вы можете смело вкладываться в бизнес, потому что меньшими усилиями вы сможете добиться высоких результатов.

Если вам удастся занять лидирующие позиции в отрасли, переходите к оборонительной стратегии и свою позицию постарайтесь сохранить. Именно благодаря этой стратегии такие компании, как «Марс», «Кока-Кола», «Макдональдс» многие десятилетия занимают верхние строчки рейтингов популярности в своей отрасли, и никто не может их отодвинуть.

Не всегда побеждает тот, у кого есть деньги, хорошая команда, ресурсы. Гораздо чаще побеждает тот, у кого сильная позиция. А оборонительная позиция считается одной из самых сильных.

Еще важно провести анализ портфеля продуктов. Вы не можете быть сильным во всех позициях. Вы должны найти одну‐две позиции, в которых вы действительно сильны, и сфокусироваться на них. Если вы попытаетесь быть сильным в десяти показателях, высоких результатов не добьетесь.

Для начала вам нужно сделать анализ портфеля продуктов, что определит тот самый продукт из всех, который будет ходовым. Его и надо будет продвигать. А если вы выберете по многим показателям слабый продукт и начнете продвигать его – хороших результатов вы не добьетесь, даже если у вас будет отличная стратегия.

Определите именно тот продукт, в котором вы сильнее, чем ваши конкуренты (либо другие не могут сделать продукт таким качественным, как вы, либо не могут производить с такой скоростью, либо не имеют сети доставки, как у вас).

Широкий ассортимент может быть вашей сильной позицией только в том случае, если вы все издержки переносите на поставщиков. Почему в супермаркетах большой ассортимент? Да потому что супермаркет не платит за издержки, их на себя берет поставщик продукции. Поставщики поставляют товар на период от 45 до 90 дней, а деньги получают после продажи.

Если вы возьмете такую же бизнес‐модель с широким ассортиментом, но при этом перенесете издержки на поставщиков, тогда это будет ваша сильная позиция. А если широкий ассортимент будет обеспечиваться за счет собственных затрат, то вы просто разоритесь.

Но это касается торговли. В производстве лучше выбрать один, два или три продукта, которые у вас получаются лучше всего, и сфокусироваться на них.

Обратите внимание на компанию «Марс», которая выпускает шоколадный батончик «Сникерс». Реклама продукта ставит акцент на том, что для многих людей он может стать отличным средством для перекуса на учебе, на работе или во время прогулки. При этом компания максимально расширила географию – «Сникерс» продается почти во всех странах мира. Эта стратегия позволяет занять максимально возможную долю рынка.

Вам тоже нужно при анализе продуктов определить, производство какого из них является вашей сильной стороной, например, по технологии изготовления, а затем бросить все силы на его продвижение, в том числе расширить географию.

В одном нашем бизнесе (продажа косметики) партнером была японская компания, у нее было всего четыре продукта. Тогда я не понимал, почему всего четыре, когда можно выпускать широкий ассортимент продукции, но со временем понял, что это правильная стратегия.

Еще мы сотрудничали с итальянской компанией, которая выпускала только маски для лица. В производстве этой продукции ей не было равных, поэтому она сфокусировалась исключительно на этом направлении.

При анализе портфеля продуктов важно выбрать только один или два, потому что вы не можете быть сильным во всем.

Еще пример: как‐то ко мне за помощью обратился один из моих учеников, у него логистическая компания в Казахстане, он занимается перевозками.

Мы вместе сделали анализ портфеля продуктов и выяснили, что он перевозит большой ассортимент продукции в Турцию, Казахстан, Узбекистан и многие другие страны. При этом мы определили, на какой продукции и на каком маршруте он зарабатывает больше всего.

Я посоветовал ему сконцентрироваться именно на этом направлении, отказавшись от всех остальных. Он не поверил и пытался спорить, заявляя, что другие маршруты тоже приносят доход. На что я ответил, что тот ошибается: другие маршруты – это не доход, а пустая трата времени и средств.

Мы разработали один маршрут и оставили один продукт – доставка железа из Китая и Казахстана в Россию. Отказались от внутренних перевозок по Казахстану и маршрутов в другие страны. В итоге объемы перевозок выросли примерно в 10 раз.

Вы можете поступить так же: определить, на чем вы больше всего зарабатываете, и сфокусироваться на этом направлении.

Конкурентная стратегия

На основе глубокого и всестороннего анализа у вас должна появиться конкурентная стратегия. Она должна определять, почему ваша продукция лучше, чем у ваших конкурентов. Когда потенциальные потребители это поймут и увидят разницу, они отдадут предпочтение вашей продукции и будут покупать именно ее.

Вы должны понимать, что цену продукции определяете не вы, а клиент: сколько он готов за нее заплатить? Вы можете установить любую цену, но последнее слово всегда за покупателем – он может и не купить по завышенной. Если вы снизите цену до реальной, товар быстро разойдется. Это рынок. Конкурентная стратегия точно определяет ваше конкурентное преимущество.

Чтобы понять свое конкурентное преимущество, надо ответить на несколько вопросов.

1. Легко ли вас повторить? Если вас могут повторить легко, значит, это не конкурентное преимущество.

2. Сколько времени надо конкурентам, чтобы вас скопировать? Если на это требуется много времени, скажем, 5–10 лет, то за это время вы сможете вырваться далеко вперед, и тогда это обстоятельство будет вашим конкурентным преимуществом. Поэтому надо стремиться к тому, чтобы вас не могли быстро копировать.

Давайте разберемся, откуда появляются конкуренты. По своему происхождению они делятся на пять групп.

1. Существующие конкуренты.

2. Бывшие ваши сотрудники, которые, используя полученные знания и опыт, открывают свои компании.

3. Бывшие сотрудники ваших конкурентов, создавшие свои компании.

4. Ваши клиенты, которые со временем начинают копировать вас. Например, вы занимаетесь оптовой торговлей, даете кому‐то товар под реализацию, а он через некоторое время открывает самостоятельный бизнес в этой сфере.

5. Поставщики, которые когда‐то поставляли вам товар, а затем сами открыли в вашем городе или регионе склад (или магазин) и через интернет начали продавать товар с доставкой на дом. При этом вы потратили годы на продвижение товара на вашем рынке, повысили его узнаваемость в вашем регионе. Теперь поставщики сами напрямую работают с вашими клиентами на рынке, который создали вы.

Конкуренция будет присутствовать в вашей деятельности постоянно, это неизбежно. Но если у вас будет два‐три конкурентных преимущества, вы сможете ее выиграть. А если их будет пять, и при этом копировать быстро вас будет невозможно, можете считать, что победа у вас в кармане.

Поэтому для каждого конкурентного преимущества вы должны построить стратегию, которая позволит десятикратно его усилить. Просто надо будет сфокусироваться на продвижении вашего конкурентного преимущества.

Стратегические цели

Стратегические цели – это цели, которые влияют на судьбу компании. На каждый год надо определять 10–15 стратегических целей. Чем отличаются стратегические цели от других, скажем, тактических? Стратегические цели являются долгосрочными, тактические – краткосрочными.

Например, увеличить свою долю рынка – это стратегическая цель. Внедрить новые технологии – это тоже стратегическая цель. Расширить географию деятельности (открыть филиалы в других регионах) – это тем более стратегическая цель.

Поставив стратегические цели, вы должны будете составить пошаговый план их достижения и постепенно реализовать его.

При этом не надо ставить завышенные цели, например, увеличить свою долю рынка в 1020 раз. Цели должны быть реальными и соответствовать вашим возможностям.

Финансовые цели

Финансовые цели отражают желаемые финансовые результаты и показатели финансового состояния компании. Например, повышение рентабельности, увеличение денежного потока, повышение спроса на продукцию и т. д.

Руководитель должен уметь определять стратегические и финансовые цели и планировать их достижение. Если он не умеет этого делать, он не руководитель, а организатор.

Вы можете эти навыки освоить на нашем курсе по систематизации бизнеса, который проходит постоянно в Анталии или Дубае, где собираются перспективные бизнесмены со всего мира.

Стратегические финансовые цели

Сохрани в своем телефоне

Стратегическое видение служит фундаментом для формулирования четких и измеримых целей. Для каждой цели необходимо разработать комплексный план достижения, включающий в себя декомпозицию на конкретные задачи с указанием сроков их выполнения и назначения ответственных лиц.

Шаг за шагом к успеху: ставь выполнимые цели и добивайся их!

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование должно быть четко сформулировано и изложено в письменном виде: что‐то вроде дорожной карты. В стратегический план могут вноситься изменения, которые диктуются конкретной ситуацией, но цель и направление неизменны. Тактика может меняться, путь к цели корректироваться, но стратегия, которая определяется в самом начале, остается прежней.

Это значит, что, если у вас что‐то не получается, надо менять не цель, а путь к ней, вносить изменения в маршрут к цели, как это делают путешественники, идущие к определенной точке на карте. Надо менять способы, методы, ресурсы, но не цель – она сохраняется.

Можно в начале года определить стратегическое видение: чего я хочу добиться для компании к концу года, где я хочу быть в конце года. Это видение надо конкретизировать и записать на бумаге.

Затем для каждого этапа нужно определить цели. Видение – это что‐то общее, а цели – это конкретное определение достижений, то, что можно измерить: по количеству, объему, в процентах или по поставленным срокам. При этом цели должны быть реальными, а не как воздушные замки, которые манят, как миражи и оазисы в пустыне, но недостижимы, потому что со временем бесследно исчезают.

От стратегического видения рождаются стратегические цели. Для каждой надо составить план достижения: определить задачи и сроки их выполнения, назначив для каждой из них ответственное лицо.

(Рис. 2)

Только в этом случае ваш стратегический план будет реализован. Эту цепь действий обязательно запомните и строго соблюдайте при реализации, потому что, если что‐то перепутаете, план может не сработать. Каждая цель должна иметь причину вашего желания ее достичь. Без причины вы ее не достигнете, потому что такие цели не вдохновляют человека на преодоление неизбежных препятствий.

От цели рождается план, от плана формируются задачи и сроки. Решая задачи, вы выполняете план. Если вы не соблюдаете сроки, вы просто не успеете достичь целей. Придется отодвигать даты выполнения задач, а это может продолжаться бесконечно.

Поэтому сроки должны соблюдаться обязательно. Чтобы задачи выполнялись своевременно, надо определить ответственное лицо, которое будет контролировать ход реализации и сроки. Таким образом, достигаются цели и реализуется стратегия.

Если вы не удовлетворены достижениями и доходом, значит, у вас нет стратегии. Ваш доход зависит от ее наличия. Когда у вас появится стратегическое видение и стратегический план, прибыль обязательно будет повышаться до желаемого уровня.

Стратегический план – это маршрут вашего движения на карте. Благодаря ему вы будете знать, как добраться до поставленной цели, какие ресурсы вам будут нужны, как преодолеть неизбежные на пути препятствия, в какие сроки надо уложиться на каждом этапе маршрута.

Годовой план должен быть разбит на ежемесячные планы и даже на недельные. На каждую неделю определяйте промежуточные цели и действия, которые помогут вам этих целей достичь.

Не отвлекайтесь на повседневную рутину, на которую порой тратится слишком много времени. Сфокусируйтесь на целях и обязательно добивайтесь их реализации.

Ваш стратегический план (дорожная карта) должен висеть в офисе компании на самом видном месте, потому что его должны знать все ваши сотрудники.

(Рис. 3)

Стратегические цели должны стать командными. В одиночку добиться реализации плана невозможно. Только вместе с коллективом вы сможете это сделать. Сотрудников надо вдохновлять амбициозными целями.

При этом поставленные цели должны быть реальными, потому что, если они породят сомнения в их достижимости, сотрудники начнут их игнорировать и будут работать без энтузиазма, не прилагая особых усилий.

А чтобы они поверили в цели, пусть участвуют в их определении. Это развеет сомнения, потому что сотрудники будут сами анализировать реальные возможности роста компании.

У многих из них мышление ограничено маленькими целями и весьма скромными задачами. Для правильной оценки ситуации и возможностей компании покажите им общий объем рынка и потенциал вашего бизнеса. Поставленные задачи разбейте на маленькие шаги – тогда они смогут осознать реальность их выполнения.

Например, можно сказать, что общий объем рынка составляет 40 миллиардов, наша доля равна 0,2 %, давайте вместе подумаем, насколько мы можем поднять планку, сможем ли довести нашу долю до 2–3 %, сколько прибыли получит компания, насколько увеличится доход сотрудников.

От реализации планов они должны видеть собственную выгоду, выраженную в конкретных цифрах, тогда цели компании станут личными целями сотрудников.

Эту взаимосвязь руководитель должен заложить в их головы. Сами они не всегда могут это сделать.

Руководитель, который не показывает сотрудникам их собственную выгоду от достижения поставленных перед компанией целей, но при этом ждет от них высоких результатов, может потерять хорошие кадры.

Я сам через это прошел: терял хороших сотрудников из‐за того, что не смог правильно и эффективно использовать их потенциал. Сильный руководитель видит таланты людей и направляет их в нужное русло.

Итак, чтобы сломать ограниченность мышления команды, надо совершить три действия:

1. Определить цели вместе с командой.

2. Показать объем рынка и потенциал вашего бизнеса.

3. Поставленные задачи разбить на маленькие шаги.

Если цели на неделю и на месяц определены, план их достижения ясен, а реализации нет, это означает, что никто не контролирует ритм работы, то есть никто не внедрил метрики (показатели) для ежедневного контроля над выполнением плана. Это значит, что хромает менеджмент.

А если этого не делать, цели не будут достигнуты. Стратегические цели реализуются только тогда, когда каждый день достигается запланированный результат, что означает пошаговое движение вперед.

История Юсуфа

Юсуф из Махачкалы (Дагестан) владеет сетью кафе быстрого питания под брендом «Павлония». Он несколько раз посещал мои тренинги по систематизации бизнеса и уже полтора года обучается в группе наставничества. Почти каждую неделю Юсуф участвует в уроках, которые я провожу для группы, является членом нашего клуба миллионеров.

Он хорошо понял систему, отлично освоил технологию внедрения стратегических целей в компанию, как от руководства стратегические цели спустить вниз, к сотрудникам.

Вот что он рассказал: «На тренингах я понял главное: нужно делегировать не задачи, а цели. Мы с командой в этом году расписали все стратегические цели. Во‐первых, сначала определили одну глобальную цель, которую мы должны реализовать до 2030 года. Во‐вторых, определили около 10 целей, которых мы должны достичь в 2023 году, и полностью их расписали по нашей методике. В-третьих, определили “хозяина цели”, то есть каждый сотрудник выбирает себе цель, за достижение которой он отвечает. В-четвертых, мы разработали метрики – единицы измерения, чтобы понимать, какая часть пути (в процентах) пройдена на каждом этапе.

После того как каждый член команды выбрал себе цель, он ее презентовал, показал, как он ее видит и как собирается достичь. Все они написали план достижения цели: какие ресурсы понадобятся, сколько людей надо подключить, как можно будет измерять пройденный путь. Это мотивировало сотрудников: это ведь доверие, осознанность в действиях.

На пятом этапе мы все откорректировали и начали работать над выполнением задач. В 2023 году команда активно двигалась к поставленным целям: сотрудники самостоятельно находили инвестиции, открывали новые методы работы, расширялись, внедряли идеи и определяли стратегию. Примерно 70–80 % операционной деятельности компании осуществляла команда. Пятое заведение нашей сети было открыто без моего участия. Я не участвовал ни в переговорах, ни в поиске инвестиций, ни в подготовке помещения. Команда справилась со всеми задачами самостоятельно. Она была мотивирована и осознанно шла к цели».

Это один из ярких примеров эффективного руководства. Когда стратегические цели правильно внедряются в компанию, сама команда начинает действовать, развиваться и достигать их. И самое интересное: команда начинает объединяться вокруг миссии, целей, добиваться хороших результатов. Чем больших результатов добивается команда, тем больше компания процветает. И достижения целей выгодны и для компании, и для команды.

Пример эффективного руководства

Сохрани в своем телефоне

Вовлеченность сотрудников в реализацию стратегии компании приводит к их слаженному взаимодействию, синергии усилий и, как следствие, к выдающимся результатам. Чем выше достижения команды, тем больший рост и процветание демонстрирует вся компания.

Секрет успеха: ищи взаимодополняющих партнеров!

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Антикризисная стратегия

Рынок может быть растущим, стабильным, кризисным – необходимо иметь стратегии для каждого. В дорожной карте должны быть расписаны три варианта, если их не будет, вряд ли вы переживете внезапно наступивший кризис.

Это как передачи в автомобиле. Первая предназначена для старта, с нее вы начинаете движение. На второй совершаете повороты. На третьей – едете по прямой на средней скорости. То есть вы переключаете передачи в зависимости от дороги.

История «Нестле»

В 1998 году в России произошел дефолт, пострадали очень многие компании, цены на товары и продукты взлетели. На тот момент кофе еще не пользовался той популярностью, которая наблюдается сейчас, ведь в Советском Союзе его пили немногие.

В то время кофе «Нестле» продавался в стеклянных и жестяных баночках. Как только начался кризис, руководство компании сделало отличный ход (видимо, у них была антикризисная программа): вместо стеклянных и жестяных баночек они стали использовать недорогую картонную упаковку и уменьшили количество кофе.

Это позволило компании сохранить цену на единицу продукции. Покупатели видели, что при общем значительном повышении цен на все товары цена на кофе «Нестле» осталась прежней, что позволило компании избежать падения уровня продаж и даже увеличить свою долю российского рынка кофе. Это и есть антикризисная стратегия.

Кризисы периодически случаются, поэтому антикризисную программу иметь обязательно. Если ваш продукт рассчитан на средний класс, то вы должны понимать, что в трудные времена этот сегмент потребителей всегда ищет более дешевые варианты. Например, если раньше они ходили в ресторан, то в период экономического кризиса будут предпочитать кафе. Если раньше покупали продукты в супермаркете, то теперь будут посещать рынок.

Антикризисная программа поможет вам не только не потерять позицию на рынке, но и позволит в кризисный период развивать свой бизнес. Эта программа показывает вашу готовность к негативным изменениям на рынке.

История Алексея Кима

Его компания «Мегафарм» занимается производством и продажей медицинских принадлежностей: перчатки, бахилы, бинты, шприцы, детские соски, витамины, присыпки и т. д. Ассортимент составлял более 70 видов продукции.

«Перед пандемией намечалось расширение, и у нас была сформулирована антикризисная стратегия. А когда в связи с пандемией начался кризис, к нему были готовы и команда, и ресурсы. Во‐первых, сделан большой запас сырья, во‐вторых, закуплено новое оборудование, в‐третьих, мы приобрели большой объем товаров для реализации.

Когда из‐за пандемии были нарушены логистические цепочки доставки товаров и сырья, мы оказались в лучшем положении, чем другие компании, благодаря запасу сырья для производства ходовых видов продукции (например, медицинских масок) и новому оборудованию для расширения производства, а также ходовым медицинским принадлежностям для реализации (например, медицинским перчаткам).

В то время как другие сворачивали производство, мы запускали новые линии. Люди работали в три смены, мы нанимали сотрудников и обучали их при необходимости. Создали отдельную команду для управления товарами, которые стали дефицитом. Отдел закупок сосредоточился на приобретении дефицитных товаров. Мы заказывали их и доставляли самолетами, удовлетворяя потребности рынка. При этом продавали продукцию с хорошей маржой.

Благодаря всем этим мерам мы значительно увеличили объемы продаж. И получилось так, что в период пандемии продажи выросли в три‐четыре раза только потому, что мы имели антикризисную программу. Мы не знали, что будет пандемия, но мы были готовы к негативным изменениям».

Этот пример показывает, что любая компания должна иметь антикризисную стратегию.

Адаптивная стратегия

Сохрани в своем телефоне

В условиях динамично меняющейся рыночной конъюнктуры, когда периоды роста сменяются этапами стагнации и кризиса, компаниям необходимо обладать комплексной антикризисной стратегией.

Управляй темпом: переключайся между скоростями, чтобы достичь целей!

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Примеры стратегического видения, миссии и целей известных компаний

Компания Microsoft Corporation

На первоначальном этапе деятельность Microsoft определялась следующим стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение».

Однако появление интернета и широкое распространение электронных устройств, отличных от персонального компьютера, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».

Компания Intel

«Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к интернету, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel – сохранение за собой роли ключевого поставщика в интернет‐экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности интернета. Сегодня главное в компьютерах – это интернет. Мы расширяем возможности персональных компьютеров и интернета».

Компания Ford Motor Company

«Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Корпорация Toyota Motor Corporation

Миссией корпорации Toyota Motor Corporation является поддержание роста прибыли за счет предоставления покупателям своего лучшего опыта, материализованного в автомобилях, и в дилерской поддержке.

Генеральной целью является увеличение доли рынка за счет расширения дилерской сети, улучшение конкурентоспособности и развитие, внедрение новых технологий и дизайна.

Глава корпорации Toyota Акио Тойода сформулировал свое видение стратегического направления развития автомобильной промышленности, заявив, что в будущем будет постепенный отказ от бензина и переход к экологически чистым машинам на электрических и водородных двигателях.

В связи с этим руководство корпорации приняло стратегическое решение о направлении максимально возможных ресурсов в разработку и расширение сектора электромобилей и автомобилей с водородным двигателем.

Компания Nike

Nike предлагает покупателям широкий ассортимент одежды и обуви на любой сезон и случай жизни. «Наши покупатели – люди самых разных возрастов – от малышей и молодежи до женщин и мужчин старшего возраста», – заявляют представители компании.

Недавно компания Nike начала реализацию долгосрочной стратегии развития розничной сети в регионах. В ближайших планах: открытие новых современных супермаркетов с широким ассортиментом качественной, удобной, стильной одежды и обуви по доступным ценам.

Компания «ЛОТТЕ Рахат» (Казахстан)

«Наше предназначение – приносить людям радость своей вкусной продукцией.

Наша деятельность направлена на максимальное удовлетворение потребности как можно большего числа людей в высококачественных кондитерских изделиях, сохраняя традиции прошлого, с одной стороны, и отвечая современным требованиям – с другой стороны.

Мы знаем, как производить отличные кондитерские изделия, и будем наращивать для этого ресурсы.

Мы хотим быть компанией № 1 в Казахстане и на рынке Центральной Азии, олицетворяя собой богатство и гостеприимство нашей страны для каждого человека в Казахстане и за его пределами».

Компания Artel (Узбекистан)

«Наше видение: лидерство на рынках СНГ

Наша миссия: производство доступной, качественной и надежной продукции

Ценности, которые нас объединяют:

Потребитель – наш ориентир. Мы делаем все, чтобы радовать наших потребителей. Прав тот, кто защищает интересы потребителя.

Индивидуальное уважение. Каждый из нас прилагает усилия для успешного достижения общих целей, поэтому достоин уважения, честного отношения и доверия.

Постоянное совершенствование. Мы ставим перед собой амбициозные цели, делаем все, чтобы достичь их и снова поднимаем планку. Все, что мы делаем сегодня, должно быть выполнено лучше, чем вчера».

Компания «Магнит» (Россия)

«Наша стратегическая цель: укрепить текущие лидирующие позиции на федеральном рынке, увеличивая долю рынка при сохранении доходности бизнеса.

Стратегические приоритеты:

– совершенствование CVP;

– повышение эффективности; «Умная» экспансия;

– укрепление позиционирования;

– расширение предложения для покупателей.

Цели:

– увеличение доли рынка при сохранении прибыльности бизнеса за счет «умной» экспансии, в том числе при помощи сделок M&A;

– активное изучение новых направлений продаж, ниш/рынков;

– многоканальность, в том числе онлайн;

– гибкие закупки, включая партнерства с поставщиками, четкое и качественное предложение товаров СТМ и собственного производства для укрепления позиционирования;

– вертикальная интеграция (агро/FMCG)».

Международный центр развития человека «САМО»

Миссия САМО: «Мы служим для того, чтобы каждый, кто приходит к нам, обрел финансовую стабильность, построил доходный бизнес, который можно систематизировать и масштабировать на глобальном рынке, создавая сильную команду и поддерживающую среду, раскрыв свой потенциал, реализовав себя, стал миллионером.

Нами поставлена глобальная цель: за пять лет обучить финансовой грамотности и личностному росту миллион человек в каждой стране СНГ. У нас нет никакого сомнения в том, что в каждом доме есть будущий гений, которому нужна поддержка. Мы считаем, что обучение финансовой грамотности и личностному росту должно стать частью обязательного образования. Мы будем делать все возможное, чтобы внедрить стандартную систему управления семейным бюджетом в жизнь населения аналогично правилам дорожного движения. Ведь так важно, чтобы у людей появилась финансовая стабильность».

Вторая заповедь Руководитель должен уметь формировать команду

Расстановка кадров

Индивидуальное обязательство к групповому усилию: вот что движет команду, компанию, общество и цивилизацию.

(Винце Ломбарди)

Если хочешь идти быстро, иди один. Если хочешь идти далеко, создавай команду. Одна из самых тяжелых задач, которую надо решить руководителю, – это создать команду.

Когда мы говорим «команда», мы не имеем в виду просто группу людей: можно собрать 8–10 одноклассников, и это будет группа. Но это не означает, что они способны сообща выполнить определенную задачу.

Команда – это люди, которые вас окружают, каждый из которых в 10 раз лучше разбирается в своей сфере.

Маркетолог – в маркетинге, бухгалтер – в финансах, логист – в логистике, юрист – в правовых вопросах. Они объединены общими задачами и помогают достигать целей, поставленных перед компанией. Вам не нужны люди, которые думают так же, как вы, – хватит и одного такого человека для компании. Вам нужны люди, которые думают иначе, чтобы поправлять вас, а иногда предотвращать ваши ошибки.

Чтобы создать команду, нужно понять, кто на что способен, и ставить людей на их места в компании. Руководитель не обязан быть сильным – он должен сделать сильной свою команду. 98 % успеха зависит от команды. В одиночку вы никогда не добьетесь больших результатов.

С чего же начинать формировать команду? Вам надо первым делом написать стратегическое видение, а затем собирать людей, которые способны это реализовать. Сначала надо определить задачу, а потом подбирать людей в команду и вместе с ними разработать стратегию.

А если мы не знаем, что надо делать, если у нас нет стратегического видения, мы просто не поймем, какие люди нам нужны: это касается способностей, специальности, деловых качеств и т. д.

Некоторые бизнесмены сначала набирают в команду знакомых, друзей, одноклассников, а потом думают, чем они будут заниматься. Так делать нельзя.

Если вы не понимаете четко, чем будете заниматься, у вас нет ясного представления о сфере будущей деятельности, но вы набираете группу, то в конечном счете вы сами запутаетесь и ее запутаете.

Нелегко найти ценных сотрудников, поэтому надо научиться подбирать хороших специалистов под конкретные задачи. Я обучаю тому, как находить нужных людей и как их обучать.

В команде обязательно должны быть сильные личности, но они не могут долго работать на кого‐то, особенно на слабых руководителей. Но можно научиться удерживать таких людей в команде, создав благоприятные условия.

Одной из 15 заповедей является формирование сплоченной команды. Даже руководителям важно уметь работать в команде, а у многих из них доминирует эгоизм. Эго человека испытывает самое большое наслаждение, когда получает власть над другими людьми.

Когда человек получает власть, ему нужно быть мудрым и не злоупотреблять ею. Нужно тактично строить взаимоотношения со своими сотрудниками. Доход человека зависит от его способностей, умения использовать их максимально эффективно, а также от людей и уровня коммуникации, который он наладит со своим окружением. Это касается и ваших сотрудников.

В коллективе вас должны окружать люди, которые стремятся к эффективной работе и карьерному росту, не ограничиваются формальным выполнением обязанностей, потому что для них важен конечный результат.

Однажды ко мне пришла женщина, работающая в сетевом маркетинге. Рассказывая о своей ситуации, она расплакалась. Оказалось, что ее команда самостоятельно провела собрание и приняла некоторые решения без ее участия.

«Вы представляете, они сами определили, что надо им делать в ближайшие дни», – жаловалась она. А я смотрел на нее и думал: «Что же ты плачешь? Ты должна радоваться, что эти люди самостоятельно начали действовать, а не сидеть на твоей шее. Это означает их профессиональный рост».

Но ее Эго искажает ситуацию, из‐за чего ей кажется, что команда занимается самодеятельностью. К сожалению, такое часто происходит с руководителями: Эго мешает реально оценивать подобные вещи.

Руководитель должен уметь различать, кого необходимо дисциплинировать, а кого нет. Кого можно «гонять», а на кого давить ни в коем случае нельзя, чтобы не потерять ценных сотрудников. Если профессионалы уйдут, останутся те, кто ничего не умеет делать, а с ними далеко не уедешь.

Одна из главных проблем в любом бизнесе – это кадры. Часто бизнесмены отлично знают специфику своей отрасли, но не знают, как строить отношения с сотрудниками, не умеют создавать систему взаимоотношений внутри коллектива, которая поможет персоналу работать вместе. Важнее понимать людей, чем понимать нюансы выпуска продукции. Но создавать любую систему нелегко.

Руководитель должен искать и находить людей категории А+, которые умеют справляться с поставленными перед ними задачами. У этих людей вероятность, что они сделают именно так, как вам нужно, составляет 90 %.

Люди бывают двух категорий. Первым вы платите, и они выполняют все, за что им заплатили. Людям второй категории вы платите, но они делают только то, что способны сделать.

Сотрудников второй категории бывает большинство. И вам надо проводить ротацию кадров, потому что, возможно, человек просто не на своем месте. Если вы найдете должность, которая соответствует его темпераменту и способностям, он будет выполнять обязанности на все 100 %.

А если человек хронически не справляется на любой должности, значит, придется его уволить и найти ему подходящую замену. Со временем каждый сотрудник будет соответствовать занимаемой должности.

На опыте работы в своих компаниях и компаниях учеников я вывел важное правило: без всяких сожалений меняйте сотрудников на ключевых должностях, если они не оправдывают ваших надежд и не выполняют объем работы, за который вы им платите.

Не выполняя поставленных перед ним задач, он помогает конкурентам ослабить ваши позиции и может нанести ущерб компании. На ключевые должности вы должны поставить сотрудников категории А+.

В прошлом я много думал о том, где найти подходящее место для магазина, как подобрать ходовую продукцию, какую рекламу использовать, и меньше всего думал о том, с кем я работаю. У меня в голове постоянно были мысли о локации, продуктах, продвижении и т. д. Это моя самая большая ошибка.

Оказывается, больше всего надо думать о том, с кем ты работаешь, кто это все будет делать. Ведь народная мудрость гласит: «Сначала друг, потом дорога». Подобрав на ключевые посты людей категории А+, пусть даже потратив на это определенное время, вы сможете за два‐три года добиться таких результатов, к которым с другими вы шли бы 15–20 лет, а возможно, у вас ничего и не получилось бы.

Да, бывает неудобно уволить человека, с которым вы проработали много лет, но, если он исчерпал свой потенциал, лучше с ним расстаться, потому что руководствоваться надо интересами компании. Просто сделать это надо корректно, по‐человечески, чтобы сохранить дружеские отношения.

На каждом этапе развития компании необходимо менять ключевых сотрудников, которые уже не справляются со своими обязанностями, на людей, которые способны решать возложенные на них задачи.

Из своего опыта я сделал вывод, что примерно 60 % сотрудников любой компании уже не растут, они достигли своего карьерного потолка, а 40 % способны обучаться и развиваться, повышая свои профессиональные качества. Обучайте и продвигайте эти 40 %, но будьте готовы на каждом этапе менять 60 % команды.

Великая стратегия не работает без великих людей. Даже если у вас составлена великая стратегия, но нет команды, которая способна ее реализовать, все останется только на бумаге.

Я через это проходил. В 2009 году я нанял крутых экспертов из Германии, заплатил им большие деньги. Один из них был финансистом, другой – антикризисным менеджером. Они подготовили отличную стратегию. Тогда у меня были магазины мужской и женской одежды в Алматы и 36 магазинов спортивной одежды и парфюмерии на территории Казахстана, Кыргызстана и Таджикистана.

Но я сам был не готов в то время реализовать эту стратегию, мне не хватало опыта, но самое главное – у меня не было команды, которая могла бы справиться с определенными в стратегии задачами.

Вот тогда я сделал вывод, что великая стратегия не работает без великих людей. Команда должна соответствовать поставленным целям, иначе вы их не достигнете.

Сильная команда – это союз людей, которых не нужно специально мотивировать на выполнение функциональных обязанностей и решение поставленных перед ними задач, они сами знают свою работу и делают ее безупречно.

Например, сотрудникам категории А+ не нужна дополнительная мотивация, им не нужно говорить, что делать, они сами – организованные люди.

Главное – не демотивировать их. Вы должны придумать инструменты, которые помогут вам сделать это. В частности, надо проявлять такт и уважение, выполнять обязательства, ценить их. Только деньгами таких не удержать, будете демотивировать – уйдут, и вы просто потеряете ценных сотрудников.

А слабую команду нужно постоянно мотивировать, вдохновлять, хвалить, придумывать систему поощрений, потому что только в этом случае будут какие‐то результаты, да и то порой не те, которые вы желаете.

Но это не значит, что сильной команде не нужна система мотивации, ей она необходима, но дифференцированная, то есть индивидуальная для каждого сотрудника, потому что жизненные ориентиры у людей разные.

У сильных сотрудников высокий уровень мотивации. Основные уровни мотивации можно рассмотреть на примере пирамиды потребностей Маслоу. О том, как ее использовать, мы расскажем в одной из следующих глав.

При этом не берите в команду людей, которых вы не сможете мотивировать. Мотивировать можно только того человека, у которого уже есть мотивация. Человека, у которого нет мечты и стремлений, которому все безразлично, вы не сможете заинтересовать. Эти люди пассивные, безынициативные. У них нет желания реализовать себя.

Современная притча

Корпорация «Боинг», Сиэтл. В коридоре уборщица моет пол. По коридору идут очень важные люди: вице‐президент США, совет директоров «Боинга», мажоритарные акционеры, лучшие инженеры и финансовые консультанты.

Вдруг уборщица случайно задевает шваброй одного из проходящих мимо. Тот отскакивает и в раздражении кричит: «Что вы здесь делаете?!»

Уборщица распрямляется, держа швабру вертикально, как флаг, гордо говорит: «Мы здесь делаем лучшие в мире самолеты “Боинг”!»

Мораль. Каждый сотрудник компании может чувствовать себя членом команды.

Четыре типа людей

Для формирования сплоченной команды надо знать, что существует четыре типа людей. Первый – позитивные и продуктивные. Такие сотрудники дают хороший результат и позитивно настроены, они несут в себе положительный заряд оптимизма, могут заряжать энтузиазмом других сотрудников. Обычно такими людьми даже не нужно управлять, они достаточно самостоятельны и самоорганизованы.

Лучший руководитель – тот, кто не руководит, а занимается стратегией. К этому надо стремиться, а не пытаться управлять всеми процессами и всеми сотрудниками вместе взятыми, выполняя часть их непосредственных обязанностей.

Теодор Рузвельт писал: «Наилучший руководитель – тот, кто обладает достаточным чутьем, чтобы выбрать подходящих людей, способных выполнить нужную работу, и достаточной сдержанностью, чтобы не путаться у них под ногами, пока они ее выполняют».

Второй тип людей – это продуктивные, но не позитивные (угрюмые пессимисты). Если сам руководитель будет таким человеком, то и подавляющее большинство сотрудников станут такими же.

Чаще всего руководители относятся именно ко второму типу: ругаются, орут, вечно недовольны, но при этом продуктивны, активны, энергичны, заряжены энтузиазмом.

Внешне они серьезны и задумчивы, но это не означает пассивность. Обычно огромный объем работы они берут на себя, выполняя в том числе часть обязанностей сотрудников. Они привыкли к такому стилю работы и не могут по‐другому.

Третий тип – это непозитивные (угрюмые), непродуктивные. Руководители такими не бывают, а вот сотрудников можно встретить довольно часто. Внешне их можно легко определить: вечно хмурое, недовольное лицо, пассивность в работе.

Самый ядовитый тип людей – это позитивные, но непродуктивные. Внешне они выражают деловую активность и готовность выполнить любые поручения, на всех мероприятиях энергичны, со всеми общаются, улыбаются, рассказывают смешные анекдоты, создают впечатление, будто на них держится компания, но на самом деле результатов не дают.

Хорошо, если руководитель относится к первому типу людей, но такое редко бывает. Часто руководитель относится ко второй категории – работа делает его таким. Но он сам не понимает этого: кричит, ругается, стучит по столу – ему кажется, что руководитель должен быть именно таким.

Со временем сотрудники привыкают к его стилю, перестают реагировать на крики и уже не бегут срочно исправлять ошибки. Поведение руководителя для них становится в порядке вещей, и относятся они к его манере спокойно и сдержанно. Словно вырабатывается иммунитет к подобным сценам.

Конечно, первый тип – лучший, но поймите: если руководитель не будет стремиться стать человеком первого типа, то в его команде такие люди уже не появятся. Поэтому надо работать над собой и стараться быть позитивным и продуктивным. Не думайте, что это трудно, при желании все вполне достижимо.

Доброжелательные взаимоотношения внутри команды строить будет нелегко. Это бывает только в фильмах и телепередачах, а в реальности все иначе: наблюдая поведение сотрудников, мы в первую очередь замечаем их недостатки.

Руководитель должен видеть в людях достоинства, положительные стороны, а плохое само проявится, и вы его без труда заметите. У любого человека недостатки всегда на поверхности, а его лучшие стороны надо искать, находить и развивать. Со временем он станет относиться к задачам более ответственно и повысит продуктивность.

Независимость от персонала

Еще один важный момент, на котором надо остановиться, – это зависимость и независимость от персонала. Бывает так, что в компании появляются сотрудники, которые становятся ключевыми, очень важными для успешной деятельности. В таких случаях компания попадает в зависимость. Это может быть бухгалтер, топ‐менеджер, маркетолог, специалист по логистике или даже завскладом. Если сотрудник заболеет, компании будет трудно, и вы не будете знать, как свести концы с концами.

А если ключевой сотрудник уйдет из компании, вы столкнетесь с массой проблем, и это продолжится до тех пор, пока новый сотрудник, пришедший на его место, не наберется опыта и не научится всем навыкам, что имел предшественник. Только тогда порядок в компании восстановится. Но вы потеряете время и деньги, потому что потери в такой ситуации неизбежны.

Зависимость появляется тогда, когда работу в каком‐то сегменте вашей деятельности, все секреты и нюансы направления знает только один сотрудник. Вы должны сделать все, чтобы зависимости не было, потому что иногда доходит до того, что сотрудники начинают вас шантажировать.

Это проявляется в том, что они перестают работать с прежним усердием: опаздывают, становятся недисциплинированными, надменными, показывают характер, потому что считают себя незаменимыми.

Для того чтобы избежать зависимости, вам нужно периодически увольнять зарвавшихся, недисциплинированных и неисполнительных сотрудников. Увольнять решительно и без сожалений. И нанимать новых. На хорошее место всегда найдутся желающие. Тогда сотрудники поймут, что незаменимых нет, и будут вести себя соответственно.

Наладьте беспрерывный найм. Эта мера уберет многие проблемы, связанные с сотрудниками. Этому мы обучаем на тренингах, мини‐мастер‐классах для владельцев бизнеса.

Растим кадры – растим бизнес

Сохрани в своем телефоне

Непрерывный найм – это не просто рекрутинг. Это стратегический подход к управлению персоналом, который позволяет всегда иметь под рукой лучших специалистов для достижения целей.

Записывайтесь на наши мини‐мастер‐классы, чтобы узнать, как внедрить систему непрерывного найма в компании и выйти на новый уровень успеха.

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Это не значит, что у вас будет утечка кадров. Это своеобразный отбор персонала: вместо тех, кто вас не устраивает по каким‐то причинам, придут другие. Со временем у вас сформируется сплоченная команда профессионалов своего дела.

Но при этом не игнорируйте сотрудников, а стройте нормальные взаимоотношения, уважительно относитесь к персоналу, поощряйте инициативу и материально стимулируйте достижения.

Дерево хорошо растет на одном месте, а если его часто пересаживать с одного места на другое, оно в конце концов засохнет. Нам выгодно, когда сотрудник работает в компании длительное время. И ему это выгодно. Но учтите, что, развивая сотрудников, вы должны развивать вашу компанию.

Найм, адаптация и ротация

Чтобы у вас была сильная команда, возьмите под контроль весь процесс найма: от поиска претендентов до адаптации и стажировки. Если у вас работает всего 5–7 человек, используйте аутсорсинг, пусть кадровое агентство занимается подбором, а вы определите требования к кандидатам.

Если штат составляет более 30 человек, создайте должность HR-специалиста, не экономьте на этом, возьмите сильного кадровика, потому что слабый наберет слабую команду, а профессионал, напротив, создаст профессиональную.

Если в команде более 100 человек, то в штате должны быть три HR-специалиста. Один отвечает исключительно за найм сотрудников, другой занимается адаптацией (включая знакомство с должностными обязанностями, введение в курс дел компании и предварительное обучение), а третий сосредоточен на документообороте.

В компании «Тойота» существует важное правило: иногда вместо поиска новых сотрудников компания проводит ротацию кадров. Часто бывает так, что сотрудники занимают должности, не соответствующие их характеру и способностям. Если им найдете подходящий пост, они смогут проявить себя и стать высококлассными специалистами в этой сфере.

Давайте возможность сотрудникам попробовать себя в разных ролях, регулярно проводя ротацию кадров.

Внутренняя академия. Необходимо организовать пошаговое обучение сотрудников.

Например, если вы наняли инженера или менеджера по продажам, у вас должна быть готова методика обучения. Подключите специальную платформу, на которой обучение будет проводиться с помощью видеоуроков и практических занятий.

Система должна оперативно подготавливать нового сотрудника к работе в компании, адаптируя его к занимаемой должности.

Не нужно нанимать сотрудника, если вы не подготовили для него маршрут. Заранее приготовьте карьерный лист, чтобы он знал, на какие перспективы он может рассчитывать.

Если у вас нет внутренней академии, в которой обучение подробно расписано, новый сотрудник будет долго (до полугода) адаптироваться к работе в компании, а это неизбежные потери. Если же он не сможет этого сделать, то просто уволится по собственному желанию.

При подборе важно учитывать, что сотрудники бывают двух видов – процессники и результатники.

Процессникам важен сам процесс, они любят стабильность, у них нет больших амбиций, они не хотят брать на себя груз ответственности, их не интересует карьерный рост, они усидчивы и педантично выполняют свои обязанности. Им нужна стабильность.

Результатник сосредоточен на итоге, будет доволен только тогда, когда увидит, что цель достигнута.

У них клич: «Вижу цель – иду к ней».

В команде бывают и карьеристы. У них присутствуют большие амбиции: им важна карьера, статус. Они энергичные, целеустремленные, дисциплинированные и мечтают подняться по карьерной лестнице.

Когда и как использовать экспертов. Экспертов можно приглашать тогда, когда вы хотите внедрить новую технологию, методы управления, концепцию продаж, но у вашей команды не хватает компетенции освоить эти новшества.

И если компания работает, сотрудники выкладываются, продукция высокого качества, но прогресса нет, вдруг наступает стагнация. Вы сами не понимаете, почему так происходит. Эксперты смогут найти системную ошибку и помогут организовать какие‐то бизнес‐процессы по‐другому.

Если требуется специалист, подготовка которого займет 3–5 лет, лучше найти такого кандидата на рынке труда. Специалистов, которых можно обучить за 3–5 месяцев, стоит готовить через внутреннюю академию вашей компании.

Когда команда постоянно занимается рутинной работой, сотрудники перестают замечать недоработки. Эксперт со свежим и непредвзятым взглядом определит проблемы и предложит пути их решения. И на опыте других компаний посоветует, какие инновации надо внедрить, в каких секторах поменять технологию, как по‐другому организовать бизнес и добиться динамичного развития.

Не экономьте на экспертах. Если возникают такие проблемы, как неэффективность производства, замедленный прирост, несмотря на большие вложения и усилия, неконкурентоспособность продукции, трудности с внедрением новых технологий, обязательно приглашайте эксперта. Он поможет выявить причины проблем и предложит эффективные решения.

Не экономьте наэкспертах

Сохрани в своем телефоне

Как мы делаем сейчас, не факт, что это самый лучший и окончательный вариант. Продолжайте поиск. В этом вам помогут эксперты.

Если у вас небольшая компания, у нас есть эксперты, которые помогут вам. Можете написать нам на этот адрес электронной почты:

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Помощь экспертов

Сохрани в своем телефоне

Если у вас крупная компания, тогда вам нужно попасть на наш «Кольцевой курс». На нем группа мастеров и экспертов от а до я полностью упорядочит ваш бизнес и наладит систему под моим личным контролем.

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

У меня есть фисташковая плантация, куда на несколько дней я приглашал эксперта. Он приезжал, показывал, что и как надо делать, рассказывал об особенностях ухода за этой культурой и уезжал. Через некоторое время снова приезжал, снова консультировал и опять уезжал. И так несколько раз. За каждый визит я платил ему 10 тысяч долларов. Длительность консультаций была разная: от 5 до 10 дней.

Кому‐то эта сумма может показаться чересчур большой, но за профессионализм надо платить. Ошибки из‐за некомпетентности обойдутся намного дороже. Благодаря его знаниям и опыту правильный уход за фисташковой плантацией был постепенно налажен, и она стала приносить приличный доход.

Как находить экспертов? Только по рекомендации. Изучайте их портфолио, связывайтесь с теми, у кого они уже работали, узнавайте о результатах их работы. Не нанимайте экспертов, о которых вы ничего не знаете. Вы можете наткнуться на человека, который выдает себя за знатока своего дела, но обладает лишь поверхностными знаниями.

Некоторые бизнесмены допускают ошибку: берут эксперта на работу на длительный срок (от трех до пяти лет). Это решение потом им будет слишком дорого обходиться. Лучше нанять по контракту: пусть приезжает, консультирует, налаживает, внедряет, а потом уезжает. На это может уйти от месяца до полугода, в крайнем случае при налаживании сложных процессов и внедрении высоких технологий, возможно, понадобится и год.

Если возникнет необходимость в консультации по какому‐то вопросу, он может нанести повторный визит. Это оптимальный вариант. В этом случае при относительно минимальных издержках вы получите максимальный результат.

Притча «Сколько стоят знания»

В самый разгар полевых работ у фермера сломался трактор. Все попытки фермера и его соседей починить машину были напрасны.

Наконец он вызвал специалиста. Тот осмотрел трактор. Посмотрел, как работает стартер, поднял капот и все тщательно проверил.

Затем взял молоток и один раз ударил этим молотком где‐то по двигателю. После этого мастер завел трактор, и он затарахтел, будто и не ломался.

Обрадованный фермер попросил у мастера счет. Но когда он его увидел, был сильно удивлен и возмущенно спросил:

– Ты хочешь получить 100 долларов только за один удар молотком! Не много ли?

Но мастер с улыбкой ответил:

– Согласен! Один удар молотком не может стоить так дорого. За один удар молотком я посчитал только один доллар. А 99 долларов я беру за мои знания, благодаря которым смог сделать этот удар по нужному месту.

Тут мастер выдержал паузу, и продолжил:

– К тому же я сэкономил твое время. Я устранил неисправность очень быстро. На ЭТО ты бы потратил не меньше дня. Ты уже сегодня, прямо сейчас можешь ехать на тракторе в поле.

Фермер согласился и пожал руку мастеру.

Аутсорс. Некоторые бизнес‐процессы желательно отдавать в аутсорс. В частности, не влияющие на прибыль (только на затраты) и непрофильные. Когда в компании много бизнес‐процессов, не все удается организовать хорошо.

А скорость развития компании определяет именно слабое звено: оно тормозит ваше продвижение к цели.

Бизнес – как организм: если один орган плохо работает, это сказывается на общем состоянии системы. Поэтому этот орган (слабое звено) нужно «вылечить», что и означает передачу каких‐то функций в аутсорс тем, кто на этом направлении специализируется: они отлично справятся, а у вас на одну головную боль будет меньше.

При этом слабое звено станет сильным благодаря тому, что им займутся профессионалы, компания избавится от тормозящего фактора, а команда станет более монолитной и сможет сфокусироваться на важных делах, которые и определяют скорость вашего развития.

Концентрация командных усилий на главном направлении (можно будет не отвлекаться на решение сопутствующих, второстепенных задач) поможет вам развиваться намного быстрее и заметно увеличит прибыль. Даже некоторые посольства передают часть консульских функций (прием и проверку документов) в аутсорсинг.

Для того чтобы понять, какие функции надо передать в аутсорсинг, необходимо расписать все бизнес‐процессы и определить основные, вспомогательные, управленческие и бизнес‐процессы развития. Основные, которые приносят прибыль, не передаются в аутсорсинг, а часть вспомогательных бизнес‐процессов, какие‐то управленческие, не влияющие на прибыль, и все непрофильные можно передать в аутсорс.

Например, фирмам не всегда выгодно и удобно содержать в штате техперсонал или собственную службу безопасности. Тогда они обращаются в клининговые компании и частные охранные агентства и экономят на подборе, обучении, оформлении и спецодежде персонала. Также востребован юридический, налоговый и бухгалтерский аутсорсинг.

Это поможет часть постоянных расходов перевести в переменные, чтобы в период кризиса и экономического спада ваша компания была более конкурентоспособна. В основном банкротятся компании, имеющие высокий уровень постоянных расходов.

Расходы компании

Для примера возьмем две компании, назовем их «А» и «Б». У обеих компаний одинаковый объем расходов, скажем, по 20 тысяч долларов в месяц, но структура расходов разная. У компании «А» 70–80 % расходов относятся к постоянным: это зарплата сотрудникам, аренда помещения, коммунальные услуги и т. д.

У компании «Б» структура расходов совершенно другая. Всего 20–30 % составляют постоянные расходы, а 70–80 % – переменные. Многие расходы сдельные, например, часть функций руководитель отдал в аутсорс и платит по факту, составляя акт приема выполненных работ.

Например, компания «А» арендует целый склад, а компания «Б» арендует на большом складе нужную ему площадь (в зависимости от объема продукции) и платит именно за тот период времени, который продукция будет находиться на складе.

У компании «А» бывают периоды, когда склад заполнен только на 20 %, остальная площадь пустует. А компания «Б» арендует и платит деньги только за дни, когда продукция хранится на складе. Получается, что у них расходы на аренду склада переведены в категорию «переменных». То же самое касается и сотрудников. Многим из них, например дизайнерам, проектировщикам, продавцам, поставщикам, логистам, компания «Б» платит сдельно за конкретную работу, выполненную в определенный срок. Вот и получается, что большую часть расходов компания «Б» перевела в категорию «переменных».

А теперь задумайтесь над таким вопросом: какая из двух компаний окажется более устойчивой в период экономического кризиса? Однозначно, компания «Б», потому что компания «А» зарабатывает в благоприятный сезон, а в неблагоприятный период, когда продажи падают до минимального уровня, все заработанные деньги тратит на постоянные расходы.

У компании «Б» возникнет гораздо меньше трудностей, она сохранит капитал и будет более устойчивой в период кризиса. Поэтому она обязательно опередит компанию «А» в долгосрочной перспективе. Именно исходя из этих выводов, я советую всем, кто стремится сделать бизнес стабильным и устойчивым, перевести преобладающую часть постоянных расходов в переменные.

Три фильтра для найма подходящих сотрудников

Если руководитель решит сам заняться подбором и наймом кадров на ключевые должности, поскольку понимает, что от этого зависит, какой будет его команда, он должен знать, что существует три фильтра для найма подходящих сотрудников.

Первый – это телефонный разговор с претендентом. Вы даете объявление о том, что в компанию требуется сотрудник на такую‐то должность. Люди звонят, и в беседе, задавая соответствующие вопросы, вы определяете, кто подходит вам, а кто не подходит.

Не надо всех подряд приглашать в офис, приглашайте только тех, кто подходит по определенным параметрам. В первой беседе по телефону вы и должны определить, соответствует ли он этим параметрам или нет.

Если претендент спросит о зарплате, вы не должны называть ее, надо сказать, что это обговаривается при личной встрече, после того как будет определено, подходит ли он на должность. По телефону об этом говорить нельзя. Учтите, что обычно о зарплате сразу спрашивают непродуктивные люди.

При этом помните, что вопросы задаете вы, а не претендент. Тон разговору задает тот, кто спрашивает. Все необходимые вопросы вы должны приготовить заранее, ими вы управляете диалогом, направляя его в нужное русло и выясняя, стоит ли приглашать человека на собеседование.

Всем, кто не подходит, вежливо говорите, что перезвоните: догадливые сразу поймут, что это тактичная форма отказа. Так постепенно вы создадите команду. Недаром Генри Форд сказал: «Заберите у меня мои деньги, заводы, станки и фабрики, но оставьте мне моих людей – и вскоре мы создадим заводы лучше прежних». Он знал, что успеха добиваются благодаря наличию не денег, а сплоченного трудового коллектива.

Второй фильтр – это собеседование. Для собеседования тоже готовятся вопросы. Иначе оно может превратиться в долгую беседу. Бывает, что оно длится два-три часа, но в конечном счете человек на работу не принимается. Зря потраченное время.

Поэтому заранее подготовьте 3–5 вопросов. Первый может быть таким: «В каком возрасте Вы заработали свой первый доход?» Если он ответит «25–28 лет» – это не ваш человек, он вам не подходит.

А если скажет, что ему было 15–16 лет, значит, в нем много жизненной энергии, он достаточно самостоятелен и может решать вопросы. Скажите ему: иди и реши такую‐то проблему, и он начнет работать над ней.

Второй вопрос: «Есть ли в вашей жизни достижение, которым вы можете гордиться?» Ответ на этот вопрос покажет, стремится ли человек к какой‐то цели или пришел устраиваться на работу только под давлением супругов или обстоятельств.

А если он расскажет о каком‐то достижении, спросите: «Кто это может подтвердить?» Если он врет, сразу начнет юлить и изворачиваться, чтобы не давать прямого ответа. А если говорит правду, сразу же назовет два‐три имени.

Если претендент на вакансию достойно ответит на все три вопроса, значит, он может стать профессиональным сотрудником, но только в том случае, если вы его обучите всему, что считаете необходимым знать и уметь в этой должности.

Никогда не нанимайте людей, если у вас не расписано, как и чему их нужно обучить, и что они будут делать в компании. В противном случае на выяснение функциональных обязанностей и адаптацию к должности человек потратит целый год.

И тогда ваши потери будут большие, потому что рабочий процесс замедлится, а намеченные цели не будут своевременно достигнуты. Всех новых сотрудников необходимо обучать, чтобы они знали свои обязанности. Команда нужна, чтобы решать проблемы, а не создавать их.

Третий фильтр – это стажировка. Никого не принимайте на работу без стажировки. Последний фильтр выявляет тех, кто прошел через два фильтра, но тем не менее вам не подходит. Это касается в первую очередь позитивных, но непродуктивных сотрудников, которых выявить очень непросто.

Они производят хорошее впечатление, прекрасно общаются, выражают готовность взяться за любую работу, внешне проявляют энтузиазм, но на самом деле не дают положительные результаты, о достижениях они могут только говорить, но на деле ничего не добиваются.

Именно в период стажировки вы сможете оценить их умения и способности, необходимые для работы в конкретной должности. Без стажировки у вас будет необъективное представление о соискателях. И вы примете решение, исходя из того, как красиво человек умеет говорить и убеждать. А вам нужны люди, которые могут качественно выполнять работу. Во время стажировки человек должен научиться работать в вашей компании и показать реальный результат.

Поэтому у вас должен быть план обучения и действий для стажера, в котором будут поставлены цели. Этих целей он должен будет добиться за период стажировки. По итогам будет ясно, подходит он вам или нет.

Человек должен показать результат, компетентность, только тогда будет понятно, сможет ли он работать. Если запланированные результаты достигнуты, вы можете выплатить ему определенную сумму, примерно 40–50 % зарплаты.

Всегда ставьте план во время стажировки от 30 до 50–70 % от нормы, которую он должен будет выполнять в случае, если вы возьмете его на работу. Оплата тоже должна быть пропорциональна плану. Какую норму вы определите, столько и заплатите. Это справедливая система.

Если человек не сможет выполнить 50 % или даже 30 % плана, как же он сможет выполнить норму в 100 %? Если он справится, это будет хорошим началом, обеспечивающим плавный переход на должность. Низкий барьер входа помогает сотруднику быстрее адаптироваться.

Когда новому сотруднику сразу ставят 100 % плана, некоторых это пугает и останавливает, так как они считают такую цель нереальной. Если же план будет подниматься постепенно: сначала 30 %, потом 50 %, затем 70 % и только после этого 100 %, то у сотрудника появится уверенность в своих силах. Он поверит в реальность плана и легко справится с ним. Помните: человек достигает тех целей, которые считает реальными.

Если результата нет, тогда и платить не стоит, потому что он показал свою профнепригодность, при этом прошел обучение и приобрел определенные знания и опыт по данной специальности. Поэтому о выплатах не может быть и речи.

Но об этом надо сказать заранее, до начала стажировки, чтобы стажер знал, что если не добьется результата, то не только лишится шанса получить работу, но и вдобавок не получит деньги за период стажировки. Этого правила надо придерживаться всегда. То есть мы платим тому, кто прошел стажировку с запланированными показателями. А тому, кто не прошел это испытание, мы не платим.

Подбор кадров в известных компаниях

Компания Samsung

Компания Samsung особое внимание уделяет найму сотрудников. Подбор персонала проводит специализированное кадровое агентство, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве.

По условиям договора кадровое агентство производит отбор, в случае необходимости проводит обучение, а также переквалификацию нуждающихся в этом сотрудников компании.

Мотивация здесь на высоком уровне, предлагаются хорошие возможности карьерного роста, а уровень зарплат выше среднего по отрасли.

Но, чтобы сотрудники не расслаблялись, ежегодно проводится аттестация на предмет их профессиональной пригодности. Поэтому работать надо с полной отдачей, оттачивая мастерство и повышая профессиональный уровень. Иначе в компании вы не продержитесь больше года.

Корпорация Microsoft

В корпорации Microsoft ее основатель Билл Гейтс лично на начальном этапе занимался подбором сотрудников. Он сам проводил собеседование с каждым кандидатом и не хотел принимать на работу людей, которые не были программистами.

Билл Гейтс считал, что раз основа деятельности компании – программирование, это значит, что следует привлекать для работы отличных программистов.

Основная цель корпорации при подборе персонала – найти таких же интеллектуальных и амбициозных, как Гейтс, пусть и не обладающих пока опытом практической работы.

Microsoft гордятся тем, что они умеют находить людей, обладающих большим потенциалом, умеющих думать и изобретать что‐то новое, а не только тех, кто уже и так многого добился.

Компания Google

В компанию Google ежедневно поступает до трех тысяч резюме. При отборе в кандидатах ценится интеллект, гибкость в обучении, разнообразие, лидерские способности и способность к инновациям.

Выявить эти способности и пытаются специалисты по найму компании на собеседовании. Расспрашивают они кандидатов и об их работе в команде, чтобы найти настоящего лидера, а также людей, которые могут быстро находить верные решения.

А вот хвастовство успехами здесь не ценится. Наоборот, ценится скромность, поэтому на собеседовании просят потенциальных работников рассказать о случаях, когда они совершали серьезные ошибки и чему они его научили.

Также им важно узнать, что мотивирует каждого человека и как можно повысить степень его мотивации. Много новых сотрудников приходят по рекомендации работников со стажем.

Система отбора сотрудников компании

«Эйр Астана» (Казахстан)

Система отбора сотрудников компании «Эйр Астана» состоит из четырех этапов.

Первый этап. Подача анкеты и резюме. Все заявки от соискателей проходят несколько стадий отбора. Сначала каждое резюме обрабатывается рекрутером из отдела по найму.

Второй этап. Телефонное интервью. Если навыки соискателя подходят требованиям вакантной позиции, рекрутер проводит телефонное интервью, в ходе которого задаются уточняющие вопросы по некоторым деталям резюме.

Третий этап. Тестирование SHL для оценки способностей кандидатов.

Четвертый этап. Очная оценка. Собеседование в офисе компании и в центре оценки (ассессмент‐центре). Ассессмент – это комплексная и всеохватывающая процедура оценки сотрудника (или кандидата), состоящая из разноплановых заданий.

В качестве ключевых ценностей для своих сотрудников «Эйр Астана» называет гостеприимство, эффективность, активность, надежность и доверие. Это значит, что при очной оценке надо продемонстрировать наличие данных компетенций.

ARTEL (Узбекистан)

Процесс отбора кандидатов на вакансии для ГП ARTEL включает следующие этапы:

1. Размещение объявления о вакансии на всех доступных каналах:

– специализированные сайты по поиску кандидатов, таких как rabota.uz; myjob.uz; superjob.uz; uzjobs.com; hh.uz;

– социальная сеть Facebook под профилем ARTEL HR;

– печатные издания: газеты и флаеры;

– информационные доски на территориях ГП ARTEL.

Сбор и анализ резюме, который позволяет отобрать кандидатов, имеющих наиболее соответствующие данной вакансии навыки. Тестирование и другие методы, призванные определить технические знания и профессиональные навыки кандидата, а также его способности в управлении.

Собеседование с представителями Департамента по работе с персоналом. Целью интервью является оценка профессиональных и личных качеств кандидата, а также краткий рассказ о ГП ARTEL и ответы на вопросы кандидата.

Собеседование с руководителем департамента, которое позволяет определить способности кандидата в конкретной области деятельности.

Предложение о работе предлагается только в случае успешного прохождения кандидатом всех этапов отбора.

ПАО «Сбербанк России»

Первый этап. Специалист по подбору направляет приглашение для онлайн‐тестирования кандидату в соответствии с заявкой на подбор в SAP HR.

Второй этап. Далее кандидат приглашается на групповое собеседование, на котором присутствуют руководители ВСП (внутреннее структурное подразделение), бизнес‐эксперты, а также специалист по подбору кадров. Бизнес‐эксперты знакомятся с результатами тестирования кандидатов в SAP (обязательно для удаленных ВСП, если кандидат поступил от HR после прохождения тестирования), при необходимости запрашивает и получает разъяснения от специалиста по подбору/оценке о результатах тестирования, учитывает их при проведении интервью с кандидатами. Интервью состоит из трех частей:

1) самопрезентация;

2) видеокейсы (обсуждение);

3) видеокейсы (анализ письменных ответов).

Третий этап. После группового собеседования руководители выставляют оценки кандидатам с помощью чек‐листа, происходит отбор нескольких кандидатов по определенным критериям:

1) презентабельность (аккуратно причесан, чистая одежда и т. д);

2) коммуникация и влияние (четко и ясно рассказывает о себе, устанавливает контакт с наблюдателями и т. д.);

3) Я – лидер (включается в работу, предлагает конкретные способы решения);

4) Все для клиента (отстаивает идею, предлагает конкретные решения);

5) Мы – команда (обосновывает свои решения интересами коллектива и Банка);

6) склонность к продажам (вовлекает других в диалог);

7) склонность к обслуживанию (ищет возможности для компромиссных решений);

8) стрессоустойчивость (сохраняет спокойствие).

Четвертый этап. Далее специалист по подбору персонала направляет кандидатам, успешно прошедшим групповое собеседование, анкету службы безопасности. Кандидат направляет заполненную анкету специалисту по безопасности в SAP. Специалист по безопасности проводит проверку кандидатов в течение пяти дней, указывает результаты проверки в SAP. Специалист по подбору персонала выполняет в системе SAP шаг – передать на оформление ученика, тем самым передает специалисту по оформлению трудовых отношений.

Пятый этап. Специалист по оформлению трудовых отношений готовит проект ученического договора и иных документов, связанных с обучением ученика, заносит информацию о кандидате в автоматизированную систему кадрового учета, приглашает кандидата для представления оригиналов документов и подписания договора, проводит сверку документов, регистрирует ученический договор, осуществляет подписание ученического договора, представляет оригиналы документов, подписывает ученический договор и иные документы, связанные с обучением, а затем стажер приступает к учебе.

Конкуренция за кадры

Создавать команду – одно из самых сложных дел для руководителя. Найти наиболее подходящих людей, сделать их преданными идеологии компании, помочь им раскрыть потенциал; обучить их всему, чтобы они стали высококвалифицированными специалистами в своей области; научить их добиваться максимального результата; обеспечить возможность подниматься по карьерной лестнице; удержать тех, кто стал настоящим профессионалом.

Как только они станут профессионалами, на них начнется охота на рынке труда. Как сделать так, чтобы они оставались с вами и не ушли к другим? Мы знаем, что каждый человек ищет лучшие возможности. Если им будет выгодно работать с вами, они останутся. А если кто‐то сделает им более выгодное предложение, большинство из них уйдет, не задумываясь.

Вы старались, обучали, лелеяли, холили, но, если не сможете удержать, они уйдут к другим. И вы опять начнете с нуля, будете готовить нового сотрудника, потратите еще несколько лет, но ситуация снова повторится. Вы не можете себе позволить взять готового специалиста, потому что они просят большие деньги.

Дело в том, что найти квалифицированные кадры становится все труднее с каждым годом. Раньше компании конкурировали по уровню продаж и качеству продукции, а сейчас конкурируют еще и по привлечению сильных специалистов.

В настоящее время на рынке труда конкуренции в 50 или даже в 100 раз больше, чем на рынке, где вы конкурировали в продажах одной и той же продукции.

Например, вы продаете обувь, вашим конкурентом является тот, кто тоже продает обувь. А сейчас на рынке труда вашими конкурентами могут быть не только компании, торгующие аналогичной продукцией, но и те, кто продает одежду, стройматериалы, игрушки и т. д. Например, вам нужен хороший управляющий торговой сетью, но он нужен и многим другим бизнесменам.

Самая большая конкуренция уже началась. С вами конкурируют компании не только вашего региона, но и развитых стран. Они создают лучшие условия для лучших специалистов.

У меня есть соседи в столице Малайзии Куала-Лумпуре, они из разных стран мира. Крупные компании нанимают инженеров, технологов и других квалифицированных специалистов.

Им дают квартиры, платят за лучшие международные школы для их детей, где обучение ребенка в год обходится от 20 тысяч до 35 тысяч долларов. Им самим платят высокую зарплату от 5 тысяч до 10 тысяч и даже 15 тысяч долларов, лишь бы они остались в компаниях. Сейчас на рынке труда усиливается борьба за «мозги».

Когда я был в столице Южной Кореи Сеуле, спросил друзей‐бизнесменов: «Что я могу импортировать в вашу страну?» Как вы думаете, что они ответили? Из 20 бизнесменов 18 сказали, что лучше всего импортировать рабочую силу. Тогда я очень хорошо понял, какая острая борьба идет сейчас на рынке труда.

Мой партнер из Японии предлагает создать школу по подготовке квалифицированных кадров в Центральной Азии и, заключив контракт с крупными японскими компаниями, обеспечивать их нужными специалистами.

Уважаемые предприниматели, почему я привожу эти примеры? Раньше мы выбирали сотрудника, а теперь лучшие сотрудники выбирают, где им работать. Мир стал единым. Наше время гласит: «ОДИН МИР – ОДИН РЫНОК». Люди могут работать там, где захотят. И вы тоже можете пригласить кадры из других стран. Теперь вы конкурируете не только с компаниями в вашем регионе, но и с компаниями всего мира.

При создании сильной команды вопросов и проблем возникает очень много. Давайте рассмотрим их.

– Как найти сильные кадры и где их искать?

– Как вырастить тех, у кого есть потенциал?

– Кого можно повышать по карьере, а кого нет?

– Как удержать сильных сотрудников, чтобы они не ушли к конкурентам или сами не стали вашими конкурентами?

– Как создать команду чемпионов, с которой можно будет конкурировать на мировом рынке?

– Как создать внутреннюю систему подготовки кадров?

Стираем границы, расширяем горизонты

Сохрани в своем телефоне

Всему этому мы обучаем на пятидневном курсе «Мини‐мастер‐класс для владельцев бизнеса». Пройдите по этой ссылке, изучите и подпишитесь на данный курс, чтобы сформировать сильную команду. Это ваш шанс на создание успешной компании в будущем.

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Притча от Бруно Ферреро

В корпус огромного корабля был вкручен винтик. Маленький и незаметный, он ничем не отличался от многих других, таких же рядовых винтиков, соединявших две огромные стальные плиты.

Во время долгого путешествия через Индийский океан маленький винтик осознал, что ему надоело это серое и незаметное существование (за все годы не нашлось никого, кто хотя бы поблагодарил его за труд). Винтик заявил:

– Все, с меня хватит! Ухожу!

– Если ты уйдешь, мы тоже уйдем, – сказали другие винтики.

И действительно, как только он начал раскручиваться, возясь в своей небольшой каморке, к другим тоже пришло желание выкрутиться. Каждая наплывающая на корабль волна помогала им освобождаться. Тогда и гвозди, которые держали вместе корпус корабля, запротестовали:

– Если так, то и мы оставим свое дело.

– Ради Бога, придите в себя! – взывали к винтикам стальные плиты. – Если некому будет удерживать нас вместе, никто из нас не выживет.

Бунт маленького винтика, который отказался выполнять свой долг, мгновенно перекинулся на другие части огромного корабля. Уверенно рассекавший мощные волны океана, теперь он начал жалобно скрипеть и дребезжать.

Тогда все панели, узлы, рельсы, винтики и даже самые маленькие гвоздики обратились к мятежному винтику с просьбой отказаться от своего замысла.

– Корабль рассыплется и утонет, и ни один из нас не увидит родной земли.

Только теперь винтик почувствовал себя в центре внимания и вдруг понял, что намного важнее, чем ему до сих пор казалось. И он тут же сообщил всем, что останется на своем месте.

Третья заповедь Руководитель должен обеспечить денежный поток в компании

Главная задача

Самые лучшие инвестиции – в знания.

(Бенджамин Франклин)

Это одно из самых слабых направлений в деятельности любого руководителя. А ведь главное в бизнесе – создавать доход. Этим бизнесмены и отличаются от чиновников и других работников госучреждений, которые получают фиксированную зарплату. Бизнесмены должны заработать деньги, прежде чем их получить.

Главная задача руководителя – построить стабильный, растущий денежный поток, чтобы компания не нуждалась в деньгах и была жизнеспособна. Стабильный денежный поток не должен сильно зависеть от конъюнктуры, колебаний цен, изменений на рынке сбыта. Думать надо только об этом.

Если денежный поток не создать, компания будет постоянно нуждаться в деньгах. Существует два вида компаний: одни генерируют деньги, другие постоянно их потребляют и буквально «задыхаются» от нехватки финансовых ресурсов.

(Рис. 4)

Компания, генерирующая деньги, подобна источнику, который исторгает воду.

Поэтому руководителю надо постоянно думать о том, как создать стабильный денежный поток. Он должен грамотно и умело управлять ресурсами, чтобы генерировать деньги, а не замораживать финансовые средства.

Если компания будет постоянно забирать и тратить деньги, а генерировать в гораздо меньших объемах, это показатель того, что руководитель компании не понимает принципов ведения бизнеса. Проблема не в рынке или команде, а в руководителе.

(Рис. 5)

Ему, видимо, кажется, что нужно постоянно вкладывать и вкладывать, чтобы что‐то получить. Это мышление бедного человека, даже если он занимается бизнесом 15–20 лет. Из практики я знаю многих бизнесменов, у которых мышление богатого человека еще не сформировалось.

Если руководитель грамотно управляет ресурсами внутри организации, то в 90 % случаев он не будет нуждаться в кредитах, займах, внешних инвестициях.

Соответственно, не будет обязательств, долгов, а это значит, что вся прибыль будет направляться на увеличение оборотных средств. В свою очередь, это приведет к генерированию денег. И тогда компания будет быстрее расти и развиваться.

Думать о кредитах и привлечении инвестиций нужно только в том случае, если вся ваша инфраструктура готова к такому шагу. Если вы максимально использовали свои ресурсы и возможности, нет больших запасов продукции и их брака, оборот капитала оптимальный, и вы понимаете, что дополнительное финансирование даст вам толчок в развитии, только тогда можно прибегать к этой мере.

Обычно люди привлекают внешние финансовые ресурсы, разные виды инвестиций или кредитов, когда им не хватает средств или начался кризис. Это значит, что у компании небольшой объем продаж.

Вы имеете право привлекать внешние деньги только в двух случаях.

1. Для масштабирования бизнеса, когда все шесть показателей готовы:

– идея проверена;

– продукт проверен;

– рынок готов за это платить;

– команда сформирована;

– система налажена;

– вы сами готовы к этому шагу.

Только в этом случае можете привлечь деньги и масштабироваться. Это поможет вам быстрее забрать определенную долю рынка и обойти конкурентов.

Большие ресурсы помогут быстрее развиваться.

Если все эти показатели готовы, но вы продолжаете медленно продвигаться вперед, опираясь на свои силы, тогда ваш бизнес так и останется на прежнем уровне. Худшее в том, что другие заберут у вас рынок, и вы не сможете их отодвинуть.

С каждым годом конкуренты будут становиться все сильнее и богаче, и тогда вы тем более не сможете обойти их. В бизнесе большие ресурсы играют очень важную роль, в нужный момент они определят итоговый результат, особенно на растущем рынке.

(Рис. 6)

2. Второй случай, когда вы можете привлечь внешние деньги, это расширение инвестиционный деятельности, долгосрочные инвестиции. Например, строительство завода, покупка цеха, базы или крупногабаритного оборудования и т. д. Эти инвестиционные проекты надо всегда реализовывать не на свои деньги.

Этим и отличаются бизнесмены от предпринимателей. Бизнесмены умеют привлечь ресурсы, расширить, систематизировать и масштабировать свой бизнес, а предприниматели пытаются только зарабатывать. Они не смогут масштабироваться, потому что у них нет системы и не хватает ресурсов. Они не смогут привлечь большие ресурсы извне. Поэтому через 10–20 лет мы увидим, что бизнесмен построил бизнес на миллиард, а предприниматель остался на том же уровне.

Часто бывает так, что у предпринимателя есть немного денег, но он не может наслаждаться жизнью, потому что на это времени нет. Предприниматель не выбирает, что ему делать. Только если его бизнес позволит, он поедет отдыхать на море или совершит путешествие. А у бизнесмена есть деньги, время и свобода выбора, потому что на него работает организованная система.

Почему многие бизнесмены сталкиваются с дефицитом наличности или нехватки финансовых ресурсов? Да потому что они берут деньги из оборотных средств и на них покупают оборудование, арендуют склады, приобретают офисы, земельные участки, строят заводы, фабрики и т. д. А этого делать нельзя.

Это одна из важнейших стратегий, которые я усвоил в бизнесе и обучаю ей наших учеников. Вот почему нашим ученикам удается стать миллионерами.

На данный момент с помощью Аллаха мы вырастили уже 64 долларовых миллионера, работающих в разных отраслях и в разных странах. У большинства из них были проблемы в бизнесе, а 45 человек пережили банкротство и долговую яму.

Сейчас об этом опыте и о том, как вырастить миллионеров в странах третьего мира, я в соавторстве с Брайаном Трейси пишу книгу, предварительное название которой: «Лифт, ведущий от должника к миллионеру». Очень скоро она будет доступна для всех читателей. Ищите эту книгу в книжных магазинах. Она научит вас тому, как стать миллионером, независимо от того, в какой стране вы живете.

От должника к миллионеру

Сохрани в своем телефоне

Мы разрабатываем индивидуальную стратегию для наших учеников, которые обучаются в группе наставничества. В эту группу можно попасть только после прохождения мастер‐класса для владельцев бизнеса или обучения на курсах систематизации бизнеса.

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Привлеченные средства надо использовать на долгосрочные проекты: закупку оборудования, строительство заводов, то есть на то, что долго окупается. Никогда не стройте здания и не приобретайте дорогое оборудование на оборотные средства, потому что в этом случае ваши деньги превратятся в долговременные инвестиции.

Причины нехватки оборотных средств

Консультируя многих людей, в том числе своих учеников, я заметил, что у них возникают подобные проблемы: затоваривание, появление «мертвого» капитала (неиспользуемая земля, неработающие активы, недвижимость), при этом у них всегда не хватает оборотных средств.

Эта модель ведения бизнеса присуща более 70–80 % представителей малого и среднего бизнеса. Я заметил, что когда человек начинает хорошо зарабатывать, у него появляется страстное желание приобрести магазин, недвижимость, оборудование, помещение под офис и т. д.

Именно это желание становится причиной того, что они начинают строить коммерческие базы, заводы, покупать землю, то есть за счет оборотных средств усиливают инвестиционную деятельность, строят новые предприятия, покупают объекты, оборудование.

Из‐за этого у них увеличивается «мертвый» капитал, а оборотных средств становится все меньше и меньше, потому что содержание подобной собственности обходится недешево: налоги, зарплаты обслуживающему персоналу, сохранение в надлежащем состоянии и т. д. Поэтому им не хватает финансирования. Это одна из причин низкой прибыльности.

Еще нехватка финансовых ресурсов происходит из‐за того, что большая часть денежных средств «замораживается» в товаре, сырье, дебиторской задолженности (когда товар дается под реализацию).

На консультациях я заметил, что многие предприниматели, увеличивая товарные запасы и дебиторскую задолженность, часто не замечают, что у них появляется затоваривание, но, несмотря на это, они ищут дополнительные финансовые средства, думая о расширении бизнеса, открытии новых торговых точек.

Некоторым таким бизнесменам я говорю: «Неважно, сколько вы привлекли денежных средств, через некоторое время вы все равно придете к этому же печальному положению, потому что дело не в деньгах, которые вам может дать инвестор или партнер, дело в модели управления бизнесом, которая приводит к таким результатам».

Я консультировал многих бизнесменов, и в большинстве случаев они мне говорили, что им не хватает оборотных средств, чтобы расшириться и увеличить свой доход.

А когда мы начинали анализировать их ресурсы, то показывали, где их деньги «замораживаются», а потом объясняли, что они могли бы найти оборотные средства у себя, а не прибегать к внешнему финансированию, то есть использовать собственный капитал. Подавляющее большинство из них, а это примерно 90 %, в привлеченных финансовых средствах не нуждались. Грамотно управляя своими ресурсами, они могли бы обойтись без внешнего финансирования.

При этом почти все, кто приходил ко мне на консультацию, говорили о желании привлечь финансовые средства со стороны и просили помочь им в этом.

А когда я начинал выяснять положение дел и анализировать вместе с ними ситуацию, большинство из них отказались от внешнего финансирования.

Приоритеты руководителя

Во‐первых, 60 % своего времени руководитель должен вкладывать в увеличение продаж. Руководитель, который занимается в основном операционными делами (на них надо тратить лишь 40 % рабочего времени), никогда не сможет стать сильным.

Многие занимаются только срочными, не терпящими отлагательств делами, они постоянно торопятся, словно не успевают, постоянно находятся в напряженном, стрессовом состоянии, переживают, нервничают.

Хороший руководитель должен заниматься делами, которые принесут прибыль компании. Он не может тратить время на текущие мелкие проблемы и банальные пересуды. Он должен думать о стратегических задачах, работать над увеличением прибыли.

А для этого нужно анализировать доходы, думать об увеличении количества торговых точек, расширении прибыльного ассортимента, привлечении потребителей, повышении конкурентоспособности и т. д.

Когда вы сможете увеличить денежный поток, у вас появятся деньги для того, чтобы привлечь более подготовленные, квалифицированные кадры и масштабировать бизнес.

Я помогал многим компаниям повысить доходность бизнеса, а для этого тестировал разные подходы и методы.

Вначале я думал, что надо в первую очередь упорядочить бухгалтерию. А исходил из того, что в дырявый карман бесполезно класть деньги, все равно все потеряешь. На практике оказалось, что в подавляющем большинстве случаев этот способ не работает, не дает ожидаемого результата.

Затем я решил, что главное – упорядочить команду, привлекая лучших специалистов. Но и в этом случае оказалось не все так просто. Мои ученики говорили, что у них нет финансовых возможностей нанимать высококвалифицированных специалистов, они стоят слишком дорого. Были и другие вопросы, решение которых стало проблематичным, а в итоге этот метод тоже не сработал.

Давайте я объясню, что произошло. Когда ученики наняли дорогие кадры, соответственно, расходы выросли, а прибыль сильно упала. Через два‐три месяца многие уволили специалистов, не получив отдачу, которую от них ожидали.

Это была попытка привлечь кадры, которые напрямую не влияют на рост прибыли, а лишь могут упорядочить бизнес. Оказалось, что этот шаг однозначно повышает расходы, но прибыль не увеличивает, потому что влияет на нее косвенно, а не напрямую.

После этого я тестировал еще много разных подходов, но в конечном счете пришел к выводу, что в первую очередь надо упорядочить маркетинг и продажи. Остальное пока отложить в сторону, потому что улучшить все сразу невозможно.

Когда вы упорядочите маркетинг и продажи, улучшите работу в этом направлении, денежный поток увеличится благодаря привлечению новых клиентов и повышению объема продаж.

В итоге у вас появятся деньги для найма настоящих профессионалов своего дела. Они помогут вам упорядочить бизнес‐процессы, привести в порядок бухгалтерию, логистику, сферу продаж и другие сектора деятельности компании.

Если вы не хотите менять сотрудников, потому что они надежны, у них есть потенциал, амбиции и целеустремленность, тогда наймите экспертов на контрактной основе, пусть обучат их, подняв планку профессионализма каждого из них на самый высокий уровень. Пусть на это потребуется полгода или даже год, но зато после этого произойдет резкий подъем в вашем бизнесе.

История Ибрагима, г. Бухара, Узбекистан.

Ибрагим посетил мои тренинги: мини‐мастер‐класс, курсы систематизации бизнеса, – а затем пришел в группу наставничества. За этот период его бизнес вырос примерно в пять раз. Компания Ибрагима называется «Миттибой». Он продает товары направления «Все для мамы и малыша». Это детское питание, игрушки, соски, одежда для беременных и т. д.

Все ученики, прошедшие обучение, стараются в первую очередь упорядочить свой бизнес. Он прошел через опыт, о котором я уже рассказывал в начале книги. В бизнесах учеников мы тестировали разные модели систематизации и масштабирования.

Ибрагим нанял специалистов, чтобы автоматизировать работу и расписать стандарты, бизнес‐процессы, то есть потратил время на систематизацию бизнеса. На это ушло два-три месяца.

После этого он пришел ко мне и рассказал, что занимался систематизацией бизнеса, но у него не все получается, он не может наладить системную работу компании, а самое главное, расходы выросли, а прибыль упала.

Я сказал ему: «Ибрагим, эту модель внедрения и корректировки ты неправильно исполнил, давай ты будешь делать только то, что мы скажем. Сначала надо привести в порядок маркетинг и продажи. Ты должен два месяца фокусироваться на этих направлениях».

Вернувшись из Анталии (там проходят тренинги по систематизации бизнеса), он сосредоточился на этих двух направлениях. И уже через месяц продажи выросли в два раза, а прибыль – почти в три раза. Он сам позвонил мне и рассказал о результатах.

Этим примером я показываю, что, если вы хотите упорядочить бизнес, действуйте по структуре, тогда у вас будет быстрый рост, появятся деньги, и вы сможете развивать компанию, потому что с деньгами вам будет легче это сделать.

Во‐вторых, 60 % времени, что вы выделили для увеличения продаж, надо проводить с ключевыми клиентами, в первую очередь это касается бизнес‐модели B2B – business-to-business. Тогда вы начнете понимать, что им надо, узнаете про свои недоработки, сможете корректировать деятельность, подстраиваясь под них.

Именно клиенты улучшают качество вашей продукции и сервиса и делают вас успешным. Потому что они готовы за это платить, они готовы сказать, что им нужно. А вы должны уметь слушать. И задавать уточняющие вопросы.

Например, почему вы покупаете продукцию только этого цвета? Почему в этом месяце вы купили меньше, чем в прошлом? Что нужно сделать, чтобы вы покупали больше? И то, что они скажут, надо обязательно делать. Не спорить, не доказывать, а делать. Для вас это очень выгодная позиция.

Чаще проводите опрос ключевых клиентов, задавайте десятки вопросов такого же типа: что вас не устраивает? Что ищите и не можете найти у нас? Что нам улучшить в нашей продукции? Что улучшить в сервисе и т. д.

В-третьих, держите фокус на самых ходовых товарах. Увеличивая выпуск ходовой продукции, вы увеличиваете прибыль. Если есть повышенный спрос, его нужно удовлетворить. Не обеспечивая этот спрос, вы теряете часть прибыли.

Часто у конкурентов та же проблема обеспечения торговых точек ходовым товаром. И если вы справитесь с этой проблемой, их клиенты перейдут к вам.

В одном моем бизнесе была ситуация, которая может служить примером. Занимаясь реализацией парфюмерной продукции, однажды я заметил, что у нас постоянно не хватает ходовых позиций, которые пользуются повышенным спросом. А в торговле самое главное – как вы делаете закуп.

Я спросил менеджера, почему так получается. Она ответила, что ходовых видов продукции закупается в три раза больше, чем других. Я поинтересовался, почему не в 10 раз больше. Она объяснила, что боится не реализовать весь объем и тогда будут большие остатки.

Мы сделали анализ и пришли к выводу, что теперь надо закупать в больших объемах 12 самых ходовых ароматов (а всего у нас было около 70 ароматов), чтобы они составляли 85 % всей приобретенной продукции, а на остальные виды приходилось бы всего 15 %. Как только она стала закупать в этой пропорции, у нас всегда в ассортименте были ходовые ароматы, результат не заставил себя долго ждать: продажи значительно увеличились. Поэтому вы должны четко понимать, какие позиции являются ходовыми, чтобы акцент делать на них.

В-четвертых, очень важно держать фокус на оборачиваемости капитала. Вы зарабатываете в том случае, если капитал оборачивается, а не когда просто заполняете склад множеством товаров. (Оборачиваемость – это показатель, отражающий, как быстро товар продается и заменяется новыми единицами.) На этом направлении тоже важно держать фокус внимания, и вам придется объединить математику, физику и химию.

Химия – это срок годности, физика – это скорость, математика – это объемы. Надо закупать именно столько, сколько надо, чтобы была высокая рентабельность. Имея один и тот же капитал, можно получать разные размеры прибыли. Все зависит от вас.

Чтобы создать денежный поток, надо беспрерывно увеличивать количество каналов сообщений и сбыта. Эти два направления, как два весла для лодки, обеспечивают скорость движения.

Каналы сообщений – это средства передачи информации о вашей продукции от компании к потенциальным потребителям.

Используйте разные каналы: интернет, выставки, дистрибьюцию – какие‐то из них будут максимально эффективными. Создайте изобилие информации.

Например, компания «Кока-Кола» создает такое изобилие, у нее много различной рекламы, продукция продается практически во всех торговых точках, о ней говорят, пишут, ее показывают.

Однажды я посоветовал ученику увеличить количество точек касания и поток сообщений о своем продукте. А он заявил: «Нас уже все знают». Тогда я спросил: «Скажи, пожалуйста, люди больше знают твой продукт или “Кока-Колу”?» Он ответил: «Конечно, “Кока-Колу”». Пришлось мне объяснить: «Даже если народ хорошо знает “Кока-Колу”, компания все равно продолжает рекламировать свой продукт, потому что, если перестанет это делать, через некоторое время ее место займут конкуренты. Поэтому реклама идет постоянно».

Потенциальные клиенты должны знать все о вашей продукции и иметь возможность ее приобрести.

Канал сбыта – это путь, по которому компания реализует продукт. По каналам сбыта та же стратегия: применяйте разные их виды: дилерский, дистрибьюторский, розничный, корпоративный и другие, не останавливайтесь на одном или двух каналах, используйте все возможные варианты.

Приоритеты руководителя

Сохрани в своем телефоне

Анализируйте все возможные маршруты клиентов: маршрут клиента до вашего бизнеса, маршрут клиента внутри бизнеса, маршрут по возвращению клиента, маршрут по удержанию клиента. Тому, как строить эти маршруты, мы обучаем на наших мастер‐классах для предпринимателей.

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Маршрут клиента до вашего бизнеса. Надо делать все, чтобы клиент мог легко найти вас, он не должен вас искать. Если поиск занимает много времени, клиент просто откажется от приобретения или предпочтет продукт, который легко найти, то есть уйдет к конкурентам.

Маршрут внутри вашего бизнеса. Если клиент пришел к вам, он должен узнать все про весь ваш ассортимент, услуги, скидки, акции, гарантии, сервисное обслуживание и т. д. Его надо правильно вести, чтобы он не только сам купил, но и посоветовал другим.

Маршрут по возвращению клиента. Клиентов, которые по каким‐то причинам перестали приобретать вашу продукцию (или услуги), надо постараться вернуть.

Существует три причины отказа от вашей продукции.

Первая причина. Что‐то из привлекательных показателей продукт потерял. Возможно, качество ухудшилось или повысилась цена, из‐за чего получилось несоответствие цены и качества.

Вторая причина. Появилась продукция конкурентов, которая по каким‐то показателям лучше вашей.

Третья причина. Эти клиенты либо разбогатели, либо обеднели. И теперь покупают продукцию либо подороже, либо подешевле. Если раньше он обедал в кафе, вдруг разбогатев, теперь идет в ресторан. А другой клиент, если раньше всегда шел в супермаркет, теперь идет на базар (или рынок).

Принимайте меры, которые помогут вернуть потерянных клиентов и восстановить прежнее отношение к вашей продукции.

Маршрут по удержанию клиента. Вы должны обязательно думать о том, как удержать клиентов. Потому что конкуренты «охотятся» на них, всеми силами стараясь привлечь внимание скидками, акциями, бесплатной доставкой, рекламой в социальных сетях.

Но если клиент удовлетворен, он не реагирует на все эти предложения и призывы, потому что даже в мыслях не ищет альтернативы сделанному выбору. Если же он не совсем удовлетворен, тогда в подсознании включается программа поиска альтернативы. И тогда он может переметнуться к конкурентам.

Но при этом не распыляйте ресурсы, пока не освоите свой рынок, не надо вторгаться на соседний. Например, пока не захватите рынок Алматы, не надо выходить в Шымкент или Астану. Лучше последовательно, пошагово расширяйте географию бизнеса.

И еще одно важное правило: всегда нужно иметь резервный фонд для того, чтобы обезопасить компанию от банкротства. Многие руководители не создают резервный фонд. Они работают над качеством продукции, привлечением инвестиций, расширением компании, но, делая акцент на этих направлениях, не замечают, как растут расходы, проценты по кредитам, арендная плата, фонд зарплаты сотрудникам. Фактически увеличиваются обязательства.

Обязательства – это стабильные расходы, которые надо обязательно оплачивать. В отличие от расходов, доходы не бывают стабильными, они всегда колеблются.

Поэтому руководитель бизнеса должен всегда иметь резервный фонд, чтобы в любой ситуации соблюдать баланс доходов и расходов.

Четвертая заповедь Руководитель должен правильно вкладывать деньги компании

Главная задача

Если деньги – ваша надежда на независимость, вы никогда не станете независимым. Единственная настоящая гарантия, которую человек может получить в этом мире – это запас его знаний, опыта и возможностей.

(Генри Форд)

Одна из самых сложных задач для любого руководителя – правильно вкладывать деньги компании. Это я понял на личном опыте.

Бывало, что я приходил в офис после командировки, мне давали письменный отчет о том, на что были потрачены деньги. Я смотрел на длинный список: все вроде было израсходовано на нужды компании, придраться не к чему. Но при этом многие важные дела оставались нерешенными. Тогда я понял, что всему виной отсутствие системы приоритетов.

Многие руководители получают финансовые отчеты в конце месяца. Фактически они пытаются управлять денежными средствами после того, как они истрачены. А надо управлять деньгами в начале месяца, то есть планировать расходы.

Планирование должно быть еженедельным: сначала планируем, потом тратим. Мне, например, приносят расписанную еженедельную финансовую потребность по пунктам. Я ее читаю и определяю приоритеты.

Если ставлю галочку, значит, должно быть оплачено, если ставлю стрелку, значит, переносим на следующую неделю, а если поставлю крестик – это отказ. Эта модель планирования поможет выбраться из кризиса любой компании.

(Рис. 7)

Существует пять этапов распределения расходов по степени важности:

1. Вкладывать деньги в решение задач, которые напрямую влияют на прибыль компании.

2. Вкладывать деньги в решение задач, которые косвенно влияют на прибыль.

3. Вкладывать деньги в направления, повышающие эффективность, то есть улучшающие полученные результаты, увеличивающие скорость процессов.

4. Вкладывать деньги в улучшение условий для работы.

5. Вкладывать деньги в имидж компании.

(Рис. 8)

Например, в первую очередь выделяйте деньги на выплату комиссионных продавцам и на маркетинг. И никогда не сокращайте расходы на маркетинг. Выделяйте деньги на закуп ходовых товаров, то есть только на то, что увеличивает продажи и напрямую влияет на прибыль.

Комфорт, праздники, корпоративные мероприятия, демонстрация собственного превосходства – все то, что, как вам кажется, делает вас крутым, надо отложить на потом.

Например, у вас есть какая‐то сумма и множество разных задач: предположим, купить служебный автомобиль, приобрести престижную мебель, сделать хороший ремонт в офисе и т. д. Вам будет казаться, что эти действия сформируют имидж компании.

Как‐то я консультировал парня из Алматы, в 2010 году он взял кредит около 600 тысяч долларов. Когда пришел ко мне, у него все пальцы были в золотых перстнях, а от денег уже ничего не осталось. При этом он, как я заметил, использовал очень дорогие визитки.

А когда я спросил его, на что были потрачены деньги, он ответил, что думал в первую очередь над тем, как создать солидный имидж, поэтому снял дорогой офис, обставил престижной мебелью, купил респектабельный джип, чтобы соответствовать представлениям о крутом бизнесмене.

На тот момент, когда он пришел ко мне, у него на счету осталось около 4–5 тысяч долларов. При этом, по его словам, накопилось много финансовых обязательств, которые он не может выплатить.

История «САМО»

В 2008 году у меня не было знаний и опыта, которые есть сейчас. Именно из‐за этого я допустил ошибку. Я расскажу вам о том, как это произошло. В тот период нам удалось за четыре месяца заработать 1 миллион 483 тысячи евро. И тогда мне показалось, что я точно понял, как зарабатывать. Я думал, что теперь деньги потекут рекой.

До этого я никогда за короткий срок не зарабатывал такой суммы, хотя уже был миллионером, но получал доход через активы, недвижимость, на росте цен, на подъеме рынка.

Но чтобы создать продукт, продать его и заработать такую огромную сумму, почти полтора миллиона евро (это около двух миллионов долларов), – такого у меня никогда не было. Когда человек сравнительно легко и быстро зарабатывает такие деньги, ему кажется, что теперь так будет всегда.

Я начал брать в аренду помещения, увеличил штат сотрудников. В Бишкеке арендовал большой офис за 8 тысяч долларов в месяц, в Алматы снял большой офис – тренинговый зал, несколько кабинетов, типографию – за 14 тысяч долларов в месяц. В Астане аренда офиса класса «А» обошлась мне в 5,5 тысяч долларов.

А еще такие офисы у меня появились в Караганде, Актюбинске, Ташкенте, Худжанде и других городах. Только за аренду офисов я платил 54 тысячи долларов в месяц, а еще были зарплаты сотрудникам и другие сопутствующие расходы.

Мне тогда казалось, что, если будут престижные офисы в хороших местах, будет больше доверия, и они обязательно принесут доход, поэтому не надо экономить на них. Тогда я не понимал, что каждый сэкономленный доллар усилит меня гораздо больше, чем имидж, который я пытался создать.

Именно в этот период я понял принцип: люди знают, что первое впечатление от внешнего вида объекта (человека, офиса компании) бывает обманчивым, скорлупа – не главное, главное – что внутри. Иногда и у грецкого ореха скорлупа бывает гладкой и красивой, а как расколешь его – внутри высохший заплесневелый плод.

Конечно, офис создает благоприятный имидж, но к этому шагу надо прибегать в последнюю очередь. Сначала используйте деньги по вышеприведенной схеме. Сохраняйте каждый доллар, потому что он сделает вас намного сильнее. Все праздники, торжества, тусовки отложите до лучших времен.

Я рассказываю об этом, потому что многим бизнесменам на начальном этапе кажется, что видимые атрибуты успешности необходимы, но руководитель должен знать, что деньги компании надо вкладывать только в то, что принесет прибыль, что поможет увеличить продажи.

Больше ни в какие направления вкладывать нельзя, особенно на первоначальном этапе. Фокус надо держать только на действиях, которые повысят доходы компании.

Хороший офис, брендовая мебель, престижный автомобиль – это все надо отложить на потом. Сначала необходимо создать и поставить на ноги бизнес, сформировать устойчивый спрос на вашу продукцию (или услуги), обеспечить стабильное развитие компании, а уже потом можно думать о второстепенных вещах, которые никак на доходность бизнеса не влияют.

История офиса в Бишкеке

После того как я прошел через тяжелые испытания, потерял все заработанные деньги и пережил банкротство – это было в 2009–2010 годах, – в 2011 году я начал все заново и арендовал небольшой офис, всего два‐три кабинета, в здании автодорожного техникума в Бишкеке.

Позднее мы расширились и заняли весь третий этаж, а это где‐то девять кабинетов, я платил аренду всего 700 долларов. Конечно, расположение было неудобное, здание непрестижное, состояние кабинетов оставляло желать лучшего, туалет не соответствовал даже средним стандартам.

Люди приходили ко мне на тренинги и посмеивались, шептались между собой, мол, если они такие успешные и состоятельные, почему у них такой офис. Даже моя команда говорила, что им неудобно, когда приходят состоятельные бизнесмены и видят, в каких условиях проходят тренинги.

А я ведь еще проводил консультации для руководителей компаний, ко мне, к примеру, приходил владелец строительной компании № 1 Кыргызстана, хотя он и не горел желанием побывать в таком офисе.

Я объяснял команде, что всему свое время. А желающим обучаться говорил, что, если им нужны знания, не надо обращать внимания на внешние атрибуты состоятельности и богатства, их у меня нет, потому что я сейчас после банкротства заново начинаю проекты.

И это объяснение помогало: владелец строительной компании все‐таки пришел на двухчасовую консультацию, а позднее еще два раза посещал наш офис, чтобы получить дополнительную консультацию.

Сотрудникам я сказал, что будем работать в этом здании и терпеть неудобства до тех пор, пока не купим свой офис, потому что я больше не буду разбрасываться деньгами, повторяя ту глупость, которую когда‐то совершил.

Мы работали в том офисе достаточно долгий период, с 2011 до 2014 года, зато смогли накопить деньги и в 2014 году приобрели хорошее помещение в центре города. И с тех пор моя команда работает в этом офисе.

Я хочу сказать, что лучше сохранить деньги и правильно использовать их на нужды компании. Неуспешная компания тем и отличается от успешной, что ее руководители неправильно определяют приоритеты вложения денежных средств.

Приведу еще один пример. В трудный период (2010–2014 годы) у меня не было офиса в Худжанде. Был мансардный этаж, Саидчон, который работал у меня с 2009 года, сам арендовал это помещение для себя за 100 или 200 долларов.

Зимой там было холодно, неуютно, подниматься тяжело, лестница крутая, как трап самолета, тем не менее, когда приезжал в Худжанд, я там проводил консультации.

Саидчон, конечно, тоже говорил, что неудобно принимать солидных клиентов в невзрачном офисе, но я ему объяснил, что нам лучше экономить каждую копейку, потому что надо рассчитаться с долгами.

Поэтому мы терпели, хотя испытывали определенный дискомфорт из‐за офиса. Мы старались не думать о том, как выглядим в глазах клиентов, старались не обращать внимания на усмешки у нас за спиной.

Я помню, как однажды ко мне пришел на консультацию представительный бизнесмен, он заплатил 500 долларов за час (такой тариф был в то время). Теперь представьте: он заходит в офис, такой важный, в норковой шубе, с дорогими часами на руке (у него оборот бизнеса составлял 500 тысяч долларов в месяц), и не может понять, куда попал. В комнате холодно, я сидел за столом, набросив на плечи курпачи (стеганое одеяло), колени также были укрыты, рядом стоял включенный электрический обогреватель. Он смотрел на меня и не мог решить, действительно ли он хочет получить здесь консультацию. До сих пор я помню его удивленное лицо.

Я сказал ему: «Заходи, дорогой! Если ты хочешь получить консультацию, я тебе ее предоставлю. Могу дать гарантию, что она тебе точно поможет. Не обращай внимание на обстановку, просто я сейчас в трудном положении, выбираюсь из долгов, выплачиваю кредиты. Просто получи знания, которые тебе нужны».

Оказалось, что он торговал запчастями, но у него тоже были долги и другие проблемы в бизнесе. После консультации он меня обнял и поблагодарил, сказав: «Господи, я чуть было не ушел, думал – а чем он может помочь мне, если сам себе не может помочь». Потом он приходил еще два раза. И добился в бизнесе хороших результатов.

Так вот, мы работали в том офисе в Худжанде длительный период, пока не купили большой офис класса «А» в центре города. Это произошло в 2016 году. Все это время я терпеливо ждал, экономил на всем, грамотно управляя финансами, пока не накопил необходимую сумму.

Умение правильно управлять деньгами – это ключевой показатель развития бизнеса. Не старайтесь вкладываться в имидж в начале – вкладывайтесь в те направления, которые принесут вам прибыль. Выбирайте приоритеты. И только потом инвестируйте в имидж.

Самые важные направления

Попробуйте сами определить важные направления, в которые надо вкладывать деньги в первую очередь. Например, это закуп товарной продукции (или сырья, если у вас производство), аренда необходимых для бизнеса помещений (например, торговых площадей), реклама, маркетинг (привлечение новых клиентов), увеличение ассортимента, разработка новых продуктов, приобретение необходимой для компании мебели.

Повторяю, все остальное: аренда офиса, дорогая обстановка, крутая автомашина – может подождать. Второстепенные траты надо отложить до лучших времен. Даже разработка нового продукта не всегда уместна, потому что на это уходит много времени, к тому же надо создать спрос, что тоже предполагает определенные сроки, а за этот период у вас накапливаются обязательства.

То же самое с ремонтом офиса: посетители, конечно, будут под впечатлением, приходя к вам, но на доход этот шаг не влияет. Поэтому опасайтесь долговременных вложений и не влияющих на прибыль расходов. Подобные траты ничего компании не дают. Допустим, вы закупили большую партию товара, но он быстро не продается. Я знаю многих бизнесменов, у которых большие остатки товаров, от этого никто не застрахован. Но в бизнесе часто бывает так, что не хватает наличности. Поэтому необходимо тщательно планировать и балансировать между доходами и расходами, стараясь не допускать дефицита наличных денег.

История Ерлана, г. Шымкент

Компания Ерлана занималась производством. Когда проходили уроки по систематизации бизнеса в Анталии, мы разбирали разные кейсы, примеры. И когда начали подробно анализировать конкретные ситуации и писать на доске, то оказалось, что если у вас производство, то в первую очередь надо стараться не останавливать его.

Вкладывать деньги надо в направления, от которых зависит процесс производства. Если производство остановится, то появится куча других проблем, а вновь его запустить будет очень сложно, это обернется большими дополнительными затратами.

На следующем занятии мы как раз прошли тему об использовании шкалы приоритетности, делая разбор компании Ерлана в группе и определяя, куда надо вкладывать деньги в производстве. И на его примере снова пришли к выводу, что самое главное, чтобы производство не останавливалось. А для этого в первую очередь надо закупать необходимое сырье и вовремя платить зарплату, чтобы сотрудники не уходили в поисках другой работы.

Дефицит наличности

Одной из причин дефицита наличности и недофинансирования является неправильное построение финансовой модели управления деньгами внутри организации.

Например, у многих компаний большой сегмент деятельности занимает производство, а подразделение, которое занимается формированием рынка сбыта, небольшое.

Это можно увидеть по соотношению двух показателей: количеству продавцов и количеству административных работников. А также по итоговым инвестициям в бизнес, то есть во что в данный момент компания больше вложила средств – в производство или создание рынка сбыта.

Например, я часто замечаю, что в некоторых организациях штат сотрудников состоит из 10 человек, из них всего два продавца, а остальные – офисные работники: менеджеры, администраторы, специалисты по логистике, бухгалтеры и другие сотрудники административного звена, которых я отношу к производственному сектору.

(Рис. 9)

Но продавцы – это сотрудники, которые работают над созданием рынка сбыта, остальные работают над созданием продукта или услуги.

Этот перекос и является еще одной причиной нехватки финансовых средств и отсутствия роста прибыли, потому что большая часть ресурсов компании направляется на содержание административного и производственного сектора, и меньше ресурсов выделяется на отделы, которые занимаются созданием рынка сбыта, а надо делать наоборот.

Например, компания приобрела завод, оборудование, сырье, у них огромное количество работников занято в производственной части, и совсем немного сотрудников занимаются маркетингом и продажами. Следовательно, преобладающую часть капитала компания вложила в производство. Это тот самый перекос.

Принципы, которые я разработал и которые помогают мне вести бизнес, предполагают, что максимум ресурсов (80–90 %) надо направлять на создание рынка сбыта, то есть сначала создаем рынок, а потом с учетом потребностей рынка создаем производство. Сначала занимаемся маркетингом и продажами, а потом постепенно увеличиваем производство.

Используйте этот принцип: сначала рынок сбыта, а потом производство. Мой опыт показал, что сотрудников, занимающихся формированием рынка сбыта, должно быть в 10 раз больше, чем занятых в административных структурах, то есть на одного административного работника должно приходиться 10 продавцов.

(Рис. 10)

Работая по этому принципу, мне удалось на данный момент добиться хороших результатов: имея всего пять человек в администрации, мы открыли 213 магазинов за два года (2017–2019 годы), сейчас в администрации нового парфюмерного бизнеса RA работает 26 человек, а магазинов уже больше 283.

Эти принципы помогут вам обеспечить организацию стабильным доходом, тогда в компании всегда будут наличные деньги, что сделает ее устойчивой и динамично развивающейся.

История Ильхома Бегимкулова

Однажды в Узбекистане к нам на пятидневный мини‐мастер‐класс пришел парень, который проработал на заводе 12 лет, получая зарплату примерно 200 долларов в месяц. Его звали Ильхом. Он прошел обучение вместе с женой, которая на тот момент была домохозяйкой, но помогала мужу в делах. А раньше она работала продавщицей в продуктовом павильоне, находившемся на территории завода Бекабаде, и тоже получала зарплату в 200 долларов.

Им было тяжело обучаться, потому что он плохо понимал по‐русски, а жена понимала и того меньше. Зарабатывая по 300–400 долларов, чтобы обеспечить семью, а у них было двое детей, трудно откладывать деньги, чтобы накопить какую‐то сумму. Но жене тем не менее удалось накопить около 3 тысяч долларов, чтобы купить автомобиль марки «Матиз». Такая у нее была мечта.

Муж ушел с завода и пытался заниматься бизнесом – разводил кур и перепелок, ему казалось, что ничего сложного в этом нет, но в итоге обанкротился, так появились долги, общая сумма которых равнялась 40 тысячам долларов.

Тем не менее ему удалось уговорить жену прийти с ним на мой тренинг. На второй день занятий Ильхом подошел ко мне и сказал, что ничего не понимает. Я ему посоветовал записывать на диктофон все уроки, благо на всех телефонах он есть, а затем дома прослушивать записи по много раз, тогда он обязательно поймет.

А если поймет, то однозначно изменится, и наметится определенный прогресс в его сознании. «Не переживай, – сказал я ему, – главное, чтобы у тебя было внутреннее стремление к успеху, а всему остальному можно научиться».

Он прислушался к моему совету и стал записывать на диктофон все, что я рассказывал на тренинге. Но, приходя после тренинга домой, он говорил себе: «Напрасно я все это затеял, напрасно мы пришли туда».

Оказалось, что его жена тоже плохо понимала мои объяснения и каждый вечер упрекала мужа, мол, мы с трудом накопили за полтора‐два года немного денег, а теперь потратили их впустую. Эти упреки повлияли и на него, он тоже начал думать, что, наверное, они зря пришли на тренинг, это им не поможет.

Но тем не менее он продолжал приходить вместе с женой на семинар и записывать все на диктофон. После окончания мастер‐класса он вернулся к обычной жизни, но каждый день все свободное от работы время слушал записанное и конспектировал в тетрадь.

У него постепенно менялось мышление, он увидел возможности, которые раньше не замечал. На обучении было сказано, что надо сфокусироваться на маркетинге и продажах, он так и поступил, используя все усвоенные методы.

Продажи пошли так хорошо, что через месяц он сумел закрыть долги. Его партнер, который вначале был против внедрения новых методов, увидев полученные результаты, сам решил обучаться на семинарах и тренингах.

После такого успеха Ильхом позвонил организаторам моих тренингов в Ташкенте и сказал, что хочет продолжить обучение. И прошел обучение на восьми мини‐мастер‐классах для владельцев бизнеса и трех мастер‐классах по систематизации бизнеса, не считая однодневных тренингов. За три года он участвовал почти во всех обучающих мероприятиях.

Постоянное обучение в течение длительного периода дает чудесный результат.

Он хорошо понял модель организации отдела продаж. Именно поэтому в его офисе работает всего 15–20 человек, зато примерно 220 человек продают его услуги по всему Узбекистану. Получается соотношение 1 к 10. Он эту формулу понял и внедрил.

За 2,5–3 года он хорошо поднялся и сумел за 2020 год получить 2 миллиона 200 тысяч долларов прибыли. Это был отличный результат: зарабатывая в самом начале 300–400 долларов в месяц, через три года получить такой годовой доход.

Этот квантовый скачок он сумел сделать благодаря постоянному обучению. Его нельзя совершить без наставничества. Сейчас он помогает многим людям, обучает их на узбекском языке, передает знания, которые получил у нас.

История Ильхома Бегимкулова

Сохрани в своем телефоне

Он сумел сделать квантовый скачок благодаря постоянному обучению. Его нельзя совершить без наставничества. Сейчас он помогает многим людям, обучает их на узбекском языке, передает знания, которые получил у нас.

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Вложения в недвижимость

Еще одной из причин проблемы нехватки наличности являются ненужные вложения в недвижимость. Именно по этой причине у некоторых компаний не увеличивается прибыль. Почти у каждого бизнесмена с появлением больших денег появляется и соблазн что‐то приобрести.

Я знаю это по своему опыту, потому что, когда бизнес динамично развивался, были хорошие обороты, мне казалось, что у меня ничего нет. И тогда мне очень захотелось приобрести хороший офис, торговую базу, большой магазин. В итоге я купил пятиэтажное здание, вложился в ремонт, потратив, в общем, около миллиона долларов.

А позднее понял, что содержание здания в год равняется примерно 50 % от суммы, которую я платил бы, если взял бы в аренду, то есть если я платил за аренду 5 тысяч долларов в месяц, то теперь содержание (ремонт, налоги, коммунальные услуги, охрана и т. д.) обходилось в среднем в 2200 тысячи долларов месяц.

Именно тогда я пришел к выводу, что не стоит покупать магазины, офисы, помещения под цеха, а лучше все это вначале арендовать, пока не дойдете до определенных оборотов денежных средств и приемлемой прибыли.

Когда я начал действовать по этому принципу, у меня объем наличных денег увеличился, следовательно, увеличился и размер оборотных средств. И чем больше было оборотных средств, тем больше была прибыль. При этом я не брал кредиты, ни у кого не занимал, потому что финансовых ресурсов вполне хватало. Мне это решение помогло развивать бизнес.

Когда мы арендуем помещение, за аренду платит рынок, потому что стоимость аренды закладывается в цену продукции. А когда я покупаю какие‐то активы, недвижимость, то плачу за них сам своими деньгами, за счет накоплений. Поэтому невыгодно покупать подобные объекты, превращая деньги в «мертвый» капитал.

Вы должны знать, когда можно покупать активы для компании или для себя. Например, у вас есть выбор: купить магазин или арендовать, приобрести кафе или арендовать. Что же выбрать? Очень многие задают этот вопрос.

Раньше я сказал бы – покупайте, потому что тогда я думал в привычном русле, как думают многие бизнесмены. Но на начальном этапе покупать невыгодно. Если вдруг эту локацию вы не сможете раскрутить, тогда можно будет считать, что вы на свои деньги приобрели еще и головную боль, потому что теперь деньги заморозятся, и вам раскручивать бизнес в плохой локации будет трудно.

Значит, арендовать. Но в жизни бывает так, что вы арендуете и раскручиваете эту локацию, а потом хозяева поднимают стоимость аренды или вообще забирают у вас помещение, чтобы самим продолжить аналогичный бизнес. Такое тоже бывает.

Самая правильная стратегия по вложению денег в помещение для бизнеса: если вы вначале возьмете точку в аренду, раскрутите, наладите систему и масштабируете бизнес, чтобы у вас было более семи магазинов или ресторанов. В этом случае, если вдруг одну точку хозяева заберут или поднимут аренду, у вас будут другие, и бизнес не остановится. Вот тогда лучшую локацию, на которой бизнес хорошо поднялся, можете купить. Даже если они попросят чуть выше рыночной цены, все равно покупайте, потому что вы уже наработали точку, завоевали доверие клиентов.

Если у вас 10 арендованных помещений под магазины, надо приобрести два из них. Вот так и масштабируйте бизнес. Раскрученные локации и в цене поднимутся за период от трех до семи лет. Поэтому вы к тому же хорошо поднимите капитализацию бизнеса.

Если вы расчетливый бизнесмен, то поступайте так, чтобы стоимость ваших активов (недвижимость, заводы, цеха и т. д.) была в районе 20–30 % от размера общего капитала, который вы вложили в компанию.

Постарайтесь 70–80 % своего капитала держать в оборотных средствах, а 20–30 % в активах, тогда ваши деньги значительно повысят рентабельность вашего бизнеса. Активы – это оборудование, производственные цеха, фабрики, недвижимость и т. д. Считайте все это «мертвым» капиталом, особенно если вы их приобрели в невыгодной локации или в неблагоприятное время.

Неправильная сфокусированность компании

Еще одна причина, которая приводит к нехватке оборотных средств, что, в свою очередь, приводит к уменьшению прибыли компании, – это неправильная сфокусированность руководства.

Например, если мы совершаем множество действий внутри компании (оборот документов, упаковка продукции, приобретение сырья, разработка дизайна, передвижение товара), это значит, что мы расходуем финансовые ресурсы.

Все действия внутри компании только увеличивают расходы. Это все издержки: надо купить сырье, заплатить за коммунальные услуги, перечислить налоги, выдать зарплату сотрудникам и т. д.

Мы знаем множество компаний, которые увеличивают количество внутренних действий, но они не приносят доход, одни издержки.

Активность внутри компании

Активные действия за пределами компании

(Рис. 11) Направлены на создание и расширение рынка

Поэтому 90 % действий надо совершать за пределами компании. Это реализация продукции (или предоставление услуг), переговоры с клиентами, взаимодействие с торговыми точками, изучение спроса, продвижение продукта, то есть работа, связанная с формированием рынка сбыта. В этом случае можно надеяться, что прибыль значительно увеличится.

Пятая заповедь Руководитель должен правильно организовать работу

Тот, кто является руководителем организации, должен, прежде всего, сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение.

(С. Хонда)

Первый этап любой работы – это планирование (или проектирование). На этом этапе вы описываете весь процесс: какие нужны ресурсы, каких специалистов надо привлечь, чем они будут заниматься, какие результаты должны получить и т. д. Второй этап – запуск. Надо проверить готовность всех структурных подразделений. Третий этап – реализация, четвертый этап – завершение. Очень важно контролировать каждый этап, при этом должны быть метрики (показатели), которые помогут вам это делать.

(Рис. 12)

Например, по каким показателям определяется завершение каждого этапа, качество выполненных работ, работа специалистов и т. д.

Организация любой работы похожа на равносторонний треугольник. Стороны означают деньги, время и другие ресурсы. Если одна сторона увеличивается (например, время), автоматически увеличиваются две другие: деньги (увеличиваются расходы) и другие ресурсы (ресурсов затрачивается больше).

(Рис. 13)

Например, у вас строится двухэтажное здание под супермаркет. Вы планировали закончить за 10 месяцев, а завершили за 12. Затраченное время увеличилось, автоматически увеличились расходы и использованные ресурсы. Это правило распространяется на реализацию любых проектов.

Не пропускайте ни одного этапа, иначе получится слишком затратная, неправильно спланированная и организованная работа. Бизнес – это движение от одного проекта к другому, потом к следующему, это и есть развитие.

Правила игры

Все должны знать правила игры: кто, кому и за что отчитывается, кто за что отвечает, структуру и весь бизнес‐процесс. Движение частиц (ресурсов и отдельных элементов) внутри компании должно быть предельно ясным и понятным, как это происходит в организме человека: система пищеварения, дыхательная и кровеносная системы. Все должны знать, куда компания движется и зачем.

Поэтому одним из главных навыков руководителя должно быть умение организовать работу. Под этим умением я подразумеваю создание положения, когда внутренние правила игры (функционирования компании) известны и понятны каждому сотруднику.

Правила принимаются с согласия всей команды. Когда согласие достигнуто, руководитель может требовать их соблюдения. Помните: внедрение правил (а также новых технологий, стандартов) требует установления диктатуры.

Если у вас достаточно компетентных сотрудников, диктовать и настаивать вам не придется. Они осознано примут правила и даже сами будут требовать от других их соблюдения.

Персонал должен уметь измерять свои результаты, знать, за что они отвечают, знать, кто кого должен слушать и кому подчиняться, знать последовательность своих действий. Продавцы сдают деньги кассиру, кассир передает наличность главному бухгалтеру, бухгалтер отчитывается перед руководителем и т. д.

Все сотрудники должны понимать свои функции в общем процессе деятельности компании и быть настоящими профессионалами в своей сфере. При условии, что они знают свои обязанности, каждый из них осознает, какую задачу он должен решить за определенный срок, что завершить и какого результата добиться.

Результат, как звено в цепочке, позволяет перейти к следующему действию, которое совершает другой сотрудник. Движение от результата одного сотрудника к результату другого и определяет рабочий процесс.

Движение частиц внутри организации означает также движение документов, денег, товаров и т. д. Это движение имеет определенные этапы (сроки), которые необходимо соблюдать.

В конечном счете, работа всех сотрудников в совокупности и составляет деятельность компании, которая приводит к итоговому результату – получению прибыли, размер которой высчитывается за определенный период, например, за год.

Это движение должно быть беспрерывным, как движение в организме человека, благодаря которому он и живет. Точно так же в компании: движение не должно останавливаться.

Мы имеем в виду рабочее время, хотя некоторые процессы происходят и во внерабочее. Например, транспортные перевозки товаров и сырья совершаются беспрерывно.

При этом руководитель никогда не должен быть руководителем‐жертвой, который сам выполняет часть обязанностей сотрудников, потому что они просто перекладывают их на шефа.

Например, они приходят и говорят, что не справляются с какой‐то работой, и просят совета, и руководитель начинает думать над тем, как решить задачу. Получается, что он сам часто думает над тем, как решать задачи в сфере логистики, производства, рекламы и т. п. Постепенно он не замечает, как начинает работать вместо сотрудников, выполняя их функциональные обязанности. При этом ему кажется, что у него есть команда.

Руководитель, который получает результаты только от физических действий сотрудников, является руководителем‐жертвой. Он думает за них и вместо них.

На самом деле руководитель должен получать результаты не только от физических действий сотрудников, но и от их интеллектуальной работы. Они должны думать над тем, как лучше выполнять обязанности, как реализовать поставленные перед ним задачи, как решать возникающие проблемы.

Руководитель этим заниматься не должен. Он не может думать за всех сотрудников. Руководитель является организатором работы команды.

Час прорыва

Чтобы быть эффективным организатором, эффективным руководителем, один час в день вы должны уделять развитию умственных способностей. Каждый человек должен делать утреннюю зарядку, совершать утреннюю пробежку, если хочет быть здоровым. Точно так же вы должны каждый день тренировать интеллект.

В частности, вы можете читать полезные книги, думать над развитием бизнеса, анализировать положение компании. Делать это надо постоянно, не пропуская ни дня, только тогда эффективность работы мозга повысится.

Если вы в год читаете, предположим, 10–12 книг, то, соблюдая это правило, вы будете читать ежегодно 50 книг, получается примерно одна книга в неделю. Гарвардский университет провел исследование и выявил, что люди, зарабатывающие более миллиона долларов, читают 96 книг в год.

Это означает, что вам надо читать больше книг, которые дадут дополнительные знания по ведению бизнеса, расширят кругозор, заставят вас размышлять на разные темы, научат нестандартно мыслить. Время, затраченное на развитие интеллекта, окупится многократно.

В сознании, не получающем новые знания, начинается застой, новые мысли не появляются, остаются только старые, а это приводит к тому, что вы работаете механически, повторяя одни и те же действия.

В таком случае положительных результатов вы не получите, а будете топтаться на месте. Дело в том, что 99 % ваших мыслей – это вчерашние мысли. Новые мысли появляются лишь тогда, когда вы получаете новые знания, а это возможно, если вы учитесь, читаете книги. Новые мысли дают дополнительную энергию и заряжают энтузиазмом.

Если вы не заполняете голову чем‐то положительным каждый день, в сознании будут появляться негативные мысли. Это как сорняки, которые появляются в огороде, если вы не сажаете полезные растения и плодовые культуры.

Не допускайте постепенного превращения вашего сознания в поле, заросшее сорняками. Вы должны осознать силу постоянного обучения, постоянного развития.

Вы должны быть открытыми для новых знаний и неосвоенных навыков. И должны понимать, что когда вы заботитесь о своем духовном и профессиональном развитии, на самом деле вы заботитесь о будущем своей семьи, потому что от ваших успехов зависит ее благополучие.

Чем лучше вы станете, тем лучше станет окружающий вас мир: больше хороших людей будет вас окружать, больше надежных партнеров появится, улучшится положение семьи, больше положительного будет в вашей жизни.

Поэтому час прорыва может кардинально изменить вашу жизнь в лучшую сторону, как изменил мою. Вы сможете каждый день закладывать в свою голову новые знания, позитивные мысли и конструктивные идеи.

В Ветхом Завете сказано, что, когда вы учитесь, вы обновляетесь, а когда обновляетесь, приближаетесь к Богу. Это значит, что, постоянно обучаясь, вы приближаетесь к Богу, а Бог – это совершенство.

В Коране самая первая сура, которая пришла от Аллаха к пророку Мухаммеду (СС), гласит: «Икра Биасми Раббикаль-Лязи Халяк» («Читай во имя твоего Господа, который сотворил все сущее»). Этой сурой Аллах призывает всех людей искать знания, работать над собственным интеллектом, стремиться быть образованным. Все священные книги говорят о необходимости учиться. Значит, в этом кроется секрет развития человечества.

Постоянное обучение заряжает человека энергией и делает его мудрее, а мудрый человек не совершает безнравственных поступков, он отказывается от недостойного поведения, он направлен на созидание. И на это ему хватает полученной от обучения энергии.

Непрерывное обучение на протяжении длительного периода творит чудеса, поэтому никогда не останавливайте процесс обучения, неустанно пополняйте знания. Только так вы сможете обеспечить динамичное развитие своего бизнеса.

Основной секрет всех успешных людей, всех чемпионов по разным видам спорта и просветленных людей – непрерывное обучение.

Прогресс человеческой цивилизации определяется постоянным приобретением и накоплением знаний по всем сферам, именно этот процесс развивает науки, благодаря чему мы смогли подняться в космос и опуститься в глубины океана.

Используйте правило «Две минуты»

Любое действие, которое можно совершить в течение двух минут, никогда не откладывайте на потом (а фактически в долгий ящик). О любом отложенном деле вам придется потом вспоминать.

И чем больше мелких дел вы откладываете, тем меньше сможете думать о стратегических задачах, потому что ваша голова будет загружена банальными мелочами: надо позвонить, подписать, отправить документы и т. д.

И вы станете в течение всего дня не раз вспоминать об этих делах, а это будет вас отвлекать и беспокоить, а значит, забирать энергию и энтузиазм. В результате вы не успеете закончить важные дела, запланированные на этот день, вам просто не хватит времени и сил.

Правило «Две минуты» повысит эффективность вашей работы.

Просто не откладывайте мелкие дела, которые займут всего две минуты.

Если к вам подошел сотрудник и попросил подписать какой‐то документ, тут же просмотрите и подпишите. Не откладывайте на потом, даже если спешите на встречу с инвестором.

Соблюдение этого правила однозначно повысит эффективность и ускорит темп вашей работы на 40–50 %. Это я понял на личном опыте.

Обычно человек не успевает, потому что берется за все подряд, а потом что‐то откладывает, потом снова возвращается. Неупорядоченность в ведении каждодневных дел приводит к низкой эффективности.

Одно из правил, которое поможет правильно организовать работу, это правило двух минут. Оно поможет упорядочить ведение дел и не отвлекаться на мелкие отложенные дела, вносящие хаос. Известный американский писатель, мотиватор и оратор Джон Максвелл очень точно сказал: «Тяжелый труд – это скопление легких дел, которые вы не сделали, когда должны были сделать.

Выбирать приоритеты

Следующее правило говорит о том, что надо научиться выбирать приоритеты, а для этого нужно уметь отделять важное от срочного. Научившись отделять первое от второго, вы должны будете делегировать выполнение срочных дел сотрудникам. Если это может сделать другой, зачем заниматься этим самому?

У важных дел есть два показателя. Первый – сделав один раз, вы сможете получать многократный результат на протяжении определенного периода. Например, автоматизация процессов и обучение кадров, приобретение знаний, разработка новых продуктов, открытие нового региона, создание новых рынков и т. д. Результаты вы будете получать на протяжении длительного периода.

Второй показатель – ощутимые последствия. В случае невыполнения последствия могут быть достаточно тяжелыми, в случае реализации вы получите прорыв в развитии бизнеса. Например, та же автоматизация: сделав ее, вы сможете быстрее развиваться, не сделав – откатитесь назад.

Или если не оформили вовремя юридические документы, не выполнили обязательства, не наладили службу безопасности – все это может привести к серьезным последствиям.

А от неважных и несрочных дел можно во многих случаях просто отказаться. Это просмотр фильмов, хождение в гости, встречи с приятелями и т. д. Конечно, если пригласили близкие родственники, надо будет пойти, родственные отношения поддерживать необходимо. Есть и другие мероприятия, от которых не откажешься. Но во всем надо соблюдать меру и заниматься подобными делами не в ущерб своим целям.

Меня часто спрашивают: «Как вы стали таким успешным человеком?» Я отвечаю, что секрет в правильном выборе приоритетов. Я всегда выбирал свои цели. Когда друзья предлагали пойти куда‐то, я отказывался и выбирал свои цели. Конечно, иногда встречался с ними, но не так часто.

Когда близкие приглашали на мероприятия по поводу важных событий, я тоже предпочитал идти к своим целям. Ходил к ним только по необходимости. Родственники могли неделями праздновать свадьбы, юбилеи, дни рождения, а я, посидев у них немного, уходил, чтобы работать и приближаться к своим целям.

Порою моя жена требовала больше внимания, но я выбирал свои цели, так как знал, что если я их достигну, то от этого успеха моей жене и детям будет хорошо.

Часто меня критиковали за мой несовершенный русский язык и своеобразный акцент. Но я старался не обращать внимания на критику и говорил, как могу и умею, продолжая идти к своим целям.

Часто мне не хватало денег, времени и сил, но я не сдавался. Были времена, когда моя компания переживала кризис и финансовые трудности, но я все равно стремился к своим целям.

Когда обанкротился и оказался в долгах, часть моей команды ушла от меня, это было в 2008 году, но тем не менее, я продолжал идти к своим целям. Каждый раз, когда партнеры подводили меня, оставляя с огромными потерями, я не опускал руки и выбирал свои цели. Это помогло мне понять, что важно для меня в жизни, а что нет.

Бывал я и под давлением рэкетиров и бандитов, но и тогда я не изменил себе и все равно шел к своим целям. Когда я оказался в долгах и на меня сильно давили финполиция, КНБ и СНБ, я все равно не отчаивался и двигался вперед. Приоритетом всегда были мои цели.

Уважаемые читатели! Если у вас есть цель, и вы в любых ситуациях делаете выбор в ее пользу, то в итоге вы всегда будете в выигрыше. Именно такой должна быть ваша система приоритетов.

Не тратьте время на менее значимые вещи. Не пытайтесь доказывать другим, что вы правы, не оправдывайтесь перед теми, кто все равно не поймет, не обижайтесь на родных людей, которые вас не поддерживают. Просто идите к своей цели. Однажды все изменится, и все они будут восхищаться вами. Это путь победителя и мудрого человека. Создайте себя сами. Жизнь у вас одна, сделайте ее богатой и живите счастливо.

Важные решения

Еще один принцип: никогда не принимайте важное решение менее чем за 24 часа. К важным можно отнести выбор партнера, получение большого кредита, назначение на ответственную должность и т. д. Вам надо все хорошенько обдумать, а на это нужно время.

Любое поспешное решение может быть принято под влиянием эмоций, настроения, усталости, искаженного представления о сути вопроса.

Не торопитесь, дайте себе сутки для размышлений и принятия взвешенного решения по всем важным вопросам. Со временем этот принцип станет привычкой. Даже если кто‐то из партнеров или друзей начнет с вами ругаться, не отвечайте, подождите 24 часа: успокоившись, вы сможете прийти к ним и объясниться.

Этот принцип помог мне в тяжелых обстоятельствах, когда я оказался в долгах, остаться самим собой и не менять своих взглядов, потому что я всегда старался не поддаваться негативным эмоциям и не принимать поспешных решений, а просто дать себе время для обдумывания ситуации. Правило «24 часа» помогает оставаться верным самому себе в сложные, критические моменты и не принимать решений, не соответствующих вашим принципам и мировоззрению, под влиянием внешних обстоятельств или под давлением других людей.

Нельзя менять свои духовные ценности только из‐за того, что кто‐то отнесся к вам несправедливо или нечестно. Нельзя начинать обманывать только потому, что вас кто‐то обманул. В любой ситуации, прежде чем принимать решение, надо успокоиться и все тщательно обдумать.

Раньше я брался за любой проект, который мне предлагали, часто принимал поспешные решения и ошибался, а когда решил давать себе 24 часа на размышление, количество ошибочных решений резко уменьшилось.

Другие правила эффективного организатора

Всегда старайтесь принимать коллегиальные решения. А точнее, трехсторонние. Например, разрабатывая какой‐то продукт, обсуждайте его с теми, с кем будете его внедрять, с потенциальными клиентами и партнерами.

В этом случае у вас сложится объективное представление о продукте со всеми его достоинствами и недостатками. Над недостатками надо будет обязательно поработать, чтобы их устранить, а достоинства можно использовать в рекламных кампаниях.

По всем важным вопросам принимайте коллегиальные решения. Учтите, что ваша точка зрения может быть ошибочной. Чтобы увидеть объективную картину, надо выслушать три стороны. Тогда вы сможете принять наиболее оптимальное решение.

Следующий момент (об этом правиле мы уже рассказывали, но в силу его важности можно и повторить): руководитель должен 60 % своего времени инвестировать в увеличение продаж, 20 % – в финансовую отчетность, оставшиеся 20 % – в стратегические цели.

Большую часть своего времени он должен посвятить тому, что поможет увеличить продажи, а для этого надо интересоваться возникающими проблемами, анализировать текущую отчетность по продажам, общаться с менеджерами.

Все эти принципы помогут вам стать эффективным руководителем, если вы будете использовать их на практике.

Вам надо организовать работу на всех уровнях компании так, чтобы сотрудники с потенциалом могли раскрыться полностью, чтобы работать у вас им было легко и комфортно. Чтобы не было постоянного морального и физического напряжения, и люди сильно не уставали. Чтобы не было частых конфликтов, утечки кадров, а команда была заряжена энтузиазмом от ваших идей, готова реализовать миссию компании и помочь вам в достижении целей. Чтобы потенциальные сотрудники мечтали работать у вас, а став членом вашей команды, были счастливы на работе. Конечно, это не просто, но возможно.

Притча «Менеджер на воздушном шаре»

Менеджер решил завести оригинальное хобби. Он купил воздушный шар. И, разумеется, тут же похвастался этим перед друзьями‐менеджерами.

– Теперь я могу летать, куда захочу, – говорил он.

– Круто, – ответил один из его друзей. – А прилетай ко мне на дачу в это воскресенье, часам к трем. Я угощу тебя обедом, а ты покатаешь меня на воздушном шаре.

Что делать, менеджер согласился. Хотя, по правде сказать, внутри не питал особого оптимизма по поводу этой идеи, ведь он пока не очень хорошо освоил свое новое приобретение.

И вот – воскресенье. Менеджер поднялся на воздушном шаре над своим загородным участком и попытался направить его в сторону дачи друга. Получилось не очень хорошо. К половине четвертого менеджер запаниковал. Он уже совершенно не понимал, где находится и куда ему нужно двигаться теперь. И спросить, как назло, не у кого. И тут такая удача: внизу он увидел человека. Воздушный шар пошел на снижение, менеджер закричал:

– Эй! Простите, вы не могли бы помочь мне? Я договорился о встрече с другом, опаздываю уже на полчаса, но совершенно не понимаю, где нахожусь.

– Это несложно, – ответил человек, задирая голову. – Вы находитесь на воздушном шаре, примерно в 9,5 метрах над поверхностью земли. Ваши координаты: примерно 55 градусов и 78 минут северной широты, 36 градусов и 66 минут восточной долготы.

– Надо полагать, вы программист? – с кислой миной спросил менеджер.

– Точно! – удивился прохожий. – А как вы догадались?

– Вы дали мне весьма точный ответ, но он абсолютно бесполезен, – прокричал менеджер, все больше распаляясь. – Я не представляю, что мне делать с этой информацией. Вы ни капли не помогли мне. Именно из‐за таких людей…

– А вы, надо полагать, менеджер? – перебил его программист.

– Да! – ответил разгневанный воздухоплаватель. – Но с чего вы это взяли?

– Ну, смотрите: вы понятия не имеете, где вы и куда двигаетесь. Вы находитесь высоко, но поднялись туда благодаря воздуху. Вы дали вашему другу обещание, но не представляете, как его выполнять. Однако вы рассчитываете на то, что люди, находящиеся ниже вас, решат эту проблему за вас. И самое главное: сейчас вы находитесь в том же положении, в котором были до встречи со мной, но теперь виноватым в этом оказался я. Всего доброго!

С этими словами программист, насвистывая, направился своей дорогой.

Дорогой читатель, если вы такой же организатор (или руководитель), вряд ли вы достигнете больших целей.

Шестая заповедь Руководитель должен уметь обучать, мотивировать и наказывать

Принцип справедливости

Тренируйте людей достаточно хорошо, чтобы они могли уходить, относитесь к ним достаточно хорошо, чтобы они не хотели уйти от вас.

(Ричард Брэнсон)

За все должно воздаваться по справедливости, вознаграждение и наказание. Люди должны поверить в идеологию руководителя, довериться ему. Он должен обязательно уметь обучать, мотивировать, вдохновлять, но точно так же он должен уметь наказывать.

Руководитель, как учитель, обязан учить сотрудников всему, что он знает и умеет сам. Чем больше знают и умеют сотрудники, тем эффективнее работают, а это значит, что доходы компании будут расти, а с ними и доходы персонала. Все должно быть взаимосвязано.

У руководителя не может быть любимчиков или сотрудников, к которым он испытывает ненависть. Это очень важно: никаких интенсивных эмоций, ко всему персоналу одинаково ровное, тактичное отношение. В то же время руководитель должен быть еще и вдохновителем для сотрудников. Действия должны быть справедливыми: кто заслужил поощрение – получает его, кто провинился – получает наказание. Здесь важны своевременность и профессионализм, тогда сотрудники будут уважать решения и доверять руководителю.

Судить надо, руководствуясь не симпатиями или антипатиями, а только по результативности сотрудника непосредственно в работе.

Некоторые руководители могут быть профессионалами своего дела, но не умеют обучать, мотивировать. Они хотят обучать персонал, но не справляются с этой задачей. Они стараются мотивировать, но у них не получается – не хватает энтузиазма.

Я знаю многих богатых людей, у которых дети не смогли продолжить семейное дело или хотя бы просто его сохранить. Родители не смогли научить их тому, что умеют сами: управлять бизнесом и успешно развивать его.

Большое значение имеет умение наказывать. Здесь нужна огромная сила воли. Нельзя жалеть людей и не наказывать за провинности – справедливое наказание дисциплинирует и приносит пользу провинившемуся. Если сотрудников жалеть, они ничему не научатся, ничего не поймут. Иногда жалость может принести только вред.

История HR (кадровой службы) нашей компании UDI в Алматы

В 2019 году перед пандемией мы решили создать холдинг, и нам нужна была управляющая команда. В тот год я потратил 400 тысяч долларов на создание холдинга, но у меня ничего не вышло. От первой группы осталось всего два человека.

Одна девушка у нас работала как HR-менеджер (кадровик). Руководитель холдинга нанял ее на работу, установив оклад в 200 тысяч тенге. Я поговорил с ней, вроде бы неплохая, но брала она чувством жалости.

Я же в большей степени наставник, чем бизнесмен, занимаюсь формированием и воспитанием людей, всегда стараюсь увидеть в них лучшие стороны. Поэтому мне удается раскрывать их таланты и способности, их потенциал и т. д.

Общаясь с ней, я узнал о ее положении и проблемах: девушка одна содержит дочку и парализованную маму. Мне стало жалко ее, и я поднял ей зарплату на 100 тысяч тенге. Без всяких заслуг.

Я думал, что, если подниму ей оклад, она будет стараться лучше работать. Но в итоге получилось наоборот. Я тогда пытался создать вторую команду, поэтому у меня не было времени контролировать ее действия. Она приходила утром, но чем занималась – неизвестно, а на прежней работе руководитель давал ей задание и контролировал выполнение. Она к этому привыкла. У меня демократический подход: я считаю, что, если сотруднику платишь зарплату, он должен сам выполнять свои функциональные обязанности. Мне не нужны сотрудники, которыми я должен управлять, контролировать их, говорить, что надо делать.

Если тебя наняли на работу, ты должен сам знать свою функцию и приносить компании пользу, а для этого надо написать план действий, показать руководителю, согласовать и выполнить его. Я против диктатуры, не люблю ругаться, кричать на кого‐то, требовать. Мне нужна команда, а не сотрудники, которых постоянно надо подталкивать.

Я часто был в разъездах, перегружен работой, мало внимания уделял ей. Тогда я пришел к выводу, что надо создать вторую управляющую команду, создал ее, потратив 300 тысяч долларов, но у меня снова ничего не вышло. Потому что не было опыта организации управляющих компаний. Это были мои ошибки, но на них я учился. Почему и привожу этот пример.

Получилось, что я из чувства жалости взял женщину на работу, и даже увольняя других, ее оставил, потом из чувства жалости поднял ей зарплату, пытаясь таким образом ей помочь.

Но когда я отправлял ее в командировку в другие города с определенным заданием, там она обо мне плохо отзывалась. Вместо того чтобы защищать и продвигать интересы компании, она представлялась хорошим специалистом, предлагала сделать ее директором, якобы она справится.

Дошло до того, что она сказала моему партнеру, мол, что вы все работаете на него. Мой партнер звонит мне и говорит: «Кого вы ко мне отправили?» Я сидел и думал: «Я ведь искренне помогаю, а она злоупотребляет моим доверием, добротой».

Получается, что когда человека не по заслугам повышаешь по карьерной лестнице, поднимаешь ему зарплату, то получаешь обратный эффект. Это как в притче про скорпиона и черепаху, в которой черепаха согласилась помочь скорпиону переплыть реку, но на середине реки природа скорпиона взяла верх, и он ужалил черепаху, из‐за чего оба утонули.

Это значит, что, если Аллах создал человека таким, он таким и останется. Не всегда уместно проявлять жалость, незаслуженно вознаграждая человека. Иногда это приводит к тому, что человек может отплатить черной неблагодарностью. Поэтому старайтесь к сотрудникам относиться объективно.

Пример с этой девушкой был для меня жестким уроком. Когда я ее уволил, то узнал, что она умеет шантажировать, требовать для себя преференций. И мне даже пришлось ей платить в трудный период пандемии несколько месяцев, соблюдая трудовое законодательство. И даже после всего этого она умудрилась где‐то написать отзыв о том, что у нас недобропорядочная компания.

Об этом я узнал, когда мы набирали третью управляющую компанию. Некоторые претенденты рассказали о том, что на какой‐то платформе прочитали негативный отзыв.

Оказывается, не надо пытаться изменить судьбу людей. В Коране сказано: «Мы не изменим вашего положения, пока вы не изменитесь сами».

Притча «Скорпион и черепаха»

Однажды скорпион попросил черепаху перевезти его через реку. Черепаха отказывалась, но скорпион все‐таки ее уговорил.

– Ну, хорошо, – согласилась черепаха. – Только дай слово, что ты меня не ужалишь.

Скорпион дал слово. Тогда черепаха посадила его на спину и поплыла через реку. Скорпион сидел смирно всю дорогу, но у самого берега больно ужалил черепаху.

– Как тебе не стыдно, скорпион? Ведь ты же дал слово! – закричала черепаха.

– Ну и что? – хладнокровно спросил черепаху скорпион. – Скажи, почему ты, зная мой нрав, согласилась везти меня через реку?

– Я всегда стремлюсь помочь каждому, такова уж моя природа, – ответила черепаха.

– Твоя природа – помогать всем, а моя – всех жалить. Я сделал ровно то, что делал всегда! – объяснил свой поступок скорпион.

История бухгалтера г. Бишкек

У нас в бишкекском офисе работал бухгалтер. Он был приезжий, родом из Исфаны, это в Баткентской области, недалеко от Таджикистана. Очень хороший человек, как мне тогда показалось, я его взял на работу. Это было в 2009 году.

В те годы я часто бывал в Алматы, а в Бишкек приезжал очень редко. Тогда я не был искушенным бизнесменом, не понимал, как лучше вести бизнес. Теоретические знания были, но практического опыта не хватало. Я пытался на всем экономить, поэтому держал только одного человека – как бухгалтера и как завскладом. К тому же он был еще и кассиром. А когда вы держите одного человека на трех ответственных должностях, он может подделать любую бумагу.

В 2012 году начали развивать офис в Бишкеке. Ему это обстоятельство не понравилось, потому что мы стали все контролировать. Была выявлена куча недостатков, но я закрыл на это глаза и решил: пусть работает, у него же трое детей‐студентов.

Так мы работали год‐полтора, он вел бухгалтерию, а на остальные должности я назначил других людей, поэтому он не мог вести дела так, как раньше. Но тем не менее пытался вести свои игры за моей спиной. Поэтому я его уволил, после чего он устроился работать таксистом.

Спустя пару месяцев прихожу я как‐то домой, и моя жена начинает мне аккуратно говорить, мол, давай человека снова возьмем на работу, все‐таки у него трое детей‐студентов, он приехал в город издалека, вспомни себя, как ты работал в Москве.

Сначала я не понял, про кого она говорит. Потом прояснилось. Оказывается, он приходил к моей жене и рассказал, что он вот так работает, возраст уже не тот, ему 55 лет, тяжело. И просил, чтобы она уговорила меня снова взять его, мол, он хочет нормально работать.

В общем, жена меня уговорила, и я взял человека повторно на работу. Прошло несколько месяцев. Однажды я пришел в офис, взял посмотреть журнал, а в те года у нас еще не было автоматизированной системы контроля рабочего времени сотрудников, поэтому все сотрудники писали в журнал, во сколько пришли на работу и во сколько ушли.

И вот я смотрю, у нашего бухгалтера записано, что он в 08:00 приходит, в 18:00 уходит. Никогда опозданий не бывает. Я решил полистать журнал и вдруг обнаружил, что он, оказывается, заполнял журнал заранее, на несколько дней вперед, то есть если сегодня 12 число, у него могло быть заполнено до 30 числа. Действительно, он в начале месяца заполнял журнал чуть ли не на месяц вперед. При этом он так напугал девушку‐администратора, мол, он же выдавал ей зарплату, если кому‐то расскажешь, я удержу с твоей зарплаты или вообще уменьшу твой оклад. Девушка была молодая, неопытная, она поверила, что он может так сделать.

Я сразу позвал его и снова уволил. А когда увольнял, в очередной раз убедился, что люди в таком положении находятся не потому, что судьба такая, а они сами такие. Не держите в компании подобных людей.

Есть благодарные люди, с ними и работайте. А неблагодарных не берите в компанию. Сколько бы добра вы им ни делали, люди этого не оценят. Тогда я навсегда изменил взгляды на принципы работы с кадрами и перестал совершать поступки из жалости и без учета заслуг и достижений сотрудника. Это помогло мне расти и развиваться как руководителю. И со временем я стал таким, каким вы меня знаете на данном этапе.

Об этом говорит и притча о бабочке и коконе.

Однажды случайно проходивший мимо человек увидел на ветке куста кокон, через маленькую щель в котором бабочка пыталась выбраться на волю. Он остановился и стал наблюдать.

Прошло много времени, бабочка как будто остановила свои усилия, а отверстие оставалась все таким же маленьким. Казалось, бабочка сделала все, что могла, и ни на что другое у нее не было больше сил. Тогда человек решил помочь бабочке: он взял перочинный ножик и разрезал кокон.

Бабочка тотчас вышла. Но ее тельце было слабым и немощным, ее крылья были неразвитыми и едва двигались. Человек продолжал наблюдать, думая, что вот‐вот крылья бабочки расправятся и окрепнут, и она сможет летать.

Ничего этого не случилось. Она так и не смогла летать. А все потому, что человек, желая ей помочь, не понимал того, что усилие, чтобы выйти через маленькое отверстие в коконе, необходимо бабочке.

Собрав все силы, ей необходимо самой расти, развиваться, крепнуть, а затем разрушить стенки кокона и полететь. Аллах так построил процесс, чтобы бабочка, двигая крыльями, укрепляла их и постепенно расширяла отверстие в коконе. Если сама сможет выбраться из кокона, это будет значить, что она может летать и готова к самостоятельной жизни.

Прохожий хотел облегчить ей путь к свободе и новой жизни, но этого нельзя было делать. В природе все продумано, трудности надо преодолевать, только тогда можно будет добиться заслуженного результата.

Поэтому руководитель должен понимать, что жалость к персоналу неуместна, она ослабляет характер человека. Руководитель должен формировать в каждом сотруднике сильную личность.

Но при этом надо соблюдать такт, не грубить и не унижать. Если хотите сделать замечание, сделайте его в максимально вежливой форме. Используйте метод бутерброда: сначала похвалите, скажите, что цените его как сотрудника, а потом доведите до сведения, что с некоторыми задачами он не справляется.

Объясните, как эти задачи выполняются, как результат достигается, а потом предупредите, что при повторе будете вынуждены принимать меры. Например, лишите премии или понизите в должности.

Если этот сотрудник уже давно работает в компании, вы с ним в дружеских отношениях и не хотите их портить, пусть он сам придумает для себя наказание в случае невыполнения поставленных перед ним задач.

Так и скажите об этом, объясните, что он наносит урон компании, в которой столько лет проработал. Этот метод поможет ему осознать вину и исправить ошибки.

Процесс укладывается в четыре этапа.

1. Обучение правилам, которые действуют в компании.

2. Предупреждение в случае нарушения правил и невыполнения обязанностей.

3. В случае повторных нарушений – лишение премий, комиссионных, то есть бьете по карману, чтобы человек быстрее осознал вину.

4. Если и после этого окажется, что он явно не справляется с поставленными перед ним задачами, увольняете без всяких сожалений.

Мотивация

При этом не забывайте материально стимулировать членов своей команды. Если вы не будете достойно оплачивать труд сотрудников, мотивация падает до уровня денег.

Задача руководителя всякий раз поднимать уровень мотивации, а не понижать ее, потому что когда сотрудник думает о проблемах, жизнь начинает на него давить, он не может сосредоточиться, тогда и мотивация падает. Руководитель должен знать о проблемах сотрудников и помогать их решать.

История Екатерины, сотрудницы «САМО»

Екатерина работает в центральном офисе центра «САМО». Она пришла к нам во время пандемии, занималась маркетингом, вела все социальные сети: Facebook, Instagram, Telegram и т. д. В то время все было закрыто из‐за пандемии. И меня весь этот период не было в Бишкеке, я был в Таджикистане.

А когда пандемия закончилась, мне удалось побывать в Бишкеке. Я пришел в офис, поздоровался с сотрудниками, это были на 90 % новые люди, познакомился с ними, поговорил. Я всегда стараюсь проявлять внимание к членам нашей команды.

Раньше я часто разговаривал с Екатериной по телефону, она хороший маркетолог, мы общались, я очень ценил ее. А сейчас я заметил, что она выглядит уставшей. Я подошел к руководителю офиса и спросил, знает ли она ситуацию каждого сотрудника, знает ли она, почему Екатерина выглядит уставшей. Она ответила, что не знает.

Тогда я вызвал Екатерину к себе и стал расспрашивать, как у нее обстоят дела, как она живет, есть ли какие‐то проблемы, то есть интересовался не работой, а ее личной жизнью.

В процессе разговора я узнал, что у нее шестимесячный ребенок. Я сразу понял, что она не высыпается, у родителей с маленькими детьми такое бывает. А когда человек не выспался, он быстро устает, не может сосредоточиться и допускает ошибки, недочеты.

Я тогда сказал руководителю офиса, чтобы она наняла няню за счет компании. Екатерина тогда получала зарплату в 40 тысяч сомов, а мы наняли няню за 20 тысяч. Мы объяснили, что компания будет платить няне в течение двух лет, сказали, чтобы она не переживала, не отвлекалась, пусть сосредоточится на работе.

Я всегда мечтаю создать лучшие условия для сотрудников, чтобы они могли сконцентрироваться на работе, чтобы не отвлекались на бытовые проблемы и повседневные заботы. Да, им приходится заниматься такими делами, это жизнь, но мне хочется, чтобы они могли сфокусироваться на развитии способностей и навыков.

Я считаю, что если у сотрудника есть возможность реализовать себя, если он будет развиваться внутри компании, соответственно, у него больше шансов на успех. Он помогает компании, а компания помогает ему. Это всем выгодно. Ведь сотрудника беспокоят собственные проблемы, но они порой такие мелкие и незначительные!

Вот я и нанял няню для ребенка Екатерины, наверняка этот шаг снял с нее половину дневной нагрузки. Если ей пришлось бы отвлекаться, ходить кормить ребенка, беспокоиться, думать о том, с кем его оставить, она просто не смогла бы эффективно работать.

Поэтому мы должны создавать условия, чтобы сотрудники могли сфокусироваться на развитии компании. А для этого небольшие проблемы в семьях руководителю надо стараться решать.

История Мирлана Байке

Мирлан Байке – это один из тех людей, которых я очень ценю и уважаю. Я знаю его уже много лет, все мои книги этот человек помогал перевести в соответствующий формат. Мы знакомы с ним с 2009 года, то есть с того времени, когда начали активно заниматься книгами. И до сих пор вместе работаем и развиваемся вот уже 15 лет. Я очень благодарен ему.

Но я хочу рассказать о случае, который произошел, когда мы только начинали сотрудничество. В тот период он занимался риелторской деятельностью. Сам‐то он журналист, его сильная сторона – написание текстов. Но тогда он решил заняться тем, в чем плохо разбирается.

Человеку за 40 изменить себя тяжело, можно даже сказать, что поздно. Лучше делать то, что хорошо получается. Так вот, занимаясь недвижимостью, он попал в долги.

Мы тогда уже работали над книгами. Он попросил меня помочь закрыть долг, чтобы не беспокоиться из‐за этого и спокойно работать. Сумма была небольшая, около 1500 долларов. А я знаю, как долги давят, как они действуют на нервы.

Мне ведь надо было вовремя закончить книги. Несмотря на то что я сам был в то время в долгах, у меня были свои проблемы, я отложил все в сторону и помог ему закрыть долги, потому что так надо было сделать. И мы продолжили работать над книгами.

Таких моментов было несколько в период нашей работы. Они уже не были связаны с долгами, а касались важных событий в его жизни. Но когда он обращался ко мне с просьбой помочь в решении проблем, я никогда не отказывал. Он сейчас сам корректирует эти строки, потому что и эта книга создается при его непосредственном участии.

Я рассказываю об этом не потому, что хочу напомнить, а, скорее, наоборот, выразить благодарность и сказать, насколько важно руководителю знать обстоятельства жизни сотрудников и партнеров и по мере возможностей поддерживать их в трудных ситуациях, чтобы повседневные заботы не отвлекали их от работы и достижения общих для всей команды целей компании.

Сотрудник должен знать, что, работая в организации, он будет в выигрыше. Чтобы не было ситуации, что человек проработал 5–7 лет и непонятно ради чего.

Когда человек не в нужде, его талант будет направлен на созидание.

Всегда вознаграждайте сотрудников, заслуживших поощрение. Иначе они постепенно потеряют интерес к работе, придя к выводу, что руководству все равно, раз никто не замечает служебного рвения и энтузиазма.

Сотрудники поймут, что нет смысла стараться и добиваться высоких результатов, потому что руководство все равно не оценит, а скорее всего, просто не заметит, раз никак не поощряет старательных работников.

Если вы будете продвигать по карьерной лестнице человека, ничем не заслужившего повышение, например, родственника, вместо по‐настоящему достойных сотрудников, то вы потеряете ценные кадры, потому что утратите доверие. Они просто уйдут от вас.

Такое часто происходит в государственных учреждениях и предприятиях, потому что на первый план выходят родственные отношения и высокие чины покровителей.

По карьерной лестнице поднимайте только тех, у кого хорошие результаты. Карьера является показателем достижений для некоторых сотрудников. Просто у разных людей разная мотивация. Кому‐то важен статус, кому‐то карьера, кому‐то нужны хорошие условия работы, кто‐то работает только ради денег, а кто‐то жаждет признания и уважения.

В финансовых вопросах надо быть строгим, можно сказать, жестким, потому что от этой сферы зависит благополучие всей компании. Не допускайте мягкости в вопросах оплаты за свои услуги или продукцию, требуйте оплаты без задержек и не соглашайтесь на отсрочку, особенно если она может затянуться.

В финансовой сфере лучше работают женщины в возрасте от 30 до 40 лет: они требовательны в денежных вопросах и настойчивы при задержках оплаты. Они обязательно добиваются результата, не принимая во внимание многочисленные стандартные отговорки.

На всех направлениях, от которых зависит количество заказов на ваши услуги (или уровень продаж вашей продукции) и качество выполненных услуг, необходимо установить бонусы, чтобы сотрудники были материально заинтересованы в высоких результатах. Нельзя таких сотрудников держать только на окладе. Пропорция должна быть такая: 30 % оклад, 70 % бонусы.

Только для бухгалтерии и администрации пропорция будет другой: 70 % оклад, 30 % бонусы. При этом надо привязать бонусы к размеру дебиторской задолженности, сокращению расходов и минимизации налогов. Чем эффективнее будет работать бухгалтерия с должниками, заставляя быстрее погашать долги, чем больше возможностей сократить расходы она найдет, тем более солидную прибавку к окладу в качестве бонусов получит весь ее состав.

Если сотрудник не понимает, как рассчитывается его зарплата, он будет думать, что вы его обманываете. Поэтому дайте сотруднику калькулятор и научите считать свой доход, чтобы он понял, из чего он складывается. Только когда он поймет это, у него появится план увеличения дохода. Тогда он будет вкладывать 100 % усилий, потому что увидит свою выгоду – любой человек именно ее ставит на первое место. Научите сотрудников считать и понимать, что с усердием работать им выгодно.

Если кто‐то из смежных компаний и помогает вам получать заказы, таким людям тоже надо отдавать определенный процент с полученной прибыли. Материальная заинтересованность в таких вопросах помогает получать больше заказов.

История Азата, сотрудника «САМО»

Азат работает в «САМО» с 2012 года. Это один из лучших наших сотрудников, я его очень уважаю и ценю. С самого начала мы платили ему высокую зарплату, постоянно поддерживали, потому он считался ценным кадром, а я такие кадры уважаю. Обычно хорошие специалисты – профессионалы своего дела – работают у нас длительный период.

В те годы я передал управление Бишкекским офисом своему помощнику Мелису, и некоторое время меня не было в Бишкеке. А когда вернулся, стал просматривать табели, ведомости зарплаты сотрудников, чтобы быть в курсе дел компании.

И вдруг заметил, что Азата постоянно штрафуют на 100 и более долларов, и это длится примерно полтора года. Тогда я вызвал бухгалтера и спросил его о причине таких мер в отношении Азата. Он ответил, что эти штрафы за нарушение трудовой дисциплины, мол, он постоянно опаздывает.

Я позвал руководителя, он объяснил так: «Мне несколько раз пришлось делать ему замечания, но он продолжал опаздывать, уже собирался поругать его, но сначала посоветовался с вами. Вы рекомендовали не ругаться, а просто штрафовать, вот я и штрафую. Да, он хороший специалист, но опаздывает почти каждый день на 10–20 минут и даже иногда на полчаса».

Тогда я вызвал Азата в свой кабинет, чтобы поговорить с ним и прояснить ситуацию. Я расспрашивал его о том, как он живет, как обстоят дела в семейной жизни, какие проблемы его волнуют. Он рассказал, что у него трое детей, они ходят в детский сад, жена тоже работает.

Я спросил его, почему он вечно опаздывает, разве ему не нужны деньги, ведь этими штрафами он мог бы оплатить месячное пребывание ребенка в детском саду, а он теряет деньги, это же невыгодно для семейного бюджета.

Он объяснил, что утром он отвозит детей в садик, а потом приезжает в офис. А по дороге в это время часто возникают пробки, поэтому он не успевает вовремя прийти на работу.

Я его переспросил, единственная ли эта причина его опозданий, на что он ответил утвердительно. Тогда я сказал ему, чтобы вечером, когда придет с работы, он предложил жене вариант, о котором я сейчас расскажу.

А вариант был такой: если у всех рабочий день начинался в восемь утра, то у него будет начинаться в девять. Но тогда вечером все будут уходить в 18:00, а он будет работать до 19:00.

Утром он будет отвозить детей в детский сад, а вечером пусть жена забирает их. Зато штрафные деньги они сохранят. Я объяснил ему, что мне самому неудобно, что из‐за этой ситуации он теряет деньги. И я не хочу, чтобы у нас были разногласия.

С тех пор и до настоящего времени он приходит на работу и уходит с нее на час позже всех.

На этом примере я хочу показать, что руководитель должен создать комфортные условия для сотрудников. Уходите от разногласий, убирайте барьеры, не допускайте конфликтов, потому что они разрушают взаимоотношения в команде, а надо всеми силами их укреплять. Помните: людей ломают негативные эмоции и непонимание в том случае, когда их не оценивают достойно.

Виды мотивации

Мотивация может быть разной. Кому‐то важны комфортные условия работы, а другого мотивирует статус, должность, например директор, руководитель, администратор и т. д.

Кому‐то нужно признание заслуг, чтобы ценили труд. Это может выражаться в похвальной грамоте, ценном подарке, памятной статуэтке, публичной высокой оценке работы. Кого‐то мотивируют деньги, карьера, кто‐то видит хорошие перспективы вашей стратегии и этим вдохновляется. А кому‐то нравится творческая работа, и, если ему дать возможность раскрыть свои таланты, он будет усердно работать, несмотря на невысокую зарплату.

Кого‐то можно заинтересовать духовным и интеллектуальным ростом в вашей компании, и если он поймет, что приобретет знания и опыт, будет развивать способности, то это будет для него даже важнее денег.

Руководителю надо подобрать к каждому сотруднику свой ключ, то, что его вдохновляет. Один и тот же инструмент не может мотивировать всех и каждого. Почти все руководители думают, что сильные кадры можно удержать только деньгами.

Но я считаю, что это не так.

За много лет работы с людьми я понял, что у большинства сотрудников на первом месте стоят отношения. Сильные кадры хотят, чтобы их уважали, ценили, то есть определяющим фактором является ваше отношение. Надо так относиться к человеку, чтобы он просто не мог уйти от вас.

Будьте готовы к тому, что кто‐то все‐таки уйдет, не переживайте и не страдайте. В жизни бывает, что даже любимые люди уходят от вас.

Итак, на первом месте стоит отношение к человеку, на втором – самореализация. Создайте условия, чтобы сотрудник за время работы у вас стал умнее, образованнее, лучше, чем был до этого. Если сможете это сделать, сотрудники от вас никогда не уйдут.

Об этом я могу сказать с абсолютной уверенностью, потому что сделал этот вывод из многолетней практики. Умственные достижения дают очень высокий уровень мотивации. Поэтому делайте все, чтобы ваши сотрудники интеллектуально развивались. При этом не забывайте и о материальной стороне. При разработке мотивационной стратегии принимайте во внимание семейное положение, возраст, уровень достатка, мечты, перспективы роста.

Например, если сотрудник женат и вы ему готовите подарок, то что лучше подарить: золотые часы, дорогой телефон или туристическую путевку? Конечно же, при почти равной цене лучше подарите семейную путевку на море. Это будет сильная мотивация, потому что даже жена будет довольна и скажет мужу примерно такие слова: «Наконец‐то ты нашел достойную работу, здесь тебя ценят и уважают. Платят хорошую зарплату, награждают путевкой. А ведь на прежней работе тебе ничего не дарили, ничем не награждали, хотя там ты проработал столько‐то лет и был на хорошем счету».

Семейным сотрудникам старайтесь делать семейные подарки, чтобы создать благоприятное отношение семьи и к вам как к руководителю, и к вашей компании. А если сотрудник холостой, то можете подарить ему лично любой полезный предмет.

Когда разрабатываете мотивационную стратегию, всегда учитывайте, что не стоит стричь всех под одну гребенку, думая, что мотивация должна быть одна для всех. Нет, мотивация у всех разная, поэтому надо подбирать ключ к каждому сотруднику компании.

Мотивационная стратегия в разных странах мира

Япония

Основой мотивации труда в японских корпорациях является отождествление работником себя с работодателем. Самыми востребованными видами поощрений являются:

• Материальные премии и денежные бонусы по завершении отчетных периодов.

• Возмещение расходов на парковку и дорогу до офиса.

• Расширенная медицинская страховка для сотрудника и членов семьи.

• Предоставление корпоративного жилья или частичная оплата ЖКУ.

• Выдача займов для приобретения движимого или недвижимого имущества.

• Софинансирование пенсии.

• Возможность получить образование (высшее или дополнительное) в учебных заведениях Японии и других стран.

• Повышение квалификации в виде изучения языков, прохождения курсов и т. д.

Франция

Французская система мотивации отличается высокой ролью профсоюзов в трудовой жизни работников, стратегическом планировании и создании лояльного отношения к работодателю. Тщательно отслеживается время, проведенное в офисе, и его соответствие установленным нормативам.

Оплата труда состоит из базовой ставки и дополнительных денежных премий. При этом сотрудники компаний не отказываются от нематериальных методов стимулирования, таких как страховка, возмещение затрат на дорогу и питание, помощь в закрытии ипотек, кредитов.

Также Франция характеризуется яркой индивидуализацией при определении уровня зарплаты. Это значит, что на размер влияют личные качества работника, квалификация, стаж и профессиональные характеристики.

Россия

Мотивационная стратегия в российских компаниях представлена поощрением в материальной и нематериальной форме. При этом материальная форма значительно доминирует, она включает в себя заработную плату, доплаты, бонусы, премии и другие денежные выплаты.

В частности, материальное стимулирование включает в себя: фиксированные премии (ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные), выплаты по итогам KPI (ключевые показатели эффективности), надбавку за стаж или квалификацию; денежные призы за первые места в соревнованиях; премии за конкретные достижения.

К инструментам нематериальной мотивации, используемым в российских компаниях, относятся праздничные корпоративные мероприятия, бесплатное обучение и повышение квалификации, публичное признание заслуг успешных сотрудников. Также действенными внутренними факторами мотивации персонала стало предоставление компанией социального пакета, а также дополнительная медицинская страховка, дополнительный пенсионный фонд.

Работая в компаниях с дополнительными социальными льготами, сотрудники чувствуют заботу со стороны руководства компании и более ответственно относятся к результатам труда.

Казахстан

В системе мотивации казахстанских компаний повышенную значимость имеет материальная составляющая: размер заработной платы, дополнительные выплаты в виде премий, бонусов, доплат.

Четыре показателя имеют первостепенное значение для удержания сотрудника в компании: постоянное повышение оплаты труда и дополнительные выплаты, возможность карьерного роста, возможность стажировки либо работы в зарубежном офисе компании, предоставление жилья.

Вместе с тем нематериальная мотивация также играет большую роль. К методам такой мотивации относятся: обучение за счет компании, гибкий график работы, тимбилдинги, расширенная программа медицинского страхования, дополнительные дни отдыха, корпоративные оздоровительные программы.

Узбекистан

Методы поощрения и стимулирования в узбекских компаниях могут варьироваться в зависимости от специфики бизнеса, культурных особенностей и индивидуальных предпочтений сотрудников:

1. Повышение заработной платы, бонусы, премии, дополнительные выплаты за достижение целей или отличные показатели.

2. Предоставление сотрудникам возможности приобретения акций компании или участия в прибылях.

3. Финансирование обучения, курсов, тренингов для повышения квалификации.

4. Медицинская страховка, фитнес, оздоровительные мероприятия.

5. Церемонии награждения, организация торжественных мероприятий для вручения наград и сертификатов.

6. Публичное признание заслуг, выражение благодарности перед коллективом, создание доски почета или раздела, где отмечаются достижения сотрудников.

7. Гибкий график работы.

8. Обучение для продвижения по карьерной лестнице: поддержка сотрудников в получении новых навыков для развития карьеры.

Седьмая заповедь Руководитель должен добиться доверия со стороны партнеров и команды, потребителей и поставщиков

Принцип справедливости

Доверие – вот самая ценная и самая хрупкая вещь на свете. Без него ничего не получится.

(Марк Леви)

Одна из основных задач руководителя – добиться доверия. Успешный бизнес построен на доверии: доверии покупателей к продукции, доверии партнеров вашей компании, доверии сотрудников руководителю.

Если доверие есть, то сильные сотрудники будут стремиться попасть в вашу команду, успешные компании захотят с вами сотрудничать, банки будут предлагать свои услуги, ваша продукция будет пользоваться повышенным спросом.

Доверие – это капитал, который стоит огромных денег. Если вам доверяют, могут дать в долг миллион долларов, а если не доверяют, и ста долларов не дадут.

Поэтому важно заслужить доверие окружения. Только тогда можно обрести власть. Люди подчиняются не персонально руководителю, а собственному чувству доверия ему.

Чтобы повысить доверие окружения, надо вовремя платить: зарплату, за аренду, поставщикам, по кредитам и т. д.

Если вы закупаете товар, постарайтесь всегда платить сразу, а не просить в долг или под реализацию, это тоже повышает доверие: вас будут обслуживать в первую очередь, с вами будут иметь дело как с самым уважаемым клиентом, вам будут делать скидки.

Задача руководителя – постоянно повышать уровень доверия ему. Если вас не устраивает доход, просто сфокусируйтесь на повышении уровня доверия вам, к вашей компании, продукции, к вашим услугам со стороны партнеров, инвесторов, банков, со стороны клиентов и покупателей, со стороны вашей команды.

Когда вам удастся подняться на новый уровень доверия со стороны окружающих вас людей, вот тогда вы сможете стать по‐настоящему успешным человеком.

Для того чтобы было доверие со стороны сотрудников, компания должна быть привлекательной. Если человек приходит работать и видит, что сплоченной команды нет, каждый сам за себя, нет объединяющего энтузиазма, сильный уйдет, останутся только слабые и пассивные, а с ними компания развиваться не будет.

Атмосфера в трудовом коллективе должна быть доброжелательной, сплачивающей и созидательной. Только тогда будет взаимное доверие и можно сформировать настоящую дружную команду профессионалов своего дела.

Чтобы компания была привлекательной для сотрудников, необходимо несколько условий:

1. Возможность зарабатывать деньги и влиять на свою зарплату.

2. Возможность карьерного роста.

3. Возможность обучения в компании.

4. Работа в компании должна быть интересной (игры для персонала).

5. Возможности самореализации.

6. Благоприятная для работы атмосфера.

7. Удобное расположение.

8. Удобное рабочее место.

9. Высокая степень заботы о сотруднике со стороны компании.

10. Работая в компании, сотрудники должны достигать своих целей.

Японская система управления персоналом

Основу японского менеджмента персонала составляет отношение к людям. По мнению Такэси Асодзу, автора труда «Производство человека по Коносунэ Мацусита», отношение к людям заключается в следующих факторах:

• чувство необходимости в производстве человека («Расцвет государства – в людях, и упадок государства – в людях»);

• уважение к человеку и развитие его интересов;

• ясно сформулировать деловую идеологию и миссию предприятия (высокая цель развивает у человека стремление);

• осознание стремления к прибыли всеми служащими компании;

• постоянное улучшение условий труда и повышение благосостояния служащих компании, забота о благополучии сотрудников и их семей;

• наполнить сердца людей надеждой (человек растет тогда, когда у него есть мечта);

• человек – в основе всего. (Единое целое всегда больше арифметической суммы его элементов. Поэтому управление, в которое вовлечены все служащие, обладает неисчерпаемым потенциалом.)

История поездки Лунары в Японию

Лунара является руководителем центра «САМО» и моим партнером, я ее очень уважаю и ценю. Года два назад она поехала в Японию, мы планировали стать партнерами с одной японской компанией. И я попросил, чтобы она параллельно изучала японские компании, которым более 100 лет. Это была целенаправленная программа: посетить только те компании, которым более 100 лет.

Вернувшись в Бишкек, Лунара рассказала о своих впечатлениях: «Я посетила компании, которым более 100 лет, и вот что я заметила: те компании, которые работают для выполнения своей миссии, концентрируются на том, чтобы сделать счастливыми клиентов. Они фокусируются и на том, чтобы все сотрудники были счастливыми, потому что счастливый сотрудник, обслуживая клиентов, делает все, чтобы они тоже были счастливыми.

И в большинстве этих компаний руководство не ставит перед сотрудниками цели заработать деньги. Оно фокусирует команду на том, чтобы удовлетворить все клиентские запросы. Все делается для осуществления миссии компании, чтобы клиенты уходили максимально благодарными.

И в этих компаниях объяснили такой подход. Оказывается, раньше они ставили перед сотрудниками цель заработать деньги, принести прибыль компании, но тогда сотрудники думали только о том, как выполнить план, голова была занята только этим, и соответственно, они пытались продать товар всем подряд. Чтобы выполнить план, они давили на клиентов, даже понимая, что им не нужны товар или услуга. Соответственно, это психологическая нагрузка и на сотрудника, а некоторые клиенты воспринимают такой подход негативно и просто уходят.

Чтобы уйти от этой практики, руководство сказало: старайтесь помочь как можно большему количеству людей, чтобы выполнять миссию компании; давайте сфокусируемся на этом и будем проявлять максимальный уровень заботы о людях, чтобы они были довольны нашим сервисом и были благодарны нам.

И как только они сфокусировались на этом, дела пошли лучше, продажи выросли в несколько раз, прибыль увеличилась в десятки раз.

Эти компании работают более 100 лет, а это значит, что за время существования они переживали экономические кризисы, политические потрясения, технологические революции. Менялись приоритеты бизнеса, вкусы потребителей, правила ведения дел, менялась мода, менялся рынок, а эти компании продолжают существовать и развиваться.

Если мы хотим добиться хороших результатов, нам надо фокусироваться на реализации нашей миссии и сделать счастливыми сотрудников, чтобы они в свою очередь искренне заботились о клиентах, которые будут нам благодарны. Помните, что более 100 лет существуют компании, которые приносят реальную пользу людям.

Что такое цена?

Цена – это уровень доверия. На самом деле стоит разобраться, почему люди покупают у одного продукты, вещи, одежду по высокой цене, а у другого не покупают, даже если намного дешевле. Например, брендовые вещи: кто‐то покупает продукцию компаний «Луи Виттон», «Шанель», «Гуччи», «Армани», «Кристиа́н Дио́р», которые стоят бешеных денег, а у кого‐то не покупают даже за низкую цену. Почему?

Итак, что такое цена? Однажды один из слушателей попросил взять его в группу наставничества. Я ответил, что мы берем не потому, что люди платят деньги, а потому, что человек соответствует необходимым критериям,

Я помню, когда он услышал, сколько стоит обучение, а оплата начинается с суммы в 50 тысяч долларов и более, он сразу воскликнул: «Вау, это же дорого, как же люди платят такие деньги?» Я ответил: «А ты знаешь, что такое цена? Цена – это уровень доверия».

Иногда люди покупают за 100 тысяч долларов часы, женская сумочка «Луи Виттон» стоит 35 тысяч долларов, брендовая женская куртка «Версаче» – 48 тысяч долларов. Но люди покупают, а почему? Потому что цена – это уровень доверия.

Чтобы вам доверяли, ваши навыки и профессионализм должны быть на максимально высоком уровне.

Ко мне часто приходят люди, которые говорят: я хочу стать миллионером. Но они ни разу не спросили, каким человеком надо быть, чтобы стоить миллион, чтобы одно рукопожатие, телефонный звонок или слово стоили миллион.

Видите, это все доверие. Если вы станете человеком с большой буквы, мастером своего дела, человеком с авторитетом и высокой ценностью, то к вам будет высокое доверие. И вы будете стоить очень дорого. Вас будут носить на руках.

Ведь дорогим человеком называют того, кто высоко ценится в глазах окружающих людей. Золотые украшения – браслеты, кольца, перстни – носят на руках, потому это дорогие вещи. Если вы хотите стать дорогим, вам тоже надо пройти путь золота.

А золото проходит через огонь и воду, принимая определенную форму, а затем через обработку и шлифовку. И только после этого становится дорогой вещью. Пройдя такой путь, вы вырастете в цене как мудрый человек, профессионал, творческая личность. Станьте таким человеком – тогда вы однозначно будете миллионером.

История Саидчона и Айжаны

Помните, я говорил, что для сильных и преданных сотрудников деньги не стоят на первом месте. Давайте я приведу пример. В 2008 году я обанкротился, оказался в долгах. Возможно, вы знаете эту историю, я тогда работал с американцем, который продвигал идею инвестиций и призывал людей вкладывать деньги в его компанию. Я тоже вложил большую сумму, но в итоге все мы попали в долговую яму.

Я выплачивал часть долгов людям, которые вкладывали деньги через мой офис, сотрудников, а людей, которые напрямую без моей помощи вкладывали деньги, я не знал. Самое интересное, что я вернул деньги, которые не брал. Мне пришлось это сделать. У нас были долги, мы не могли работать. Кто смотрел мой фильм, помнят эпизод про эту ситуацию.

Вот тогда я собрал всех сотрудников – 54 человека – и рассказал им о сложившейся ситуации. Сказал, что не знаю, когда ситуация наладится, что будет завтра и что сейчас у меня нет денег выплачивать им зарплату. А когда такая возможность появится, я тоже не знаю, но у меня есть идея, план, я его покажу, и, если вы по‐прежнему верите мне, мы можем вместе этот план реализовать, выплатить все долги и заработать деньги.

Часть команды ушла, я их не осуждаю, потому что им надо было содержать семьи. Со мной осталось 17 человек в Бишкеке и четыре в регионах. Мы стали двигаться, вновь поставили компанию на ноги и постепенно расплатились с долгами.

Один из них – это Саидчон из города Худжанда. Он полтора года не получал зарплату. Я только отправлял ему деньги на погашение долгов, а он их отдавал людям. Я иногда предлагал ему забрать свое жалование, говорил, что мне неудобно перед ним, сколько месяцев мы не можем выплатить причитающиеся ему деньги, но он отказывался, объясняя, что надо в первую очередь закрыть долги, чтобы не слушать бранные слова и оскорбления.

Я спрашивал, как он находит деньги на содержание семьи, он отвечал, что где‐то подрабатывает и ему пока хватает на повседневные расходы. Вот так он работал у нас, не получая ни одного доллара и порой работая без выходных по 10 часов в день.

Когда видишь таких людей, разве будешь думать, что у них на первом месте стоят деньги? Конечно, нет. У них на первом месте стоят отношения. Я уверен в этом, потому что убедился в правильности вывода на своем опыте.

Еще одна сотрудница, которой около семи‐восьми месяцев я не мог выплачивать зарплату, была Айжана. Она впоследствии стала руководителем «САМО».

Я однажды спросил, на какие деньги она живет, на что она ответила, что у нее есть банковская карточка тети, она работает учительницей в школе, у нее нет детей, а ее зарплату переводят на карточку, на эти деньги она и живет. А на вопрос, на что же живет ее тетя, она ответила, что тетя где‐то подрабатывает.

Оказывается, тетя сама дала ей карточку и сказала, что Айжана может ею пользоваться, пока не наладится работа в компании и ей не начнут выплачивать зарплату. У меня слезы наворачивались на глаза от такого отношения.

Когда вы находитесь внизу, любая поддержка проникает прямо в сердце, и вы думаете, что когда вы встанете на ноги, поднимитесь на высокий уровень, вы однозначно таких людей не забудете и отблагодарите их.

И многие люди, которые были со мной в тяжелое для меня время, и сейчас со мной, мы вместе преодолели трудности. Этим примером я хочу показать, что такие сотрудники бывают.

Соберите их вокруг вашей миссии и дайте им возможность развиваться, добиваться большего и, самое главное, развивать интеллектуальные и творческие способности. Компания должна стать местом, где человек может реализовать себя.

Притча «Профессор и книга»

Сегодня на уроке социальных проблем профессор поднял черную книгу и сказал:

– Эта книга красная.

Студенты дружно воскликнули:

– Нет.

А он снова повторил:

– Да, красная.

Студенты снова ответили:

– Это не так.

Тут он повернул книгу, оказалось, что ее задняя обложка была красной. Профессор объяснил значение примера:

– Не говорите кому‐то, что он не прав, до того момента, пока не посмотрите на ситуацию с его точки зрения.

Восьмая заповедь Руководитель должен обезопасить компанию юридически и защитить активы компании

Каждое право подразумевает ответственность, каждая возможность – обязательство, каждое владение – обязанность.

(Д. Рокфеллер)

Самый большой неоправданный риск заключается в действиях, которые являются незаконными. Ни один другой риск с этим не сравнится. Проблемы с поставщиками, арендодателем, партнерами вы можете решить. В случае проблем с законом вы можете потерять все.

Ведите бизнес так, чтобы закон был на вашей стороне. Руководитель должен четко понимать, как это можно сделать, а для этого он должен быть юридически подкованным человеком.

Вам необязательно самому знать законодательство. Вы можете просто скачать налоговый, таможенный и другие нужные вам кодексы, подключить программу, которая сама их обновляет. И в случае необходимости вы вводите ключевые слова, и поисковая система находит нужную вам статью закона. Так вы сможете контролировать правовые аспекты деятельности вашей компании. Ведение бизнеса всегда связано с рисками. Даже у успешной компании могут возникнуть долги перед государством (налоги, таможенные сборы и другие выплаты) и деловыми партнерами, которые в той ситуации будет невозможно покрыть.

А если финансовых средств для погашения долгов на расчетном счету окажется недостаточно, кредиторы будут иметь право претендовать на активы компании.

У бизнеса свой язык, и юридические аспекты чрезвычайно важны. Кто‐то может посоветовать взять грамотного юриста, и проблема будет исчерпана, он будет учитывать правовые тонкости ведения бизнеса. Это неправильная точка зрения.

Если юрист поймет, что руководитель не разбирается в законах, регулирующих предпринимательскую деятельность, не понимает правовых нюансов законодательства, он может использовать это обстоятельство в корыстных интересах. А если его уволить, он может шантажировать.

Или другой вариант, понимая вашу некомпетентность в этих вопросах, он будет халатно относиться к обязанностям, что может привести к ошибке в юридическом оформлении документов, а это может, в свою очередь, привести к финансовым потерям.

Руководитель должен знать, как обезопасить компанию юридически и защитить активы компании с правовой точки зрения, а это авторские права, технологии, интеллектуальная собственность, недвижимость, оборудование, транспорт.

Под защитой активов понимаются меры правового характера, формирующие условия, при которых потенциальные противники не могут получить доступ к имуществу компании.

Например, угрозу активам компании могут представлять недобросовестные конкуренты, нечестные партнеры, нестабильная экономическая и политическая ситуация в стране, в результате активы компании могут быть изъяты в пользу государства или других лиц.

История Пулода

Эта история об одном из моих бывших партнеров Пулоде. Мы вместе намеревались вести бизнес, планировали разводить сады. Открыв совместную компанию, мы приобрели земельный участок площадью 200 гектаров, оформив его на эту компанию.

Мы были партнерами 50 на 50. Это было удачное начало. Примерно через четыре-пять месяцев партнер предложил построить консервный завод на его территории. Я согласился и вложил деньги.

Но я находился далеко, не мог контролировать, партнер тоже занимался своими делами, а команда, которую мы наняли, оказалась непорядочной. Так как цех строился на территории партнера, а я к ней никакого отношения не имел, в итоге потерял 68 тысяч долларов и не смог вернуть ни одного цента. Не мог же я разобрать построенный цех.

В тот же год наш Президент посетил сад моего партнера, после этого визита ему выделили еще 100 гектаров. Ему было тяжело освоить этот участок, и он предложил мне сделать это совместно.

Я инвестировал в эти 100 гектаров. Мы начали работать, но участок также был моего партнера, а я тянул с оформлением, думал, что вот завтра‐послезавтра я это сделаю, и в конце концов так получилось, что 100 гектаров так и остались в его собственности.

Эта история началась в 2008 году, а в 2012 году мы разошлись. В компании, которую мы открывали вместе, я забрал его долю, 100 гектаров остались ему, кое‐что мы продали, что‐то сохранили. Кто‐то что‐то выиграл, кто‐то немного проиграл. По садам мы все‐таки справились, а вот что касается цеха, который был построен на его территории, там я ничего не смог вернуть, потому что не были вовремя соответствующим образом оформлены документы.

Через примерно три года мы заново сошлись и снова попытались построить совместный бизнес. Просто у меня очень высокий уровень патриотизма, сильное желание помогать своему народу, своим ученикам.

Я уже говорил, что в душе я больше наставник, чем бизнесмен. Иногда меньше думаю о выгоде, а больше о пользе, которую это дело принесет. Где‐то это сильно мешает, а где‐то помогает, вдохновляет, придает сил двигаться вперед, вносит смысл в мою жизнь.

Я снова вложил деньги в этот бизнес, около 70 тысяч долларов, и Пулод построил калибровочный цех. Часть оборудования приобрел через ЮСАИД и другие международные организации, а часть денег инвестировал я. Мы должны были работать как партнеры.

Но так как этот цех был оформлен на него, в конце концов я снова проиграл и до сих пор не вернул часть денег, хотя прошло уже много лет. Сейчас мы ведем переговоры о приобретении оборудования по взаимному расчету, если, дай Аллах, получится, я верну остаток денег. Этим я хочу сказать, что, если вы вовремя не оформите документы так, как положено по законодательству, вы можете понести большие убытки.

Если вы оставите малейшую возможность партнеру или сотруднику для манипуляций, он этот шанс может использовать. Это я понял из своего опыта. Поэтому всегда вовремя и юридически правильно оформляйте любой бизнес, чтобы не потерять вложенные деньги.

История банка «Дастрас»

Одно время ко мне на тренинги ходила девушка по имени Феруза. Ко мне приходят разные люди, а так как в те годы у меня не было опыта, я был доверчивым и поэтому часто выбирал недобропорядочных людей.

Феруза прослушала несколько моих тренингов, потом заказала еще один для своей компании. Она была основным акционером микродепозитной организации (МДО) «Дастрас» в Душанбе. Это что‐то среднее между банком и микрокредитной организацией: МДО имеет право привлекать депозиты, открывать счета, заниматься обменом валюты, совершать денежные переводы, то есть предоставлять почти все банковские услуги, только уставной капитал поменьше.

Со временем такие организации могут стать полноценными банками.

В то время государство ежегодно поднимало сумму уставного капитала для них. Феруза сделала мне предложение: сказала, что они ищут партнера, хотят расширяться и развиваться, но повысилась сумма уставного капитала, а у них финансовые трудности. Сейчас у них пять партнеров, но нужен еще один.

Я обычно меньше чем с 50 % не захожу в проекты, но обещал подумать. В итоге 48 % той суммы, которая была уже вложена другими партнерами в эту финансовую организацию, вложил я. Всегда мечтал иметь свой банк, который будет работать по исламским принципам.

В Кыргызстане есть «ЭкоИсламикбанк», с его руководителем Шамилем у нас дружеские отношения. Я спросил у него, как он создал свой банк. Шамиль рассказал, что сначала купил долю классического банка. Затем он постепенно ее увеличивал, а когда достаток поднялся до высокого уровня, написал заявку в Нацбанк и получил лицензию. Был создан шариатский совет, чтобы банк работал на принципах шариата и исламского права. И после этого они открыли банк. Я поинтересовался, как можно создать именно исламский банк. Шамиль посоветовал найти какую‐нибудь микрокредитную организацию, приобрести ее, развивать, а затем создать обычный банк. А когда в стране появится закон о деятельности исламских банков, сделать его исламским.

Следуя его совету, я и подбирал подходящую микрокредитную организацию, и когда Феруза предложила мне стать партнером в микродепозитной компании, а такая организация больше и лучше микрокредитной, то согласился, и мы начали сотрудничать.

Но моя ошибка заключалась в том, что я направил в качестве своего представителя человека, который не владел таджикским, а вся документация велась на этом языке. Поэтому он не смог все четко контролировать. Он оказался силен в других областях, но мало знал о подложной документации, которую оформляла Феруза.

Она раздавала кредиты родственникам, друзьям, знакомым, оформляла на себя, чтобы использовать в личных целях, даже не думая возвращать деньги. Были случаи, когда она оформляла кредиты на пожилых клиентов, которые раньше их получали и вовремя гасили. Нарушения копились, соответственно, риски возрастали.

А в какой‐то момент «Дастрас» принял участие в государственной программе. Государство выделило деньги, которые должны были выдаваться фермерам, в том числе через эту микродепозитную организацию.

Получив финансирование, Феруза выдавала деньги фермерам, но при этом допускала нарушения, но когда я это заметил, было уже поздно. Главным бухгалтером организации была ее двоюродная сестра. Оказалось, что она выдала своему дяде более 400 тысяч долларов, хотя не имела права на это. А дядя в этой МДО тоже имел долю – около 2–3 %.

Когда финполиция начала проверять деятельность «Дастраса», выявились подлоги и нарушения. Я уже упоминал случаи, в которых Феруза оформляла новые кредиты на стариков, давно погасивших свою задолженность.

Ликвидаторы МДО, которых назначило государство, начав собирать выданные кредиты, пришли к очередному клиенту и спросили, почему тот не погашает долг. Сын этого человека заявил, что все давно выплатили. И когда ликвидаторы показали документы, согласно которым был оформлен новый кредит, он удивленно ответил, что этого не может быть, потому что к тому времени его отец уже умер.

Феруза была директором, сама оформляла кредиты на подставных людей, использовала деньги на свои нужды, потом не могла погасить долги.

Эта история послужила уроком: я понял, что юридическая неподкованность приводит к ошибкам. В то время у меня не было хорошей команды, а я чувствовал себя больше наставником, чем бизнесменом. И мое сильное желание помогать ученикам, а также незнание правовых тонкостей ведения бизнеса часто приводили к серьезным ошибкам и финансовым потерям. Я потерял на этой сделке около 850 тысяч долларов.

Когда лицензию «Дастраса» отозвали, партнеры разбежались. Ликвидаторы, закрывая организацию, собирали с должников кредиты и возвращали депозиты. Но все равно остались долги по налогам, которые накопились за несколько лет.

И когда я хотел оформить какие‐то документы, долги появлялись в программе «Налоги» и мешали это сделать. Например, я хотел создать совместное предприятие с корейцами или арабами и собирался его зарегистрировать, но долги расстроили мои планы.

В конце концов я махнул на все рукой и выплатил долги по налогам, чтобы они не мешали мне. Я даже не стал искать партнеров по МДО «Дастрас», хотя все должны были участвовать в этом пропорционально своей доле.

Мне это больше всех мешало, я не хотел тратить время и силы на поиски и уговоры, потому что считал, что лучше потратить деньги – дешевле обойдется, – чем тянуть годами процесс. Тем более что это может негативно отразиться на моем имидже при сотрудничестве с партнерами.

Руководитель должен разбираться в правовых вопросах, а в некоторых случаях надо нанимать профессиональных юристов. Так вы обезопасите свои активы и предотвратите некорректные с правовой точки зрения действия.

Чтобы не допустить негативных последствий, принимаются превентивные меры организационного, юридического и правового характера. При этом защита активов компании в любой ситуации должна быть комплексной, учитывающей все потенциальные угрозы.

В частности, следует взять под контроль использование и состояние имеющихся активов, проанализировать деятельность компании, чтобы выявить уязвимые места. Также рекомендуется разработать стратегию действий на случай непредвиденного изменения обстоятельств.

Не последнюю роль играет надежность команды, поэтому надо постараться создать такую атмосферу в коллективе, чтобы каждый сотрудник думал об этом, выполняя свои непосредственные обязанности. Персонал должен быть заинтересован в благополучии компании.

А руководитель должен знать все: кто привез сырье, куда отвезли готовую продукцию, условия договора, финансовое состояние на данный момент, сроки выплаты по кредитам и т. д. Именно он должен сделать компанию богатой.

История Акинай, компания «Газ‐Азия», г. Бишкек

С Акинай мы познакомились в 2011 году в городе Ош (Кыргызстан). Она посещала мои тренинги, несколько раз консультировалась. Раньше она с подругой шила шторы и продавала их.

В то время было выгодно возить нефтепродукты (бензин, солярку) из Кыргызстана в Таджикистан. К тому же граница между Таджикистаном и Узбекистаном тогда была закрыта, поэтому из Кыргызстана в Таджикистан привозили удобрения, например, селитру. Это была ходовая продукция, на ней можно было получить хорошую прибыль.

Акинай как раз консультировалась, на чем можно заработать, у нее был свободный капитал, и она не знала, как его можно использовать во благо. Я посоветовал ей поработать в сфере перевозок ГСМ и удобрений, чем она и занялась.

Она консультировалась примерно 11–12 раз, и с каждым разом объемы продаж увеличивались. Перед последней консультацией Акинай уже получала приличный доход – от 45 до 70 тысяч долларов за один рейс.

А в 2014 году она пришла ко мне и сказала, что хочет предложить мне стать ее партнером и открыть совместную компанию. «У меня же есть опыт работы с нефтепродуктами, я знаю, как это надо делать», – объяснила она.

Я не был в курсе, как у нее обстоят дела, имел какое‐то представление только с ее слов. Но согласился. Мы начали вместе работать, какую‐то часть денег вложил я, какую‐то она.

Дела шли хорошо, мы покупали сжиженный газ и ГСМ в Казахстане и продавали в Таджикистане. Цены колебались, поэтому иногда зарабатывали больше, иногда меньше. А примерно через год Акинай вдруг перестала давать деньги, объяснив это тем, что, мол, клиенты задерживают оплату.

В Таджикистане была сеть заправок, где‐то около 70 АЗС под названием «Умед-88», мы возили им бензин и солярку. В то время мы поставляли сжиженный газ и ГСМ нескольким компаниям.

В мае я поехал в Таджикистан, чтобы узнать, почему с февраля нет оплаты продукции. Получается, что они задолжали нам около 700 тысяч долларов.

Приехав к руководству компании, я спросил директора, почему они не платят за поставленный товар. В ответ он достает документы и показывает их мне. Оказывается, с 13‐го дня после поставки они начали платить и за 20 дней полностью закрыли всю сумму.

Я был в шоке, поняв, что мой партнер меня просто обманывает. А я обычно доверяю партнерам. И в этот раз не стал бы проверять, если б один из знакомых банкиров, узнав, что речь идет о 700 тысячах долларов, а это приличная сумма, не предположил, что она, наверное, хитрит. Я тогда задумался и полетел в Душанбе, чтобы переговорить с клиентами.

Теперь представьте мое состояние, когда клиенты говорят, что еще в феврале полностью с нами рассчитались. Я вызвал Акинай и спросил ее, почему она так поступила и где деньги. На что она отвечает, что обещала большую прибыль, но у нее не получилось это сделать, поэтому она хотела пустить эти деньги еще раз в оборот, привезти продукцию из Казахстана в Кыргызстан, продать ее, а прибыль добавить в общий доход. Я спросил ее, почему она не поговорила со мной откровенно, как есть.

А потом произошло то, чего я никак не ожидал. В Бишкеке, на какой‐то стоянке произошел пожар, несколько машин‐газовозов взорвались, погибли люди, несколько человек в тяжелом состоянии попали в больницу. Хорошо, что на стоянке в тот день было меньше машин, чем обычно.

Оказалось, что Акинай дала указание каким‐то образом перелить сжиженный газ из одной машины в другую, а обычно это делается в специально оборудованном месте с соблюдением всех мер безопасности, а не на открытой стоянке. Видимо, по случайности или неосторожности, машины взорвались. Хорошо, что сама не пострадала.

После этого происшествия я узнал, что она, оказывается, за моей спиной покупала бензовозы и газовозы, приобрела где‐то машин шесть и по высокой цене. Это было очень обидно и горько.

Позднее мне удалось что‐то собрать, но что‐то вернуть не получилось. Прошло уже 10 лет, но Акинай до сих пор со мной не расплатилась – тянет, «кормит завтраками».

Позднее она снова занялась бизнесом, опять взяла в долг, но расплатиться не смогла, поэтому в Казахстане ее задержали, но через некоторое время отпустили – детям пришлось продать квартиры, чтобы закрыть все долги. Потом опять начала бизнес в Кыргызстане, снова кредиты, снова долги и лишение свободы.

Для чего я упомянул эту историю? Чтобы показать, что такой случай произошел со мной из‐за того, что не смог сам детально контролировать все, что происходило в компании. Я специально рассказываю обо всех моих ошибках, потому что со стороны, наверное, видны мои достижения, а ошибки остаются как бы «за кадром». Но надо понимать, что успехи являются результатом моих ошибок, которых было достаточно.

А сейчас я контролирую каждую копейку, знаю действия всех сотрудников, а их больше трех тысяч. Мы отслеживаем все процессы в компании вплоть до мелочей.

Я хочу, чтобы вы поняли четыре вещи:

1. Не думайте, что я не совершаю ошибки, я сделал их очень много, я чемпион по ошибкам.

2. Ошибки – это часть успеха, без них невозможно достичь поставленных целей.

3. Очень много ошибок я совершил, потому что у меня не было наставника в нужное время по нужным направлениям.

Я недавно задумался, в каких сферах я успешный, а в каких не очень. Оказалось, что в тех направлениях, где у меня был наставник, я добился успеха. А в тех, где не было, – из‐за своих ошибок я потерял большие деньги.

Поэтому знайте, что выгоднее найти наставника или профессионального специалиста в этой области и сделать его консультантом, это обойдется дешевле, чем учиться на своих ошибках.

4. Обратите внимание: все мои ошибки связаны с тем, что я отошел от тех направлений, в которых хорошо разбираюсь, и начал заниматься делами, о которых имею лишь смутное представление. Я потерял там, где далеко не профессионал. Делайте выводы сами.

Говорят, что умный человек выходит из сложных ситуаций, а мудрый в них не попадает. Потому что умный учится на своих ошибках, а мудрый на чужих. Будьте внимательны к тем людям, с которыми работаете, а это – ваши партнеры и сотрудники.

Притча «Цена желания»

На задворках Вселенной находится магазинчик. Вывески у магазина нет уже давно, ее когда‐то унесло космическим ураганом, а новую хозяин не стал прибивать, потому что каждый местный житель и так знал, что магазин продает желания.

Ассортимент магазина был огромен: здесь можно было купить практически все. Огромные яхты, квартиры, замужество, пост вице‐президента корпорации, деньги, детей, любимую работу, большую грудь, победу в конкурсе, большие машины, футбольные клубы, власть, успех, колечки с бриллиантами и многое‐многое другое. Не продавались только жизнь и смерть (этим занимался головной офис, который находился в другой Галактике).

Каждый пришедший в магазин (а есть ведь и такие желающие, которые ни разу не зашли в магазин, а остались сидеть на своей попе и желать) в первую очередь узнавал цену своего желания. А цены были разные.

Например, любимая работа стоила отказа от стабильности и предсказуемости, готовности самостоятельно планировать и структурировать свою жизнь, веры в собственные силы и разрешения себе работать там, где нравится, а не там, где надо.

Власть стоила чуть больше: надо было отказаться от некоторых своих убеждений, уметь всему находить рациональное объяснение, отказывать другим, знать себе цену (и она должна быть достаточно высокой), разрешать себе говорить «Я», заявлять о себе, несмотря на одобрение или неодобрение окружающих.

Некоторые цены казались странными. Замужество можно было получить практически даром, а вот счастливая жизнь стоила дорого: персональная ответственность за собственное счастье, умение получать удовольствие от жизни, знание своих желаний, отказ от стремления соответствовать окружающим, небольшое чувство вины, умение ценить то, что есть, разрешение себе быть счастливой, осознание собственной ценности и значимости, отказ от бонусов «жертвы», риск потерять некоторых друзей и знакомых.

Не каждый пришедший в магазин был готов сразу купить желание. Некоторые, увидев цену, сразу разворачивались и уходили. Другие долго стояли в задумчивости, пересчитывая наличность и размышляя, где бы достать еще средств.

Кто‐то начинал жаловаться на слишком высокие цены и просил у хозяина скидку или спрашивал, когда будет распродажа. А были и такие, которые доставали из кармана сбережения и получали заветное желание, завернутое в красивую шуршащую бумагу.

На счастливчиков завистливо смотрели другие покупатели, перешептываясь между собой о том, что, наверное, хозяин магазина – их знакомый, и желание досталось им просто так, без всякого труда.

Хозяину магазина часто предлагали снизить цены, чтобы увеличить количество покупателей. Но он всегда отказывался, говоря, что от этого будет страдать качество желаний.

Когда у хозяина спрашивали, не боится ли он разориться, то он качал головой и отвечал, что во все времена будут находиться смельчаки, которые готовы рисковать и менять свою жизнь, отказываться от привычной и предсказуемой жизни, способные поверить в себя и в свои желания, имеющие силы и средства для того, чтобы оплатить исполнение своих желаний.

А на двери магазина висит объявление, на которое многие посетители не обращают внимания: «Если твое желание не исполняется, значит, оно еще не оплачено».

Девятая заповедь Руководитель – не читатель, а писатель

Если вы не управляете своим бизнесом, ваш бизнес будет управлять вами.

(Берти Чарлз Форбс, американский издатель)

Имеется в виду, что руководитель должен уметь мыслить на бумаге, а также фиксировать все стороны деятельности компании в письменном виде. Писать надо все и всегда. В частности: планы, задачи, приказы, цели, правила, результаты, потери, бизнес‐процессы и т. д.

Устные распоряжения часто забываются, про устные задачи не вспоминают, устные правила не соблюдают. И по всем вопросам обращаются к руководителю. Поэтому надо расписать все бизнес‐процессы, стандарты, нормативы, организационную политику, правила работы в компании.

При этом должна быть жесткая дисциплина по неукоснительному выполнению письменных приказов, распоряжений и своевременному предоставлению отчетности.

Многие руководители считают, что сотрудники будут писать, а он, соответственно, читать. Напишите, предложите, изложите письменно, а я посмотрю, насколько это подходит, стоит ли этим заниматься, приемлемая ли цена и т. д. Но руководитель – не читатель, а писатель, он должен формировать политику компании и оформлять ее письменно.

Например, Советский Союз выиграл войну во многом благодаря идеологии. Но чтобы идеология овладела массами, она должна быть четко сформулирована и написана на бумаге, что и было сделано В. И. Лениным в многочисленных трудах.

Руководитель должен научиться мыслить на бумаге. Может быть, вы обладаете высоким интеллектом и привыкли принимать решение интуитивно, но этот метод не всегда дает положительный результат.

Я знаю многих бизнесменов, которые не могут ясно изложить мысли на бумаге, но, если какая‐то идея появляется в голове, они стараются ее реализовать, не формулируя ничего в письменной форме. В итоге что‐то получается, что‐то не получается.

Попробуйте пройти этот тест

Посчитайте, сколько квадратов на картинке?

Ответ пришлите на почту моего ассистента:

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Научитесь фиксировать на бумаге все, что достойно внимания: систему продаж, систему скидок, закуп сырья, основные финансовые отчеты, методы управления организацией и т. д. Только в этом случае вы сможете управлять своим бизнесом.

Например, руководитель должен знать, как написать о формировании системы продаж, потому что это одно из основных направлений деятельности большинства компаний. Основная цель любой системы продаж – увеличение прибыли.

Достигается она за счет увеличения объемов продаж и снижения расходов. Построение этой системы идет по четырем направлениям: управление продажами, управление менеджерами, подбор и обучение персонала, анализ и оценка эффективности системы.

Также руководитель должен знать различные виды финансовой отчетности. По каждому из них существуют определенные требования. Например, отчетность может быть подготовлена в соответствии с национальными стандартами бухгалтерской отчетности, требованиями налоговой отчетности, стандартами конкретной компании и т. д.

Финансовая отчетность компании обычно включает отчеты о прибылях и убытках, бухгалтерский баланс, отчеты о движении денежных средств. О том, как все это составляется, руководитель должен обязательно знать. Не ленитесь писать на бумаге обо всем, что касается деятельности компании. Если вы не разбираетесь в каких – то вопросах, получите консультацию эксперта по этой тематике, попросите научить каким‐то навыкам знающих людей.

Наш продукт «Дети на миллион»

С 2009 года я провожу тренинги для детей. Мы обучаем финансовой грамотности, личностному росту, развиваем эмоциональный, творческий, финансовый интеллект.

При работе со взрослыми я постоянно сталкивался с тем, что трудно изменить мышление, принципы. Они все равно делают то, в чем убеждены, а не то, что надо.

Если посмотреть на нашу жизнь, большинство людей живут не так, как мечтали, а так, как получается. Во взрослой жизни большинство людей не реализовали свои мечты.

Поэтому я сделал вывод, что надо обучать в раннем возрасте, пока дети свежи, их мышление не испорчено, убеждения не сформированы, пока жизненные ошибки не сломали их. Попробовать обучать навыкам, давать уровень знаний, который поможет им добиваться высоких результатов, достигать поставленных целей.

А ведь все взрослые в детстве мечтали, что, когда вырастут, станут успешными. Ни один ребенок не мечтает стать неудачником или бедным человеком. Получается, что в детстве все дети верят в светлое будущее, все дети уверены в этом, но во взрослой жизни это не всегда так происходит. И они оказываются не там, где мечтали быть, а там, где получилось.

Это значит, что между детством и взрослой жизнью были какие‐то упущения, которые надо исправить. И я подумал, что, если мы эти упущения исправим, возможно, мы уменьшим риски прожить жизнь, полную невзгод и разочарований, она ведь одна. Потом ее не вернешь назад, и второго шанса исправить допущенные ошибки не будет. В жизни не бывает второго дубля. Поэтому мы решили помочь детям и разработали программу, которая называется «Дети на миллион».

С 2009 года я начал обучать по полугодовой программе с еженедельным обучением. И на сегодняшний день большинство из этих ребят (у нас было около 30 детей, до конца курса дошли 22) стали успешными. Потому что уже в детстве мы заложили сильную систему их мышления: баланс, гармония, духовный интеллект, человеческие ценности, приоритеты использования своего времени и т. д.

Мы обучали бережливому отношению к ресурсам, тому, как сохранять деньги, как ими управлять, на чем надо фокусироваться, почему нужно учиться, какие предметы что дают – обучали всему этому детально.

В 2009 году мы полгода занимались с детьми в Алматы. Затем стали проводить 12-дневный мастер‐класс – это наш сокращенный курс. За это время мы видели, как дети кардинально меняются. Они раскрываются, становятся самостоятельными, уверенными в себе. А когда возвращаются домой, родители очень благодарят нас.

С 2012 года этот курс я провожу один или два раза в год. На летних каникулах дети проходят у нас 12-дневный курс обучения, а на зимних проводится шестидневный мини‐мастер‐класс.

Но я же не могу быть везде, поэтому мы много думали о том, как сделать так, чтобы обучение было доступно как можно большему количеству детей. Я точно понял, что это моя миссия, мы обязаны это делать – обязаны обучать. Раз Аллах дал мне знания, я должен найти людей, которые помогут мне вместе с моей командой сделать все, чтобы эти знания дошли до нужных людей и помогли им.

И вот тогда мы наняли сильную компанию, которая имела большой опыт и упаковала огромное количество франшиз. За два с половиной года мы все отточили, упаковали, уроки перевели в видео, расписали детально каждую административную задачу, состав, систему, структуру, бизнес‐процессы, нормативы, работу с родителями, работу со школами и т. д. И в итоге упаковали нашу франшизу «Дети на миллион». И на данный момент франшиза начала работать.

В 2023 году запустили тестовый режим и уже в четырех-пяти школах по ней обучают. Мы хотим немного поработать в тестовом режиме, чтобы полностью исправить упущения и недоработки, а потом максимально сфокусироваться на усилении всего процесса обучения. Год мы планируем поработать в этом направлении.

Но это обучение уже дает огромный результат. Родители благодарят нас, потому что это новая модель преподавания, которая помогает детям стать самостоятельными и развивает у них стремление учиться самим.

При этом стоит отметить четыре важные вещи.

1. Хотим мы или не хотим, дети сейчас проводят много времени с гаджетами (телефоны, планшеты и т. д.). Поэтому мы построили всю систему обучения с использованием современных технологий, чтобы ребята понимали, что они должны не бездельничать и «убивать время», а использовать его с пользой – создавать ценности и становиться умнее. То есть, работая с гаджетами, они начинают осознавать, что их надо правильно применять для достижения своих целей.

2. Программа призвана воспитать в детях сильный характер и организованность, что поможет им добиться успеха.

3. Наша методика построена так, чтобы ребенок сам стремился к образованию. Чтобы он понимал, что каждая минута и каждый доллар, которые он вкладывает в самого себя, экономят десятки лет и помогают в будущем реализовать мечты. А несколько минут, потраченных зря, отбрасывают его на несколько лет назад. Очень важно, чтобы он понял эти вещи.

4. В ходе обучения у детей должно появиться сильное желание хорошо учиться в школе и стать в будущем профессионалом в какой‐то сфере. В противном случае им будет трудно в жизни. При этом мы объясняем, что умственный (интеллектуальный) и творческий труд – это самый высокооплачиваемый труд, что профессионалам легче жить, а дилетанты никому не нужны в этом мире.

А чтобы стать профессионалом в какой‐то сфере, надо развивать навыки и умения, получать знания. Не важно, инженер ты или врач, бизнесмен или политик: кем бы ты ни был, в своей сфере ты должен быть профессионалом. Но чтобы им стать нужно иметь реальные знания.

Мы так хорошо упаковали программу «Дети на миллион», что эта франшиза развивается сейчас по всему миру. Мы детально обобщили 15-летний опыт, оцифровали, прокачали как продукт, все детально расписали до мелочей.

И еще наняли компанию с высокопрофессиональными сотрудниками, чтобы сделать анализ в плане поиска недоработок и упущений. И получился классный продукт. Это яркий пример совместной работы с экспертами.

Дети на миллион

Сохрани в своем телефоне

Франшиза инновационной школы «Дети на миллион» – новое направление от международного центра развития человека «САМО», который является лидером тренинговой индустрии на рынке образовательных услуг СНГ.

Можно пройти по ссылке и убедиться в этом.

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

А в заключение я хочу сказать, что главный принцип, которого я придерживаюсь в своих компаниях, такой: «Будут писать все! Будут писать все! Будут писать всегда и везде!» Я считаю, что все должно быть детально расписано, вплоть до мелочей. Тогда легче будет управлять бизнесом и создать международную компанию.

Еженедельное планирование и отчет, а также выделение главной цели недели.

Надо обязательно писать план на неделю самому и обязывать делать это сотрудников. А в конце недели писать отчет о выполнении запланированных дел и требовать его со своего персонала.

(Рис. 15)

В плане необходимо определять цели, которых вы хотите достичь за этот период. Целей на неделю бывает несколько (от 5 до 10), но из них надо обязательно выбрать ключевую, главную цель.

Она будет вести вас и координировать ваши действия в течение недели.

Все мелкие цели должны определяться исходя из стратегических целей года. А она формулируется в начале года.

Стратегическая цель – это цель, от которой зависит судьба компании; ее достижение (или недостижение) приводит к прорывным результатам (или серьезным последствиям).

На каждый год таких целей должно быть несколько, примерно 10–15. Для каждой цели необходимо назначить ответственное лицо. Закрепите за ней сотрудника, который будет руководить действиями, направленными на обязательное достижение этой цели.

Необходимо ежемесячно корректировать действия, потому что при реализации любых планов обнаруживаются неучтенные факторы, появляются непредвиденные обстоятельства. Сама жизнь всегда вносит коррективы даже в тщательно продуманные планы.

Достижение мелких целей (целей недели) должно приближать вас к стратегической, это как еще один шаг по дороге, ведущей к пункту назначения.

Подобное планирование и отчетность у руководителя должны быть в обязательном порядке. Тогда он будет знать о состоянии дел на настоящий момент и о задачах на будущее.

Без соблюдения этого принципа и без свода правил вы не сможете стать эффективным руководителем. Необходимо научить планированию всех сотрудников, чтобы и они стали эффективными и результативными.

Десятая заповедь Руководитель ведет постоянный анализ, учет и контроль

Большинство финансовых проблем вызвано недостатком личного контроля над денежным потоком.

(Роберт Кийосаки)

Бизнес, в котором нет учета и контроля, обязательно обанкротится, только процесс может быть медленным. При благоприятных обстоятельствах он продлится дольше, при неблагоприятных – все может произойти гораздо быстрее.

Руководитель должен непременно наладить учет и контроль в своей компании. Если вы не умеете это делать, пригласите специалиста, который выполнит эту работу. Ни в коем случае не экономьте на этом направлении, ошибки здесь слишком дорого обходятся.

Учет бывает нескольких видов: товарный учет, учет денежного потока, функциональный учет, учет для статистики и учет для определения эффективности сотрудников. Каждый из них нужно выполнять неукоснительно. Любая работа должна завершаться бумагой, на которой будет написан отчет.

Финансовые отчеты бывают трех видов: движение денежных средств (ДДС), бухгалтерский балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках (ОПУ).

Отчитываться нужно по каким‐то позициям каждый день, по другим – еженедельно и ежемесячно. Например, по продажам и расходам лучше пусть отчитываются каждый день. По функциональному учету – что и сколько сделано командой – лучше смотреть ежедневно с помощью компьютерной программы контроля работы сотрудников, чтобы знать, кто и чем занимается, какие задачи выполнены, а какие зависли и будут просрочены на несколько дней.

Из анализа рождается стратегия. Из стратегии рождается план действий. Основная задача руководителя – анализировать. Если он не умеет анализировать, вести учет и контроль, он должен этому научиться, иначе может все потерять.

(Рис. 16)

Статьи расходов

(Рис. 17)

Богатство – это не капитал, не здания, не оборудование, богатство – это план достижения целей. А чтобы у вас был план, вам надо научиться анализировать информацию. Возможно, у вас пока нет приемлемой прибыли, но, если появится соответствующий план, доход увеличится.

Анализируйте информацию, изучайте отчеты, делайте выводы и составляйте план. Ваше богатство зависит от плана работы компании. Анализировать нужно в первую очередь те действия, которые дали положительный результат, и те, которые результата не дали.

План должен быть основан на результативных действиях. В них надо вкладывать усилия, деньги, материальные ресурсы. Это основное правило эффективного планирования. Если у вас будет хороший анализ работы компании и соответствующий план, вы станете очень богатым человеком.

Финансовым планом является бюджет компании. Бюджет – это план доходов и расходов в денежном выражении, который составляют на определенный период. Он обеспечит рациональное использование ресурсов компании. Бюджет составляется на год.

Основные задачи бюджетирования: управление расходами, управление доходами, эффективное распределение ресурсов, анализ результатов работы всех подразделений компании.

Бюджетирование – обязательная процедура для любой компании. Вся финансовая деятельность компании строится на основе бюджета. Он нужен для того, чтобы расходы не росли параллельно доходам. Старайтесь строго соблюдать все показатели бюджета, контролируя его исполнение ежеквартально.

Финансовая модель. Создание финансовой модели важно для любого бизнеса. Финансовая модель представляет собой таблицу, в которой объединены показатели доходов, расходов и прибыли компании, а также показаны связи между ними.

На основе этих данных можно определить, какую прибыль получит компания при заложенном в бюджет уровне доходов и расходов, и за счет чего можно увеличить прибыль. Все управленческие решения принимаются исходя из показателей финансовой модели.

Например, можно определить оптимальные параметры расширения бизнеса, потому что если расширение будет чересчур быстрым, это может привести к нехватке финансовых ресурсов со всеми вытекающими последствиями (привлечение дополнительных денежных средств, увеличение долговых обязательств, использование дорогих кредитов и т. д.).

По всем направлениям и на каждом уровне используйте метрики (от продажи до расчета прибыли): средний чек, количество клиентов, количество проданной продукции, срок оборачиваемости, рентабельность и т. д. Это информация для анализа всей деятельности компании. Чем больше будет у вас метрик на разных уровнях, тем лучше пойдет бизнес.

Пример «Рич Арома»

Очень важно, чтобы у вас были метрики – показатели успешности того или иного продукта. Когда мы открываем бизнес, необходимо, чтобы были эти показатели. Когда вы внедряете несколько метрик, важно, чтобы один из показателей был ключевым, на который вы будете ориентироваться.

Например, в наш парфюмерный бизнес «Рич Арома» я ввел ключевой ориентир: когда партнеры покупают нашу франшизу или парфюмерные островки, или мы сами их открываем, мы говорим, что в день надо продавать девять штук продукции, потому что если в день продать такое количество, 10‐ую единицу можно отнести к прибыли. Это правило.

Я всегда говорю партнерам: продавайте в день девять штук, и эти девять штук закроют все ваши административные расходы за месяц: зарплату сотрудников, аренду торговой площади, патент, рекламные листовки и т. д.

Как мы это определили? Мы посчитали месячные расходы: аренда торговой точки, зарплата двух сотрудников, которые работают на точке, покупка патента и другие расходы, а затем поделили общую сумму на количество рабочих дней в месяце. Так мы вывели общие расходы в день.

А затем определили, сколько штук продукции надо продать, чтобы закрыть дневной расход (с минусом себестоимости товара). Это точка безубыточности в день. Это наша метрика. Если мы продаем в день девять штук, мы закрываем дневные расходы. А все, что продается сверх этого, – 10‐ая, 11‐ая, 12‐ая – считается чистой прибылью.

Эту метрику я ввел в парфюмерный бизнес. Это, конечно, зависит от некоторых деталей, например, от площади торговой точки. В ходе упаковки нашей франшизы мы расписали франчбук, по которому девять штук – это усредненный показатель.

В некоторых точках хватает пять – семь штук, чтобы закрыть расходы, а в других потребуется продать 11–12. Усреднено мы взяли девять штук, которые закрывают ваши расходы. Их умножаем на три, получается метрика 25–27 штук в день. Это план продаж сотрудников. В принципе, если продается 20 штук, это уже хорошо.

Обычно наши точки продают 22–25 штук продукции в день. В большинстве из них так и получается, но есть слабые точки, где продается 11–12, а по выходным – 18–20 штук, усреднено выходит 15–16 штук. Это зависит от обучения продавцов.

Но я понял, что при правильной постановке работы, если все делать по нашему франчбуку: верно находить торговую точку, как мы рекомендуем, обучать сотрудников, обеспечивать ходовым товаром, раздавать рекламные листовки, оформлять дизайн точки так, как мы советуем, – то можно продавать в день в районе 25–27, а иногда до 55–57 штук в день. На некоторых наших точках так и происходит.

Поэтому надо обязательно внедрять метрики. И ключевые показатели, по которым можно будет ориентироваться. Помните, бизнес – это управление. Где нет измеримости, там нет управления, а где нет управления, там нет бизнеса. Мы не можем контролировать то, что не можем измерить.

Анализ, учет, контроль

Сохрани в своем телефоне

В основе любого успешного бизнеса лежит четкий и продуманный план. Это не просто набор красивых слов на бумаге, а практическое руководство к действию, основанное на тщательном анализе текущей ситуации и амбициозных целях.

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Незавершенные дела

Еще одно правило, необходимое для правильной организации работы руководителя: надо избавиться от незавершенных дел. Для этого нужно сначала написать список таких дел, а затем каждый день стараться одно из них закончить. Выбирайте и завершайте каждый день по одному делу.

Это делается для того, чтобы у вас незавершенные дела не накопились, потому что разгребать кучу будет чрезвычайно тяжело, лучше до этого не доводить.

Всего же в день надо выполнять от шести до восьми задач. В плане на неделю они должны быть зафиксированы. Я знаю на личном опыте, что если запланировать 10–12 задач, вы их все равно выполнить не успеете, только зря будете напрягаться и устанете.

Планируйте не больше восьми задач в день. Как закончите, отдыхайте, расслабляйтесь, вам надо восстанавливать силы. Нельзя работать на износ, это непременно скажется на здоровье.

Постепенно ваш мозг привыкнет к такому режиму, появится упорядоченность в делах, выработается самодисциплина. Вы будете спокойно, не перенапрягаясь, успевать выполнять все запланированные дела.

Еще один важный момент: вы должны годовые цели разбросать по месяцам. Не все цели и задачи надо тянуть до конца года. Какие‐то из них вы реализуете уже в марте, какие‐то – в мае, а некоторые дотянете до ноября.

При этом вам надо будет использовать принцип под названием «Точка роста». Надо выбрать одну стратегическую цель и каждый день стабильно один‐два часа работать над ее достижением. Одна из шести‐восьми задач, запланированных на день, должна быть посвящена этой цели.

Каждый день надо делать хотя бы один шаг. Постепенно вы этой цели достигнете и перейдете к следующей. На словах все кажется просто, но вы не поймете эффективность этих принципов, пока не начнете применять их на практике.

Возможно, на пути к вашей цели будет много препятствий. О том, как к ним относиться, хорошо говорится в притче.

Притча о достижении цели

– Мастер, почему существуют трудности, которые мешают нам достичь цели, отклоняют нас в сторону от выбранного пути, пытаются заставить признать свою слабость? – однажды спросил ученик.

– То, что ты называешь трудностями, на самом деле является частью твоей цели, – ответил Учитель. – Перестань с этим бороться. Всего лишь подумай об этом и прими в расчет, когда выбираешь путь.

Представь, что ты стреляешь из лука. Мишень далеко, и ты не видишь ее, поскольку на землю опустился густой утренний туман. Разве ты борешься с туманом? Нет, ты ждешь, когда подует ветер и туман развеется.

Теперь мишень видна, но ветер отклоняет полет твоей стрелы. Разве ты борешься с ветром? Нет, ты просто определяешь его направление и делаешь поправку, стреляя немного под другим углом.

Твой лук тяжел и жесток, у тебя не хватает сил натянуть тетиву. Разве ты борешься с луком? Нет, ты тренируешь мышцы, с каждым разом все сильнее натягивая тетиву.

– Но ведь существуют люди, которые стреляют из легкого и гибкого лука в ясную, безветренную погоду, – сказал ученик обиженно. – Почему же лишь мой выстрел встречает столько препятствий на пути? Неужели Вселенная сопротивляется моему движению вперед?

– Никогда не смотри на других, – улыбнулся Учитель. – Каждый выбирает свой лук, свою мишень и свое время для выстрела. Для одних целью является точное попадание, для других – возможность научиться стрелять.

Учитель понизил голос и наклонился к ученику:

– И еще я хочу открыть тебе страшную тайну, мой мальчик. Вселенной до тебя нет никакого дела. Она ничему не сопротивляется и никому не помогает. Туман не опускается на землю для того, чтобы помешать твоему выстрелу, ветер не начинает дуть для того, чтобы увести твою стрелу в сторону, жесткий лук создан лучником не для того, чтобы ты осознал свою слабость.

Все это существует само по себе, вне зависимости от твоего желания. Это ты решил, что сможешь в этих условиях точно поразить мишень.

Поэтому либо перестань жаловаться на трудности и начинай стрелять, либо усмири свою гордыню и выбери себе более легкую цель. Цель, по которой можно стрелять в упор.

Одиннадцатая заповедь Руководитель должен сохранить и приумножить опыт компании

Для успеха в бизнесе нужны обучение, дисциплина и упорная работа. Но если это вас не пугает, возможностей сегодня гораздо больше, чем когда‐либо.

(Д. Рокфеллер)

Во всех компаниях бывает, что сотрудник, проработав несколько лет в определенной должности, увольняется по каким‐то причинам. Уходя из компании, он уносит весь свой накопленный опыт.

А нового сотрудника приходиться вводить в курс дела, разъяснять, обучать, на что нужно время. Поэтому организовать рабочий процесс надо так, чтобы в случае ухода сотрудника накопленный опыт оставался в компании.

А для этого надо поручить каждому работнику фиксировать в письменном виде все результативные и нерезультативные действия, чтобы сохранить опыт и наработки.

Тогда в случае ухода любого специалиста, пусть даже занимавшего важный пост, ничего не изменится, потому что новый сотрудник быстро освоится, и компания все равно будет процветать.

Компания не должна быть к кому‐то привязана, она должна развиваться независимо от кадровых перестановок.

Хорошим сотрудником можно назвать того, кто, даже если уходит из компании, оставляет свой опыт и наработки, чтобы компания не пострадала.

(Рис. 18)

Это похоже на труд садовника, который сажает деревья и ухаживает за ними, но даже после его ухода эти деревья продолжают давать плоды.

То же самое и здесь. Руководитель должен научиться сохранять опыт всех сотрудников, чтобы при увольнении одного из них новый человек не начинал с нуля, а за неделю осваивал накопленный опыт и мог продолжать работать в том же ключе, эффективно используя наработки предшественников.

Он просто будет продолжать выполнять результативные действия, а от нерезультативных откажется. Больше ничего делать не надо. А через два месяца сможет вносить свои предложения по улучшению результатов работы.

Рассмотрим на конкретном примере. Предположим, вы работаете в сфере электрических сетей, устраняете порывы, неисправности, поломки специализированного оборудования. Основная задача отдела по работе с клиентами – выяснить, с какой проблемой столкнулся клиент, то есть диагностика.

Всегда используйте униформу с вашим логотипом, чтобы клиенты увидели и запомнили, какая компания выполняет заказ. А если работы ведутся на улице, например, прокладка кабеля, тогда надо обязательно поставить рекламный штендер с названием компании и контактными данными.

Проходящие мимо люди обратят внимание и запомнят, а некоторые даже запишут или сфотографируют с расчетом, что в будущем эта информация может пригодиться. Используйте любую возможность рекламы вашей компании, старайтесь этому принципу следовать всегда.

Для начала можно взять в отдел одного человека, а если количество обратившихся к вам со своей проблемой людей будет увеличиваться, можно взять в штат еще одного‐двух работников.

В любом случае сотрудники должны отлично разбираться в вашей сфере, чтобы суметь поставить задачу для специалистов, которые поедут разбираться на месте.

Бывает, что сотрудники, которые понимают все тонкости ремонта компонентов энергосистемы и имеют богатый практический опыт, порой не умеют четко и ясно говорить, задавать нужные вопросы, вести предварительный диалог с клиентами.

А сотрудники, которые могут общаться и владеют приемами риторики, не обладают нужным объемом знаний, чтобы определять техническую сторону возникшей проблемы.

Чтобы раз и навсегда решить эту несостыковку, вам надо самому сесть за телефон на неделю или посадить толкового сотрудника, который будет записывать все обращения.

Когда основные стандартные обращения будут определены, надо их систематизировать и на каждое из них написать подробный ответ с описанием задачи для выездной бригады.

Затем весь этот систематизированный материал нужно загрузить в компьютер, и ваша база стандартных проблем и четких разъяснений по каждой из них с определением спектра необходимых ремонтных работ (исходя из этого будет приниматься решение о том, каких специалистов следует направить для решения данной проблемы) будет готова.

Теперь любой сотрудник сможет сесть за телефон и, общаясь с человеком, с помощью компьютера и готовой базы данных находить соответствующую папку с разъяснениями и предельно ясно отвечать на звонки клиентов, а затем определять, какую бригаду следует направить для устранения неполадки. Специализация у всех бригад разная, поэтому необходимо точно знать, с какой проблемой столкнулся ваш клиент.

В данном случае вы не будете зависеть от одного человека, который хорошо знает специфику данной работы, а сможете в случае его увольнения посадить за телефон практически любого сотрудника, который быстро освоится в этой должности и сможет на высоком уровне выполнять свои обязанности.

Таким образом, вы формируете систему, а она создается путем подробного, обстоятельного описания действий, которые надо предпринимать в том или ином случае. Система работает стабильно и не зависит от кадровой чехарды, которая иногда бывает на предприятиях.

Оцифруйте все действия сотрудников, только тогда опыт сохранится в компании. Руководителю необходимо все действия персонала зафиксировать и оцифровать, чтобы создать историю выполнения любых задач.

Тогда можно будет при необходимости найти, что и как было выполнено и каким сотрудником. И только в этом случае каждый из них будет более старательно выполнять свою работу. Вы же сможете увидеть любые упущения каждого члена команды, и вам будет легче их исправить.

Это второй способ сохранить опыт в компании и сделать так, чтобы новые кадры не повторяли ошибки предыдущих сотрудников.

История компании «Йигит», Туркменистан

Два брата, Азизмурад и Джумамурад из г. Ашхабада создали компанию. У них 11 направлений работы: продажа запчастей, кирпичный завод, промышленное предприятие и т. д. Но два основных направления, которые я увидел (они мне ближе и очень понравились), это тепличное хозяйство и садоводство.

Они хорошо внедрили микроменеджмент и оцифровали бизнес. На данный момент одна теплица раскинулась на площади в 100 гектаров, в ней выращивают помидоры разных сортов. И еще одна теплица на 40 гектарах, где выращивают бананы. У них четкая организация работы, к ним для консультаций приезжали агрономы из Голландии, команда хорошо обученная, но что мне больше всего понравилось: они хорошо оцифровали бизнес.

Простой пример: они отправляют помидоры в Москву. Однажды один из оптовых покупателей, по‐моему с «Фудсити», скорее всего, пытаясь таким образом снизить цену, сказал, что в какой‐то коробке некачественные помидоры. Ребята спрашивают, точно ли это их товар, он отвечает: «Да». Тогда они просят сфотографировать коробку и поддон и отправить фото им.

А у них все очень четко поставлено по «Битрикс24» и другим программам. На коробках стоят цифры, после заполнения продукцией каждая из них застилается бумагой, на которой указано, сколько здесь помидоров и с какой они линии. Кроме этого, на каждой коробке отмечено, с какого она ряда, а по этой информации можно узнать, какой сотрудник ее собирал. И соответственно, буквально за 5 минут выясняется, кто и когда наполнял эту коробку, из какого ряда она взята, какого сбора (первого, второго или третьего) и дата подготовки к отправке.

Поскольку бизнес полностью оцифрован, очень легко управлять им. При том что более 700 сотрудников трудятся в тепличном комплексе, сразу видно, кто что делает, какую работу выполняет. Вывод: оцифровка очень помогает управлять бизнесом. Это было круто поставлено, и мне очень понравилось.

Мы тесно сотрудничаем и было приятно, когда они встретили меня в аэропорту. Джумамурад в первые же минуты знакомства сказал, что они смотрят меня в YouTube, это было лестно слышать.

Такой яркий пример оцифровки бизнеса в сельском хозяйстве в странах Центральной Азии я видел только у них. Работает компьютерная программа, везде капельное орошение, учитывается даже, какие удобрения, в каком объеме закладывать, сколько раз поливать, когда поливать и т. д. Все так грамотно организованно, что дает хорошие результаты. Поэтому оцифруйте свой бизнес, легче будет им управлять.

История Курмета

Курмет – один из моих учеников. Когда он впервые пришел в «САМО», его доход составлял где‐то 200–300 долларов в месяц. А после того как он прошел обучение на наших однодневных тренингах, его доход поднялся до 1,5 тысяч долларов. Через два года, когда он прилетел к нам на курсы из Америки, доход его был уже 25 тысяч долларов.

После обучения он создал компанию, которая отправляет в Америку тех, кто хочет учиться или работать. Курмет нашел нишу, которая ему хорошо подходит. И через год его валовый доход поднялся до приличной суммы и составлял примерно 3 миллиона 600 тысяч долларов. Он хорошо работал в этом направлении, компания быстро развивалась.

И вот однажды Курмет сказал, что один из руководителей его филиала часто ссорится с подчиненными. Руководителем была женщина. Я сказал ему: «Давай оцифруем весь ее опыт, ты ведь два года ее обучал, ты ей все показал: навыки, видение, идеи интегрировались в ее сознание на базе ее прошлого опыта. И это дало прекрасный результат: хорошие продажи, развитие, компетенции. Давай попросим все, что она делает, полностью перенести на бумагу. Составим регламент, нормативы, распишем детально все действия, рассчитаем с секундомером по времени, определим, какая работа ведется, сколько дней требуется на нее, детально распишем и все оцифруем».

Сначала она расспрашивала подробности, а потом вдруг заявила: «Если я все, что у меня в голове изложу на бумаге, полностью, как вы говорите, все распишу как рецепт приготовления блюд, соответственно, я вам буду не нужна».

Получается, что она это предложение восприняла негативно, как будто если все перенесет на бумагу, напишет обо всем детально, то мы можем ее опыт масштабировать и, соответственно, передать ее функции другим сотрудникам, а сама она нам будет бесполезна, и в любой момент мы можем ее уволить. И она этого не сделала, не захотела писать.

А когда Курмет сообщил мне об этом ее решении, я объяснил, что его задача – донести до сотрудника правильное видение вопроса, а для этого надо объяснить так: «Ты до этого уровня выросла, до этого этапа дошла, но если ты свой опыт не перенесешь на бумагу, то будешь каждый день делать то, чему научилась 1,5–2 года назад. А ведь кто‐то продолжает годами так работать и выполнять то, что освоил семь или восемь лет назад. Соответственно, лучше все, чему ты научилась, уже сейчас перенести на бумагу и передать тем, кто за тобой идет, тем, кто хочет развиваться в нашей сфере. Когда ты это сделаешь, твой мозг освободится, и ты сама начнешь подниматься на новый уровень.

Если все стандарты, регламенты, действия будут детально расписаны и оцифрованы, мы передадим эти знания и опыт тем сотрудникам, которые приходят на стажировку или стремятся к карьерному росту. Это освободит часть твоего рабочего времени для других занятий, то есть примерно половина повторяющейся работы будет передана молодым кадрам, а это выгодно в первую очередь тебе самой. Но это не означает, что мы собираемся уменьшить твою зарплату. Наоборот, когда у тебя 50–70 % рабочего времени освободится, ты будешь думать о развитии компании, поскольку являешься руководителем.

Ты внесешь в деятельность компании что‐то новое, а твои доходы будут расти. Поэтому есть много плюсов в том, чтобы все, что ты знаешь, оцифровать и передать новым сотрудникам.

Во‐первых, этот шаг освободит твой мозг, ты станешь готовой к новым знаниям и сможешь развиваться. Ты должна понимать, что в тот день, когда человек останавливает свое обучение, свое развитие, именно тогда он умирает. Когда человек перестает учиться, он начинает быстрее стареть, деградирует, теряет возможность реализовать свою мечту. Поэтому держи себя постоянно в тонусе, работай над собой, это будет выгодно для тебя. И это только первая выгода, у тебя появится шанс продолжать учиться и развиваться.

Во‐вторых, параллельно развитию и росту у тебя увеличится доход. Чем больше новых идей ты предложишь компании, чем больше нового узнаешь и чему‐то новому научишься, тем выше будет доход, так как ты сможешь креативно мыслить.

В-третьих, у тебя появится свободное время, так как новые сотрудники, которые пройдут обучение, освободят тебя от некоторых обязанностей.

В-четвертых, если ты попросишь дать отпуск, тебе его дадут, потому что тот участок работы, который ты вела, без тебя не будет “хромать”, благодаря тому, что ты подготовила кадры, которые в любой момент смогут тебя заменить. Ты здесь как инженер, ты построила систему. Поэтому мы в любой момент можем спокойно отправить тебя в отпуск.

И, в‐пятых, если вдруг с кем‐то из нас что‐то случится или мы переедем жить в другой город, то благодаря системе, которую ты построила за эти годы, ничего не будет потеряно».

Вот так надо объяснять, именно такое видение надо правильно донести до сотрудников. Некоторые из них работают по три‐пять лет, делают много полезного для компании. Но если мы не успели оцифровать их знания и опыт, или они не захотели этого делать из‐за жадности, а потом переехали жить в другой город, то все, что они построили, разрушится, и когда на их место придет новый сотрудник, он будет начинать с нуля.

А это расходы, затраты и нервотрепка для владельца бизнеса. Именно он потеряет время и ресурсы, а не кто‐то другой. Это важный момент, учитывайте его.

Оцифруйте бизнес и правильно донесите до сотрудника, что это для него большая выгода. А для тех, кто не хочет слушать ваши объяснения, не хочет понимать вас, есть прекрасное задание, которое поможет его убедить. Возьмите два любых шестизначных числа, например, 672523 и 128197, дайте этому человеку ручку и бумагу и попросите их умножить. Сядьте рядом и посмотрите, как он будет это выполнять.

Я даю гарантию, что 98 % людей не смогут этого сделать. Откуда взялся этот вывод? Я на тренингах иногда даю такое задание, и из 500–700 человек, сидящих в зале, только три‐пять человек дают правильный ответ, у 97–98 % людей не получается.

После этого надо сказать сотруднику: «Посмотри, сколько времени ушло на попытку умножить эти числа». Обычно требуется 15–20 минут, чтобы только попробовать выполнить это задание.

А затем дайте калькулятор и попросите умножить эти числа на нем. На это потребуется максимум полминуты. Не напрягаясь, не переживая, без всякой нагрузки. Когда человек это сделает, задайте ему следующий вопрос: «Объясни мне разницу между классическим пониманием знаний, которые ты накопил за 5–10 лет, и технологией?»

А разница между этими понятиями в том, что классические знания нужно приобрести и накопить. В этом случае у кого‐то получается принять правильное решение, а у кого‐то не получается. При этом компания оплачивает работу, дает время два‐три‐четыре месяца или полгода‐год, а в итоге получает не желаемый результат, за который и выплачивается зарплата, а тот, которого смогли добиться эти сотрудники.

А как же технологии? При их помощи можно решать самые сложные задачи. Можно любому обычному, среднего ума сотруднику дать в руки продукт высоких технологий (прибор, устройство, аппарат), научить пользоваться им, и он сможет добиться крутых высоких результатов. Это похоже на пример с калькулятором.

После такого примера надо сказать непонятливому работнику: «Если с калькулятором получается быстро и правильно выполнить задание, тогда давай оцифруем знания, которые есть у тебя в голове, опыт, который ты накопил, чтобы человек, который пришел в компанию со средним интеллектом и средним уровнем знаний, тоже смог добиваться результатов, каких добился ты. Сейчас ты один такой в компании. А представь, что сотрудников с крутыми результатами будет сотни. Соответственно, наша компания будет быстро развиваться. Поэтому давай поможем ей в этом».

И вот с таким объяснением можно оцифровать все. Когда я рассказал об этом методе Курмету, он с энтузиазмом взялся за дело, и постепенно его команда смогла оцифровать весь бизнес. Я этот путь рекомендовал многим ученикам, в итоге все они получили очень крутые результаты.

План действий для оцифровки бизнеса.

1. Описать результативные действия.

2. Расписать все стандарты, нормативы, регламент и все оцифровать.

3. «Мягкий» вход в компанию новых сотрудников, обеспечить адаптацию за короткий срок.

4. Упаковать бизнес со всеми бизнес‐процессами, чтобы легче было масштабироваться.

Сохранение опыта – это залог вашего будущего процветания

Сохрани в своем телефоне

Сохранение бесценного опыта: ключ к безотказной работе и непрерывному развитию. В современном динамичном мире успех бизнеса напрямую зависит от его устойчивости к изменениям. И одним из важнейших инструментов, обеспечивающих эту устойчивость, является системный подход к управлению.

Система – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, действующих для достижения общей цели.

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Стиль управления руководителя

За годы своей работы я видел много разных вариантов. Я не говорю о классических стилях, которым обучают в менеджменте: демократичный, либеральный или авторитарный. Я сейчас не о том, чтобы выбрать на каком‐то этапе один из этих стилей. Этому я обучаю на курсах, в группе наставничества, детально объясняю, какой предпочтителен в определенных ситуациях.

Сейчас я расскажу о стилях управления руководителя с несколько другого ракурса. За годы моей работы я заметил, что есть два типа руководителя. Один из них постоянно ищет в любом сотруднике его потенциал. Рассмотрим на примере: предположим, что сотруднику дали 10 заданий, пять он сделал хорошо, три на оценку «более‐менее», а два даже не успел начать. Получается 50 % работы сделано, а остальные 50 % не выполнены.

Давайте назовем этот стиль категорией «А». Руководитель начинает фокусироваться на том, что сделал сотрудник, и благодарит его. Он говорит: «Послушай, ты молодец, вот это ты хорошо сделал, а вот это просто отлично, мы так долго этого ждали. Предыдущему сотруднику не удалось выполнить это задание, а у тебя получилось». То есть акцент делается на том, что он выполнил хорошо. И благодаря такому подходу руководитель поднимает самооценку сотрудника.

А потом переходит к тем пунктам, которые он не сделал, и спрашивает, почему не получилось, что помешало, какие выводы он сделал. Соответственно, сотрудник чувствует себя более уверенно и спокойно объясняет: «Знаете, я здесь не успел, здесь у меня не получилось» и т. д.

И в этот момент руководитель категории «А» подсказывает: «Знаешь, попробуй вот так или вот так», дает советы, показывает направления, одним словом, демонстрирует эмоциональное взаимодействие, заинтересованность, оказывает поддержку сотруднику, чтобы он справился с задачами, чтобы он смог.

А затем дает новый срок, новые стандарты, и говорит: «Если тебе не хватает ресурсов, давай я дам тебе помощника. Если не хватает знаний, давай мы направим тебя на курсы, которые помогут тебе это сделать. Давай я посоветую тебе литературу. А если ты не силен в этой сфере, наймем эксперта, чтобы ты вместе с ним во всем разобрался и сделал работу вовремя». То есть он раскрывает потенциал сотрудника.

Я за годы работы с людьми кое‐что понял. Чем больше поддерживаешь сотрудника, чем больше помогаешь ему, если он чувствует, что ты доверяешь ему, что, работая с тобой, он совершенствуется, и ты воспринимаешь его ошибки не как конечный результат, а как промежуточный, соответственно, этот сотрудник начинает больше себя проявлять. Он перестает бояться ошибок и будет продолжать добиваться нужного результата. Он раскрывается, учится на ошибках, повышает уровень профессионализма. Это один стиль.

Получается, что руководитель категории «А» фокусируется на сильных сторонах сотрудника и раскрывает его способности, помогает проявить лучшие качества. И если у него что‐то не получается, руководитель в зависимости от ситуации либо нанимает помощника, либо направляет на дополнительные курсы, а при необходимости находит эксперта в данной сфере.

В общем, он взаимодействует с сотрудниками, чтобы они для выполнения поставленных задач повышали квалификацию, приобретали новые знания, находили нестандартные методы решения.

А есть руководители категории «Б», они делают все наоборот. Объясню на том же примере. Сотруднику дают 10 заданий, и складывается точно такая же ситуация: с пятью он отлично справился, три задания не довел до результата, а два вообще не сделал, потому что не успел или не смог по каким‐то причинам. Ситуация одна и та же, но что делает руководитель категории «Б»? Он максимально фокусируется на недостатках, недоделках, недоработках сотрудника. Он говорит ему: «За что я плачу тебе зарплату? Может быть, стоит убрать у тебя комиссионные, может уменьшить бонусы, раз ты каждый месяц половину заданий не выполняешь, мне эти твои оправдания надоели!»

Такой руководитель вынужден сам погружаться в каждую букву, в каждую мелочь работы сотрудников, потому что его сознание так настроено, ему хочется докопаться до всех недостатков и упущений. У него такое мышление. Он в работе любого сотрудника видит недоработки, изъяны, недочеты.

На что человек направляет свое внимание, это и определяет человека. Если человек постоянно ищет недостатки, это становится привычкой, профессиональным взглядом. И отражается на его поступках.

Если вы обратите внимание, милиционеры (полицейские) видят в большинстве окружающих их людей потенциальных преступников, даже добропорядочных граждан они подозревают в правонарушениях, потому что в силу профессии постоянно об этом думают.

Соответственно, руководители категории «Б» добиваются меньшего по сравнению с руководителями категории «А», потому что люди вокруг руководителя категории «А» совершенствуются, развиваются и со временем начинают помогать ему.

А у руководителя категории «Б» даже у сотрудников с потенциалом формируется комплекс неполноценности, ведь постоянно акцент делается на их недоработках и упущениях. Они боятся ошибаться, многие задания они не будут доводить до конца, потому что начинают думать: что бы мы ни сделали, руководитель все равно скажет «переделать».

Поэтому принесут недоделанную работу как полуфабрикат, а потом руководитель будет сидеть над каждой мелочью, над каждой буквой и говорить сотруднику: «Это сделай так, а это сделай так». Сотрудник пойдет и сделает так, как сказал руководитель, а потом принесет обратно на утверждение.

Это удобные сотрудники. У этих людей талант не раскрывается, интеллект не работает в полную силу. И самое главное, даже потенциал хорошего сотрудника не будет использован в полной мере. Это очень плохо. Мы убиваем креативность.

Мне очень жаль руководителя категории «Б». При первом же удобном случае хорошие кадры покинут его. Они уйдут туда, где их будут ценить и уважать, потому что здесь они не почувствовали связи от сердца к сердцу. Помните, отношения – на первом месте.

Должна быть связь от сердца к сердцу, должно быть доверие и уважение! Это надо уметь создавать в команде. Да, иногда мы ссоримся, настаиваем на своем, чувствуем дискомфорт, но знаем, что надо работать ради лучшего результата.

А когда достигается наилучший результат, это всех вдохновляет, помогает команде подняться на новый уровень. Соответственно, это вдохновит еще большее количество людей. И появится самоуважение, потому что уважать себя можно только за великолепный результат.

Двенадцатая заповедь Руководитель должен принимать системные решения

Разница между разовыми и системными решениями

Бизнес как шахматная игра, и ты должен обдумывать несколько ходов вперед. Большинство людей этого не делают.

(Тед Тернер)

Руководитель должен внедрять в компании систему, он организует слаженную работу всех сотрудников и ищет варианты решения проблем как лекарство от боли, лечащее саму болезнь, а не симптомы. Он отвергает меры, приносящие временное или одноразовое улучшение.

Он находит пути решения проблемы, чтобы она больше не препятствовала развитию компании. Он ищет системное решение, а не разовое, скажем, одно действие – один результат. Он должен устранить причину возникновения проблемы, а не ее последствия.

Руководитель должен понимать, что одноразовое решение не дает долговременного успеха, потому что через короткие промежутки времени снова и снова придется принимать подобные решения и решать одну и ту же проблему, которая будет периодически возникать.

Например, если у вас постоянно накапливаются остатки товара, надо найти решение, которое поможет вам не допускать подобного накопления или стабильно избавляться от них.

Если у вас утечка кадров, вы должны разработать систему, которая сама будет решать эту проблему. Она будет правильно подбирать и обучать персонал, находить наиболее подходящую должность каждому сотруднику и эффективно использовать кадры.

Если у вас слабые продажи, вы должны разработать систему увеличения продаж, в частности, через эффективный маркетинг, рекламу, увеличение количества торговых точек, формирование отдела продаж, создание колл‐центра и т. д.

Не надо просто менять агентов, потому что это разовое решение. Лучше организуйте их обучение работе с клиентами. Системное решение тем и отличается от разовых, что, приняв его, вы получаете результаты на длительный период.

Любая налаженная система будет продолжать работать и в случае, если уволится директор или менеджер по продажам. Именно поэтому руководитель должен принимать системные, а не разовые решения.

Например, вас не устраивает доход. Думайте над тем, как разработать и наладить систему, которая позволит обеспечить стабильный рост вашей прибыли.

(Рис. 18)

Или вас подводит здоровье. Внедрите в вашу жизнь систему, которая поможет улучшить физическое состояние и поддерживать его на заданном уровне. Это может быть здоровое питание и стабильные занятия физкультурой и спортом.

Всегда принимайте системные решения. Если вы на собрании сотрудников обсуждаете одни и те же проблемы, это значит, что вы ходите по кругу. И это признак того, что вы принимаете разовые решения.

Научившись принимать системные решения, вы будете снимать с повестки дня проблему за проблемой, а это значит, сможете двигаться вперед, а не топтаться на месте. Тогда на каждом собрании вы будете обсуждать не одни и те же проблемы, а другие, свойственные новому этапу, что и является прогрессом. И признаком того, что вы принимаете системные решения.

Если у вас низкие продажи, и вы начинаете решать эту проблему через скидки и акции, это разовое решение. А если разработать эффективную систему продаж, которая будет генерировать деньги по нарастающей, тогда это будет системное решение.

(Рис. 20)

Когда у вас не хватает денег для развития бизнеса, вы берете займы или используете кредиты, но, опять же, это разовое решение. А если создадите рынок сбыта и постараетесь получать доход с рынка, то есть создадите востребованный продукт и каждый раз, когда вам будут нужны деньги, будете держать фокус на увеличении продаж, а не искать деньги, это как раз системное решение.

Деньги, которые вы берете у инвесторов или банков, все равно надо будет вернуть. Деньги, которые вы берете на рынке, можно считать вашим доходом.

Когда у вас появится системное мышление, вы начнете искать и находить системное решение любой проблемы, что поможет вам долгое время не возвращаться к ней снова и снова, в связи с чем появится больше свободного времени. В итоге вы получите более значительный результат, приложив гораздо меньше усилий.

Системное мышление

Эффективность действий определяется умением использовать системный подход. Например, есть люди, одно действие которых дает всего один результат, а есть другие, одно действие которых дает 10 результатов. У кого‐то одно действие дает 100 результатов, у другого – 1000 результатов, у третьего 100 тысяч результатов.

(Рис. 21)

Например, Джоан Кэтлин Роулинг, написала серию книг о Гарри Поттере и много лет получает авторский гонорар, в том числе за экранизацию ее романов. В итоге она стала миллиардером. Джек Ма основал компанию Alibaba Group, которая сделала его миллиардером.

Есть люди, которые один раз проявили талант и создали новое лекарство или новый, перспективный продукт, а затем это изобретение долгие годы приносит им постоянный доход.

Развивая системное мышление, вы сможете создать продукт, который будет приносить вам доход долгие годы. Чем более популярным он будет, чем большему количеству людей он принесет пользу и поможет решить их проблемы, тем больше вы будете зарабатывать. Если вы проанализируете успех богатых людей, то сразу увидите подтверждение этому.

Задайте себе вопрос: почему одни реализуют свои мечты, а другие нет. Ведь большая часть населения земли живет примерно 60–70–80 лет, при этом активно работают до 50–65 лет, а некоторые и до 70. Надо отметить, что большинство людей, которые сегодня считаются очень богатыми, когда‐то начинали с нуля.

Кто‐то за эти годы успевает стать миллиардером, а кто‐то кое‐как обеспечивает минимальный доход. Ресурс времени предоставляется почти одинаковый – 24 часа в сутки, период жизни – от 60 до 80 лет. Но итог и достигнутое качество жизни совершенно разные. Это и есть результат наличия или отсутствия системного мышления.

Развивая системное мышление (как и мышление творческое), вы сможете увидеть, где находятся ресурсы, которые вам нужны для достижения ваших целей, определить, какие люди необходимы для этого, подсчитать, сколько денег вам потребуется и где их достать, узнать, каких партнеров найти, какую команду создать и т. д.

Для того чтобы все компоненты собрать и объединить в одно целое, чтобы они работали эффективно и без перебоев, необходимо системное мышление. Оно поможет организовать работу так, что все составляющие будут работать слаженно, как механизм часов.

Системное мышление помогает сбалансировать все стороны вашей жизни, а это работа, семья, здоровье, творчество и духовная сфера.

Важно сбалансировать рабочий день. Труд надо распределить равномерно, чтобы легко и без особого напряжения сил и воли вы могли выполнять дела и получать результаты. Есть два метода самореализации: это «Пирамида Маслоу» и «Колесо баланса».

Пирамида Маслоу

Пирамида Маслоу – это модель человеческих потребностей в виде пирамиды, предложенная американским психологом Абрахамом Маслоу. Еще одно название пирамиды Маслоу – иерархия потребностей. Впервые она была описана в 1943 году в статье «Теория человеческой мотивации».

Маслоу выделяет пять главных потребностей человека, распределив по степени важности и объяснив такое построение тем, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах.

1. Физиологические потребности. К ним относится воздух, еда, питье, кров, одежда, тепло, сон – все, что необходимо для выживания человека. Человек инстинктивно стремится обеспечить себя всем необходимым для жизни, а уже потом, когда эти потребности удовлетворены, двигается дальше.

2. Потребности в безопасности. Это отсутствие прямых угроз жизни и здоровью, защита от природных катаклизмов, социальная стабильность, финансовая безопасность.

3. Социальные потребности или потребности в любви и принадлежности. К этим потребностям пирамиды относятся социальные отношения: семейные и родственные связи, дружба, чувство доверия к другим и принятие человека окружающими его людьми.

4. Потребности в уважении. Маслоу разделил эти потребности на два вида: самоуважение (чувство собственного достоинства, личные достижения, независимость от других) и стремление к уважению со стороны других. На этой ступени человек нуждается в признании и хочет добиться статуса и уважения в обществе.

5. Потребность в самореализации. Самореализация по Маслоу – это возможность человека заниматься тем, для чего он создан. Человек на этом этапе максимально использует свои таланты и старается реализовать свой интеллектуальный и духовный потенциалы. Он постоянно работает над собой, изучает новое, старается «завтра быть лучше, чем сегодня». Это желание развивать свой потенциал – высшая потребность в иерархии Маслоу.

Сам Маслоу считал, что его теорию можно применять в бизнесе (управление персоналом) и менеджменте. В 1965 году он опубликовал книгу «Эупсихическое управление», в России ее издали под названием «Маслоу о менеджменте».

(Рис. 22)

На сегодняшний день иерархия потребностей, разработанная А. Маслоу, считается универсальной и как нельзя лучше описывает механизм воздействия на уровень мотивации работника, исходя из его потребностей. Согласно теории Маслоу, люди удовлетворяют свои потребности, двигаясь от низших к высшим.

Поэтому любые потребности начинают мотивировать только после того, как удовлетворены потребности всех предыдущих уровней. Это означает, что люди в первую очередь прикладывают усилия к удовлетворению неудовлетворенных потребностей самого низшего уровня.

А в самом низу пирамиды находятся физиологические потребности. Последовательно идут потребности в безопасности, в социализации, в признании и, наконец, в самореализации.

Сформировав представление о том, какие потребности не удовлетворены у каждого отдельного сотрудника, руководитель сможет эффективно влиять на его мотивацию, используя соответствующие методы воздействия.

При этом именно заработная плата для многих людей является решающим фактором при выборе работы и одним из важнейших видов мотивации в процессе трудовой деятельности. Потому что люди будут стараться сначала удовлетворить низшие потребности: это еда, питье, одежда, жилище, тепло, безопасность. Потом уже обратят свое внимание на более высшие – это социальные потребности, потребности в уважении и самореализации.

Если у сотрудника неудовлетворены физиологические потребности, значит, мотивация должна быть денежной в виде дополнительных выплат, премий, бонусов, которые будут выплачиваться за эффективное выполнение обязанностей, конкретные достижения и отличные показатели работы. Без мотивации работа сотрудника превратится в формальное выполнение должностных функций, без энтузиазма, усердия, творческого подхода.

Так, если удовлетворение физиологических потребностей не будет соответствовать норме, принятой в данном обществе (среднему уровню жизни), то вручение наград и упоминание заслуг работника (потребность признания и самоутверждения) не будут его мотивировать.

А если денежные вознаграждения уже в должной мере не мотивируют сотрудника, стоит задуматься о том, какие из его потребностей не были удовлетворены. Возможно, повысив уровень социальной защищенности и тем самым удовлетворив его потребность в чувстве безопасности, руководитель сможет добиться от работника большей эффективности.

Также стоит обратить внимание на возможности самовыражения. Для получения полного удовлетворения от работы сотруднику может не хватать творческой свободы.

Только после удовлетворения физиологических потребностей, потребностей в безопасности, социальных потребностей, потребностей в уважении и признании человек достигает уровня потребности в самореализации.

Колесо баланса

Вторая теория, которая будет интересна для руководителей, называется «Колесо баланса». Колесо баланса – это методика самоанализа, которую создал американский бизнесмен и коуч Пол Майер. По ней все параметры (сферы) нашей жизни взаимосвязаны, а это значит, что все эти параметры жизни нужно развивать одинаково, а для этого надо регулярно анализировать каждый из них.

В классическом варианте определено восемь сфер: карьера, семья, друзья, здоровье, хобби, деньги, отдых, саморазвитие.

Каждый человек может добавлять любые другие важные для него сферы жизни. Поэтому надо нарисовать круг, а затем разделить его на такое количество секторов, сколько сфер жизни вы считаете важными для вас, а затем проанализировать их.

(Рис. 23)

Например, одна из сфер – это здоровье, то есть надо делать все для укрепления здоровья. Другая сфера – это деньги. Надо иметь доход, чтобы обеспечить себе и своей семье благополучную жизнь. Следующая сфера – это семья. Надо быть реализованным в семейных отношениях тоже. Еще одна – это признание в обществе. Любой человек стремится быть уважаемым человеком в обществе. Никто не хочет быть изгоем.

Следующая сфера – это образование, интеллект.

Очень важно, чтобы человек был образован и интеллектуально развит. Иначе он будет неинтересным человеком для других.

Следующая сфера – уровень его духовности, а это внутренний мир человека, религия, благотворительность, моральные ценности и т. д. Духовная сторона тоже должна быть развита, в противном случае он будет жить без надежды, потому что в духовности есть надежда, а в пессимизме ее нет.

Духовность помогает преодолеть тяготы жизни, которые встречаются на жизненном пути. Это необходимая сторона жизни человека. Конечно, в разных трактовках она слышится по‐разному, но я очень хорошо понял, что, если у человека один из параметров не развит, это сильно влияет на качество жизни.

Другая сфера – это достижения. Есть люди, которые много работали ради высоких результатов и многого добились, но в ущерб другим сферам – здоровью, семье.

Еще одна сфера – карьера. Например, кто‐то сфокусировался на карьере, хорошо поднялся, у него высокая должность, но он так и не смог вовремя создать семью или семья осталась без внимания, из‐за чего потом распалась. Все силы, все время ушло на карьерный рост, и таких людей много.

Например, кто‐то выбрал политическую стезю, все свое время тратил на пиар, теледебаты, популярные мероприятия, общение с электоратом, повышая свой рейтинг. И в итоге стал политическим лидером, но дети выросли без того уровня воспитания, на которое надеялись родители, и духовные ценности у детей совсем не те, что должны были быть.

Также есть люди, которые ушли в религию и отвергают этот мир. Они стремятся быть благонравными, главное для них – ахират, то есть загробный мир, а этот мир они считают преходящим. «Если есть кусок хлеба и стакан воды, можно прожить день», – рассуждают они. И становятся отшельниками, уходят в монахи, отвергая реальную жизнь.

Или кто‐то занимается физической культурой, но не развивает свой ум. У него нет интеллектуального развития. Я знаю парня, который два часа утром и два часа вечером занимается в тренажерном зале. Я ему сказал: «Если ты хочешь так усиленно тренироваться, тогда тебе надо для баланса развиваться и в других сферах или стать профессиональным спортсменом, а не любителем, чтобы это приносило тебе доход».

Есть люди, которые кичатся богатством, но для народа ничего не делают. Авторитета у них нет, в социуме их не уважают, потому что добропорядочность им чужда.

У такого человека есть деньги, но ему не дано умение заставить богатство служить людям. Он может накопить материальные ценности и однажды внезапно умереть. И все, что он собрал и накопил, разойдется быстрее, чем он думал. Бывает и так.

А кто‐то в ущерб своему здоровью постоянно занимается бизнесом. Когда‐нибудь он поймет, что здоровье важнее всех благ, но вернуть подорванное здоровье будет уже невозможно.

Мне жаль бизнесменов, которые настолько заняты работой, что забыли про свою жизнь. У них есть бизнес, но полноценной жизни нет. Такое ощущение, что они сделали из своего бизнеса золотого тельца, которому поклоняются.

Человек осознанно или неосознанно чему‐то благоговеет. Например, если вы тратите много времени на какое‐то занятие, значит, вы выбрали его объектом поклонения. Если человек круглые сутки занимается бизнесом, не обращая внимания на здоровье, в ущерб семье, не думает о социуме, не заботится о родителях, это означает, что он из бизнеса создал золотого тельца. Помните, во времена Моисея евреи из украшений сделали золотого тельца и поклонялись ему.

Этим я хочу сказать, что колесо баланса дает шанс человеку намного быстрее реализоваться, намного быстрее стать богатым и успешным. Это действительно так, колесо баланса помогает разбогатеть. Соблюдая баланс во всех параметрах жизни, человек становится успешным.

Поэтому если нам удастся соблюдать баланс во всех сферах, у нас появится больше шансов быть богатыми людьми. Я придерживаюсь философии колеса баланса.

Я не говорю, что теория Маслоу не является актуальной, она очень актуальна. Когда человек нуждается в самом необходимом, ему не до других. Это факт.

Но из опыта я хорошо понял, что при сбалансированном развитии всех направлений жизни у нас больше шансов добиться успеха. И мы можем добиться его. Я так и делаю. И у меня, Слава Богу, получается. Я очень благодарен Всевышнему за то, что у меня все получается.

Необходимо развиваться гармонично: и в сфере духовности, и в сфере академического интеллекта, и в сфере физического развития, и чтобы в социуме были хорошие, благожелательные отношения. А еще надо создать семью, прожить счастливую жизнь. Жизнь одна, и ее надо прожить счастливо.

Самое интересное, что я прочитал о колесе баланса в 1997–1998 годах и с того времени считаю эту теорию правилом жизни. Даже мои книги написаны по принципу: «каждый человек может стать сильной личностью».

Когда я начал двигаться по этому принципу, у меня все стало получаться. Получилось и в социуме заслужить уважение, создать замечательную семью, у меня прекрасные дети, которых я очень люблю, и хорошая семья, которой горжусь. Мне очень повезло с моей семьей. И общество, в котором я живу, замечательное. Меня уважают люди, мои ученики, друзья, партнеры. А это очень приятно. Я очень благодарен судьбе, что Аллах дал мне такие возможности.

(Рис. 24)

Есть очень много талантливых людей, которые не понимают этих важных правил, поэтому то чересчур загружают себя, то просто бездельничают. Когда человек так работает, ему постоянно приходится напрягать силу воли, чтобы взяться за решение той или иной задачи.

Когда вы равномерно распределяете нагрузку, вам не нужно будет постоянно психологически настраивать себя. Одно и то же действие вы доведете до уровня автоматизма, а когда у вас сформируются привычки, которые будут вести вас к цели, тогда вам сила воли уже не понабиться. Не нужно будет себя заставлять. Выполнение действий, которые ведут к успеху, для вас станет обычным делом.

Это значит, что, развивая в себе привычки, мы превращаем наши действия в систему, которая помогает преодолевать препятствия. Развивайте в себе привычки, которые помогут легко совершать действия, приближающие нас к цели.

Развивайте привычки

Нам надо осознанно понять, что есть привычки, которые ведут к бедности, а есть те, которые ведут к богатству. Богатство и бедность, успех и неудача – это все является, по большому счету, результатом привычек человека.

Если у кого‐то привычки богатого человека, рано или поздно он обязательно станет богатым. Но если у человека нет этих привычек, он неизбежно придет к бедности, вопрос времени.

Как это происходит? Один раз ты совершаешь поступок, потом повторяешь еще три-пять раз, и это превращается в привычку. Привычки формируют характер, а характер определяет образ жизни. Когда это происходит, человек не задумывается.

Для достижения успеха дисциплина необходима. Но постоянно соблюдать дисциплину не всем хватает воли. Постоянно себя уговаривать, думать об этом, заставлять делать – трудно, потому что устаешь морально от усилий, которые ты прилагаешь.

Самый легкий путь – формировать привычки, которые приведут к успеху. И постепенно отказаться от тех, что тебя разрушают. Например, много спать – это вредная привычка, которая порождает безволие.

Можно сделать таблицу вредных привычек, которые разрушают вас. И таблицу привычек, которые приведут вас к успеху. Давайте для начала рассмотрим вредные привычки. Например, спать до обеда, брать в долг, заниматься расточительством, то есть тратить больше, чем зарабатываешь. Тратить время впустую, часами смотреть телевизор, сидеть в интернете, гуляя по соцсетям, сквернословить, лгать, курить, пить, то есть совершать поступки, которые причиняют вред здоровью, – также вредные привычки. И это все накапливается и формирует портрет человека, его образ.

Теперь давайте рассмотрим привычки, которые ведут к богатству: читать книги, вести здоровый образ жизни (то есть делать зарядку, бегать по утрам, заниматься физическими упражнениями и т. д.), вовремя совершать молитву, вставать рано утром, откладывать деньги, постоянно учиться чему‐то новому, изучать современные технологии, которые помогают в бизнесе или в работе, добиваться результатов, то есть постоянно совершенствоваться.

Есть огромное количество привычек, которые богатые люди в себе формируют и поэтому становятся богатыми. С такими привычками легче.

Если сказать бедному человеку: «Ты же тоже можешь стать богатым», он назовет столько барьеров и трудностей, которые мешают ему это сделать. Видите, это образ мышления бедного, который отличается от образа мышления богатого.

Богатый человек ищет возможности, а бедный видит препятствия. Об этом можете прочитать в моей книге «Стратегия мышления богатых и бедных людей», в ней я обстоятельно раскрываю эту тему.

Я рекомендую также обязательно прочитать и другие мои книги: «Талисман победителя» и «Я и деньги». А затем «Как стать миллионером на территории СНГ». Честно скажу, никогда не думал, что знания, содержащиеся в ней, будут такими актуальными в данный момент. Советую внимательно прочитать все рекомендованные книги, и вы тоже, иншааллах (если пожелает Бог), станете миллионером.

(Рис. 25.) Таблица самоконтроля.

Как спортсмен становится чемпионом? Просто он находит в себе силы каждый день делать одни и те же физические упражнения, а со временем это превращается в образ жизни. Это системный подход.

Точка прорыва

Системное мышление помогает найти точку прорыва. Недавно, прилетев в аэропорт, я задумался, ведь в любом аэропорту мира мы видим продукцию компаний «Шанель» (Chanel), «Гуччи» (Gucci), «Киндер» (Kinder), «До́льче и Габба́на» (Dolce & Gabbana), «Армани» (Armani). Это мировые бренды.

В книжных магазинах по всему миру я вижу книги Наполеона Хилла, Джека Кэнфилда, Роберта Кийосаки, Брайана Трейси и других известных авторов.

Во всех магазинах, где продается видеопродукция, можно найти на полках фильмы киностудий Голливуда: «Парамаунт пикчерз», «Коламбия Пикчерз», «Уо́рнер Бра́зерс» и других. Во всех городах мира мы видим магазины спортивной одежды с продукцией компаний «Адидас», «Пума», «Найк», «Рибок» и т. д.

Этот факт говорит о том, что надо найти точку прорыва в своем бизнесе. Иногда одно правильное действие может заменить пять лет трудоемкой работы.

Роберт Кийосаки в одной из книг писал, что первый бестселлер он выпустил на свои деньги. Потом был приглашен на программу Опры Уинфри, и после этого продажи его книг пошли вверх, достигнув в итоге цифры в 20 миллионов экземпляров.

Когда Рэй Крок встретился с братьями Диком и Маком Макдональдами, то сразу увидел концепцию «Макдональдс», которая впоследствии превратила его компанию в процветающую империю и лидера в области фастфуда через франшизу.

Стив Джобс, побывав в гостях у друга и увидев, как тот смог нажатием клавиш перенести текст на экран монитора, сразу понял, что этому изобретению огромный рынок сбыта обеспечен. Это точка роста. Благодаря этой встрече Apple стала всемирно известной компанией.

Системное мышление помогает увидеть точку прорыва в бизнесе. Работая длительное время на различных рынках и развивая разный бизнес, я понял, что одно точечное действие может сэкономить 5–10 лет жизни. Вы сможете благодаря этому действию оказаться в точке, к которой конкуренты могут прийти гораздо позже.

Один из моих бизнесов начинался в 2021 году с парфюмерных магазинов Rich Aroma. На сегодняшний день в этом бизнесе у меня 286 магазинов. Моя цель – к 2030 году иметь 20 000 магазинов по всему миру. Этот бизнес распространяется по франшизе. В другом моем парфюмерном бизнесе, который я начинал в 2009 году, работают 47 магазинов.

Системные решения

Сохрани в своем телефоне

Помните: успех не случается сам собой. Он является результатом целенаправленной работы, постоянного анализа и поиска новых точек роста.

Найдите свою «точку прорыва» и делайте точечные удары в этом направлении, и тогда вы обязательно достигнете успеха.

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Дело в том, что занимаясь этим бизнесом с 2009 года, я со временем понял, что успешным становится не тот, кто много работает, а тот, кто нашел точку прорыва в бизнесе и регулярно совершает точечные действия в этом направлении.

Системно анализируя и определяя, какие действия дали больше положительных результатов, надо стараться увеличить количество именно этих результативных действий.

Используя системное мышление, я определил все результативные действия, расписал их, сформировал систему для их регулярного и систематического повторения. И система развивается без меня.

Недавно на собрании партнеров я задумался над тем, сколько часов и сколько дней я потратил на эту компанию за весь период ее существования.

Оказалось, что всего 20 дней, плюс ежеквартальный стратегический анализ отчетов и корректировка целей, на что уходило несколько часов. Если собрать все затраченное время, получится всего два месяца за три года. Это результат принятия системного решения.

Тринадцатая заповедь Быть заинтересованным в росте своих сотрудников

Высшее руководство должно тратить 40–50 % времени на обучение и мотивацию своих сотрудников.

(Бак Роджерс)

Руководитель должен быть заинтересованным в профессиональном росте сотрудников. Он должен повышать их квалификацию, вкладывать деньги в обучение.

Мне часто говорят: мы обучаем сотрудников, а они уходят. Такое бывает. Но я знаю статистику: из 10 обученных сотрудников трое могут уйти, а семеро останутся. И эти семеро окупят все ваши расходы на обучение и принесут вам немалую прибыль.

Если вы не обучаете сотрудников, в конечном счете их некомпетентность в каких‐то вопросах обернется убытками.

Слабый руководитель выращивает последователей, сильный руководитель выращивает лидеров. Лидер – это человек, который умеет решать сложные вопросы на своем уровне. Если же ваш сотрудник не умеет решать такие вопросы, значит, он сидит не на своем месте.

Лидер тот, на ком заканчиваются проблемы, потому что он их решает. Если проблема остается нерешенной и даже переходит на другой, более высокий уровень, значит, ваш сотрудник, отвечающий за это направление, не обладает необходимыми для этой должности качествами.

Очень важно составить программу для сотрудников. Сильный руководитель, общаясь с ключевыми сотрудниками, составляет программу развития для каждого из них. Вы должны быть заинтересованы в их профессиональном росте. Никто, кроме вас, этим заниматься не будет. Вам это делать выгодно, потому что развитие персонала определяет развитие компании.

Повторяю, если вы не обучаете сотрудников, это обстоятельство негативно скажется на развитии компании, в лучшем случае она будет топтаться на месте без всякого прогресса.

Конечно, программу профессионального развития нужно составлять не со всеми сотрудниками, включая грузчиков и водителей, а только с ключевыми.

А для всех сотрудников необходимы программы развития личности, их надо обучать таким направлениям, как командная работа, создание благоприятной, позитивной атмосферы в компании, формирование командного духа, командная культура, личная ответственность за результат и т. д. Для достижения целей компании кадры надо учить нужным навыкам.

Мы обучаем на наших курсах наставничества владельцев бизнеса, а в нашей академии «САМО» своих сотрудников. Особенно настаиваем на том, чтобы они прошли тренинг «Как стать сотрудником № 1»

Заинтересованность в росте сотрудников

Сохрани в своем телефоне

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Когда команда пройдет этот тренинг, у всех ее членов тут же изменится мышление.

Дело в том, что 97 % сотрудников думают, что работают на кого‐то. Только 3 % сотрудников считают, что работают на себя. Именно они успешны по карьере и по доходам. На самом деле все люди работают на себя. Их доход зависит от их компетенции.

Чем больше человек развивается и чем больших результатов добивается, тем выше будет его доход. Мы с вами знаем, что если человек умеет зарабатывать 3 тысячи долларов в месяц, то он никогда не пойдет работать за тысячу долларов.

Я считаю, что единственный человек, который работает только на себя, это тот, кто работает за зарплату. Большинство из них будут работать, пока их все устраивает. Как только появятся проблемы в компании или начнется кризис со всеми его последствиями, большинство сотрудников уволятся и будут искать более подходящее и комфортное место работы, оставив владельца компании наедине со всеми проблемами, тяготами и невзгодами, хотя большую часть проблем создали именно эти люди.

Ведь проблемы сами по себе не появляются, их создают люди. Например, большие остатки, низкий уровень продаж, неокупаемая реклама, просроченные товары, большая задолженность перед поставщиками, плохой учет и контроль, плохой сервис, низкое качество товаров и т. д. Корень всех этих проблем компании – это некомпетентные сотрудники.

Я считаю, что единственный человек, который работает для всех, это работодатель. Бизнесмен платит всем, а если что‐то останется, оставляет себе. Но часто ничего и не остается. Взял деньги, немного подержал в руках и отдал другим.

Бизнесмен платит налоги, выплачивает зарплату, отдает за аренду помещения, выделяет на сохранение экологии, платит государству за растаможку, банкам за услуги и кредиты, телевидению и другим средствам массовой информации за рекламу, перевозчикам за логистику, оплачивает коммунальные услуги: свет, отопление, водоснабжение и т. д. Он платит всем.

За счет налогов, которые он заплатил, строятся школы, выдаются пенсии, выплачивается зарплата врачам, учителям и чиновникам, содержится армия и возводятся государственные объекты.

Поэтому я считаю, что именно бизнесмен платит всем. Это факт и правда, как она есть. Зачастую ничего не остается ему самому. А если что‐то останется, я думаю, это по милости Аллаха награда за то, что он берет на себя риск, за моральное и психологическое напряжение, которое он испытывает, за его компетентность и профессионализм.

Ведь бизнесмены, которым не хватает профессионализма, разоряются, а потом долгие годы выплачивают долги, теряя из‐за переживаний и стрессов здоровье. Вот настоящая правда на тему «кто на кого работает».

Поэтому обучайте сотрудников, чтобы у них в приоритете были человеческие ценности. Люди, ставящие превыше всего моральные ценности, работают с душой. Организуйте работу так, чтобы каждый сотрудник почувствовал себя нужным, значимым человеком, независимо от занимаемой должности.

Система непрерывного обучения персонала в Японии

Обучению персонала в Японии уделяют большое внимание, оно включает в себя как самообучение, так и обучение в профессиональных заведениях. Основное убеждение японцев в том, что постоянное обучение приводит к совершенствованию мастерства.

А достижение мастерства приводит человека к удовлетворению. Целью обучения является также подготовка к более ответственной работе и продвижению по службе.

Обучение происходит без отрыва от производства, в роли наставников выступают специально подготовленные инструкторы, обучают по принципу «смотри и учись».

В Японии постоянное обучение является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно восемь часов в неделю, в том числе четыре часа за счет рабочего времени и четыре часа за счет личного.

Четырнадцатая заповедь Оцифровать и сделать технологичным свой бизнес

Инновация отличает лидера от последователя.

(Стив Джобс)

Руководитель должен находить возможности оцифровать и сделать технологичным свой бизнес, оцифровать все важнейшие направления деятельности своей компании, чтобы система эффективно работала, а он мог видеть все показатели развития и при необходимости вносить коррективы.

Конечно, это очень трудно сделать, потому что многие сотрудники будут противиться этому процессу, понимая, что в итоге выявится их некомпетентность в тех или иных вопросах.

А руководитель должен понимать, что если он не оцифрует свой бизнес, компанию ждет крах, потому что она не сможет наравне конкурировать с соперниками.

Простой пример: если при поставках помидоров в Москву будет выявлена одна коробка с гнилыми помидорами, при оцифрованном бизнесе можно будет по номеру поддона и коробки легко найти того, кто укладывал помидоры в эту коробку и халатно отнесся к своим обязанностям. Ранее я рассказывал о подобном случае на примере компании «Йигит» из Туркменистана.

Самостоятельно вам тяжело будет это сделать, поэтому не пытайтесь сами писать техническое задание. На опыте я знаю, что если самому разработать техническое задание, то оно будет не таким, каким должно быть, а таким, каким у вас получится его написать в меру своего багажа знаний и понимания предмета. Вы же не специалист в этой области, а скорее всего, любитель. И ваши сотрудники не смогут справиться с задачей.

Поэтому лучше наймите профессионального эксперта, который в этом деле «собаку съел». А лучше экспертную организацию, которая специализируется на этом направлении. И пусть она неделю, три или даже целый месяц детально изучает со стороны всю деятельность компании.

Также наймите менеджера по качеству. Он проанализирует весь бизнес‐процесс, выявит проблемы, определит, почему они повторяются, и будет контролировать качество продукции. Выявленные проблемы нужно устранить, потому что беспорядок, который они создают в деятельности компании, нельзя автоматизировать. В противном случае вы получите автоматизированный беспорядок.

Если техническое задание будет написано без внедрения менеджера по качеству, у вас автоматизируется беспорядок. В этом случае проблем станет еще больше. Поэтому сначала должен поработать эксперт.

Когда будете нанимать компанию для написания технического задания, договоритесь, что она будет контролировать подрядчика. Реализация техзадания должна проводиться под наблюдением специалистов, которые его подготовили. Только в этом случае можно надеяться на успешное выполнение.

Последовательность действий такова: сначала нанимаете менеджера по качеству, он выявляет проблемы, ненужные звенья, нестыковки бизнес‐процесса, после чего вы их устраняете и оптимизируете процесс. Затем нанимаете экспертную компанию и договариваетесь по двум пунктам. 1. Они пишут техническое задание, за что вы платите определенную сумму. 2. Вы нанимаете подрядчика, а экспертная компания должна контролирует его работу, за что вы платите отдельно.

Ни в коем случае не экономьте на этом. Вы сами не сможете проконтролировать точную реализацию технического задания, даже не пытайтесь. Доверьтесь специалистам в этой области. На выполнение задачи потребуется время от трех месяцев до года.

Один мой ученик из Ташкента заказал техническое задание и заплатил за него 50 тысяч евро турецкой компании. Кто‐то скажет, что это много, но на самом деле это не так. В его компанию было вложено 42 миллиона долларов, в нее входили три завода, в штате числились 1,8 тысяч человек, но компания была убыточна. Сумма ежегодного погашения кредитов составляла 10 миллионов долларов. Общая сумма долга по кредиту равнялась 40 миллионам долларов. Компания попала в очень сложную ситуацию, которая могла привести к краху.

Когда он меня спросил, что делать, я ответил, что, если продолжать так работать, компания погибнет, а значит, ему немедленно все нужно оцифровать и сделать технологичным свой бизнес.

Он выполнил пошагово наши рекомендации, сначала нанял менеджера по качеству, он выявил проблемы в деятельности компании, эти проблемы были устранены. Затем заказал солидной компании подготовить техническое задание, заплатив ей 50 тысяч евро, и еще столько же отдал за осуществление контроля над его реализацией. Другой компании заплатил 100 тысяч евро за создание программного обеспечения.

После того как работа была выполнена, число сотрудников сократилось на 1,2 тысяч человек, и компания стала прибыльной. На весь процесс ушло больше года. Деятельность предприятия была настолько оптимизирована, что человеческий фактор уже ни на что не влиял.

Благодаря этим мерам расходы сократились, прибыль увеличилась, компания стала технологичной. Все действия выполнялись на самом высоком уровне: от изготовления бетона до круглосуточной доставки по всем объектам клиентов.

Если вы этого не сделаете, какой‐нибудь вчерашний студент заберет ваш бизнес, и даже ваш 20‐летний опыт ничем вам не поможет.

Полезная информация

Wildberries (Россия)

После оцифровки оборот компании Wildberries (Россия) в 2019 году увеличился на 88 %, до 223,5 млрд рублей по сравнению с 2018 годом. Наиболее значительная динамика роста продаж отмечена в четвертом квартале: оборот вырос на 96 %, до 82,7 млрд рублей, а число ежедневных заказов в декабре 2019 года достигло 750 тысяч.

И год от года обороты компании быстро увеличиваются. В 2022 году оборот онлайн‐ретейлера Wildberries вырос по сравнению с 2021 годом на 98 % и составил 1,669 трлн рублей. Число проданных товаров за 2022 год выросло на 81 %, до 1,9 млрд единиц.

Полугодовой оборот Wildberries в 2023 году вырос на 94 %, значит, до 1,22 трлн рублей. В структуре GMV (совокупная стоимость всех проданных товаров) за полугодие продажи товаров составили 1,1 трлн рублей (+90 %), услуги продавцам и покупателям – 165,5 млрд рублей (рост в 2,3 раза).

Пятнадцатая заповедь Воспитать наследника из команды

Если твои планы рассчитаны на год – сей просо, если твои планы рассчитаны на десятилетия – сажай деревья, если же твои планы рассчитаны на века – воспитывай людей.

(Восточная пословица)

Руководитель должен правильно выбрать наследника из членов команды. Очень важно, кому вы передадите управление компанией. От этого зависит ее будущее. Если руководитель не придает этому значение, стоит ему отойти от дел, как компания начнет разрушаться.

Представьте, что вы едете на автомобиле и вдруг отпускаете руль. К чему это приведет? Автомобиль, не проехав и нескольких десятков метров, просто скатится в кювет или столкнется с другой автомашиной.

На этом примере я хочу показать, что произойдет с вашей компанией, если вы, не воспитав наследника, достойного продолжателя вашего дела, захотите уйти на заслуженный отдых. Вам надо построить компанию, а не ремесло.

Сильный руководитель создает отлаженную систему, которая формирует сотрудников и динамично развивает компанию. Фактически система обеспечивает безграничный рост и масштабирование. Если бизнес не масштабируется, значит, это не бизнес, а банальное предпринимательство.

Продолжатели дела Соитиро Хонды

Основатель одной из крупнейших автомобильных компаний мира Соитиро Хонда, который был не только президентом, но и инженером, вдохновителем, испытателем и душой корпорации, вышел в отставку в 1973 году.

Президентом фирмы стал человек из его команды и старый друг Хонды, знаменитый конструктор двигателей Кийоши Кавашима. Он был главным специалистом по двигателям в компании долгие годы, верным другом и соратником Хонды. Именно тот Кавашима, который создал своими руками первый четырехтактный двигатель Honda.

Как гласит легенда, объявив о своей отставке, Соичиро Хонда категорически запретил совету директоров компании когда‐либо ставить на руководящий пост кого‐то из семьи Хонда! Он сказал, что руководителя всегда нужно выбирать по его таланту, а не по принадлежности к фамилии. C тех пор в Honda больше не было директоров с этой фамилией, несмотря на то что у основателя есть дети и внуки.

После смерти ее основателя Соитиро Хонды в 1991 году компания пережила кризис, акции упали, поддержка акционеров сократилась, продажи падали.

В это сложное для компании время, дело Соитиры продолжил человек из его команды, Нобухико Кавамото, которого основатель компании всегда поддерживал. Сотрудником Honda он стал в 1963 году, начав свой путь в компании 27‐летним инженером‐конструктором. Проявив себя отличным специалистом, уже в 1968 году он сосредоточился на выпуске серийных автомобилей Honda. Кавамото был одним из разработчиков прародителя всех серийных городских двигателей Honda CVCC. Благодаря двигателю CVCC именно Honda Civic стал автомобилем 1973 года в Японии.

Наладив в составе команды производство серийных автомобилей, Кавамото в 1981 году вернулся в Формулу-1, став директором Honda, после чего автомобили компании три года подряд выигрывали 20 чемпионатов. В восьмидесятые годы он был не только руководителем своего направления «Гран‐при Хонда», но и действующим разработчиком технических новаций.

Успехи Кавамото были оценены руководством компании, в 1990 году он становится CEO Honda (президентом) при жизни Соитиро Хонда, а после его смерти берет на себя ответственность за судьбу автогиганта.

Именно тогда он показал компании, какими должны быть ее приоритеты, положив конец ее участию в гонках Формулы-1, несмотря на свою любовь к этим соревнованиям. А затем отодвинул коллег‐инженеров от управления и передал все полномочия производителям и маркетологам.

Кавамото изменил политику компании, начав ориентироваться на новые экологические нормы и стандарты, подчеркивая данные особенности в рекламных кампаниях. Он отказался от коллегиального стиля принятия решений и ввел вместо него строгое управление сверху вниз. Также исчезла священная японская система старшинства. Теперь сотрудникам стали платить и продвигать по карьерной лестнице только по заслугам.

Самым революционным нововведением из всех стало правило спрашивать потенциальных клиентов, чего они хотят от автомобиля, вместо того чтобы давать возможность инженерам придумывать дизайн, который, по их мнению, должен вызвать интерес у потенциальных покупателей.

Маркетинговые исследования показали, что население устало от скучных функциональных легковых автомобилей. Люди жаждали транспортных средств для отдыха (RV): фургонов и внедорожников, похожих на джипы, оснащенных по последнему слову техники.

C тех пор Honda выпустила серию RV, начиная с чрезвычайно успешного семиместного Odyssey в 1994 году, затем CR-V, Step Wagon, SM-X, а затем маленького Capa wagon. Нововведения дали свои плоды. В 1990 году, Honda имела прибыль в 0,5 млрд долларов, 1996 финансовый год закончился на прибыли в 1,78 млрд долларов.

Каждая из этих заповедей при их использовании в вашей деятельности будет развивать бизнес и в конечном итоге давать хороший результат. Их отсутствие в вашей практике может потащить вас назад.

Не забывайте об этом.

Заключение

Уважаемые читатели! На протяжении 25 лет я работал с людьми и за эти годы накопил значительный опыт. Знания, содержащиеся в книге «15 заповедей руководителя», являются чрезвычайно актуальными для любого, кто стремится стать руководителем и настоящим лидером, и они будут актуальны во все времена.

Многие мои книги написаны на фундаментальной основе, которая останется важной и через 100 лет. В моих работах есть вещи, которые не потеряют своей значимости, но также присутствуют вспомогательные аспекты, которые могут изменяться каждые три – пять лет.

Знания, изложенные в данной книге, помогут вам, независимо от того, какой организацией вы руководите и в какой сфере работаете – будь то компания, госучреждение или социальный проект. А если вы занимаетесь бизнесом, эта книга особенно поможет вам развиваться быстрее.

Я очень хочу видеть вас на вершине успеха, хочу, чтобы вы добились отличных результатов. Заходите на мой сайт и пишите мне, внедряйте знания в работу, а затем делитесь с нами своими успехами. Ссылка на сайт: https://davlatov.world/

Мы будем благодарны вам и обязательно ответим. Меня порадуют ваши новые достижения и успехи.

Когда я вижу, что у наших читателей и слушателей наших обучающих курсов появляются превосходные результаты, это вдохновляет меня продолжать работу и творить. Буду ждать обратной связи и ваших рассказов о том, как вы смогли применить на практике знания, полученные из этой книги.

Многие думают, что успех – это быстрый путь к вершине, а на самом деле путь к успеху тернист и невероятно сложен, подъемы, спуски, опять подъемы, снова спуски. К тому же с переменными циклами.

Поскольку время сильно изменилось, мы с вами сейчас живем в таком мире, в котором нет определенности, стабильности. Теперь стабильность гарантирует только постоянное развитие, беспрерывное изменение в ногу со временем, потому что стабильны только перемены. Будьте гибкими, постоянно развивайтесь, несмотря ни на что.

Жму вашу руку, обнимаю, до встречи на вершине успеха! Ждем от вас результатов!

С глубоким уважением, ваш друг, бизнес‐наставник с Востока, Саидмурод Давлатов

Библиотека :)

Вход в систему

Навигация